軟件項目將死的 27 個征兆
有時候我們會突然發(fā)現(xiàn)自己的項目正在走向注定的死亡。下面這些跡象可以讓你提早發(fā)現(xiàn)項目失敗的趨勢。
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在數(shù)月內(nèi)三次更改項目名稱。
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項目經(jīng)理決定，與其寫一個國際化的單一版本還不如針對某個國家寫一個完全獨立的版本。
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需求定義發(fā)布于開發(fā)工作開展 4 個月后。
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新聘請的R&D主管紙上談兵地表示，該項目將比計劃提前 6 個月完成，并且自吹自擂地保證無需經(jīng)過版本測試就可以直接發(fā)布給客戶。
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如果你是 web 開發(fā)人員，你用 HTML 文檔打開客戶發(fā)過來的壓縮文件，其網(wǎng)站腳本是需要集成到 web 應(yīng)用程序中去的。但是你打開 HTML 文檔，得到的竟然是 Microsoft Word 文件，以 HTML 格式保存的 Microsoft Word 文件。
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你發(fā)現(xiàn)公司之所以聘請你做顧問，是為了當(dāng)兩個競爭部門在關(guān)于使用哪種技術(shù)平臺的問題上發(fā)生爭執(zhí)時，讓你去做調(diào)解工作的。
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備忘錄上面說，你需要在一個 16 位的平臺上開發(fā)一個 64 位的應(yīng)用程序。
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開發(fā)人員不理解 spec 文檔，反正在做開發(fā)工作了就行；QA 團隊不知道如何測試，反正亂搞一通就算測試過了。
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關(guān)于項目預(yù)算，如果你發(fā)現(xiàn)超過一半的費用是花在網(wǎng)頁設(shè)計師創(chuàng)建主頁的 ps 模型上——而不去考慮這種設(shè)計方案是否可行?；蛘吣阕⒁獾匠汕先f行內(nèi)容將放在主頁上。
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用戶或者客戶要求添加新的功能，而不是集中注意力解決 bug 修復(fù)和性能增強的問題。
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有一個軟件開發(fā)最佳實踐的列表，然而你一條都沒有使用。
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項目平臺由 Windows 變?yōu)?MS-DOS。
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項目經(jīng)理要求你寫一個關(guān)于用戶要求的比較，但是卻沒有咨詢?nèi)魏螡撛谟脩簟?/p>
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將筆記存到文件中而不是相互發(fā)送，這些筆記成了即將到來的失敗的借口。
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狀態(tài)報告被視為是在違抗命令。
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新的 CIO 用他老東家那里的外行人替換了這里所有了解組織架構(gòu)知識的人。
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這是一個很大的項目，代號冰山?；蛘邽榱四茼樌晒Γ?jīng)過再三研究，項目命名為了鳳凰。不過真的很難說服自己這項目真的能夠鳳凰涅槃——浴火重生。
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即使是免費版本，客戶也深表不滿。
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關(guān)鍵任務(wù)項目（掌握了 80％ 的公司收入）的 PM 需要經(jīng)過三個月的接觸才能確定技術(shù)首選，同時還要一次性培訓(xùn)四個全新的開發(fā)人員。而此項目的最后期限則只給了三個月。
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你認識到在管理上必須堅持：在第一次代碼凍結(jié)后必須審查接口定義，然后放入版本控制。
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更換了 PM 并將項目從這個城市挪到了另一個城市。
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QA 團隊被告知，“我們只分配到三個星期的測試時間”，或者，“日期已經(jīng)定死了，我們必須在截止時間之前完成所有功能”。
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項目經(jīng)理決定嘗試敏捷方法“以節(jié)省時間”。
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手機和互聯(lián)網(wǎng)的影響：如果你在 New York 聘請了一位新的 PM，然后去參加了為期三天的 Frankfurt 地區(qū)的封閉式 CIO 會議，那么你回來她絕對會直接變成咆哮帝：因為她發(fā)過去的 email 你通通沒有回復(fù)（實際上你并不知道），也不知道她新的項目規(guī)劃。
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管理層決定花一百萬美元去建設(shè)兩萬元的項目。
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首席開發(fā)人員告訴你，保存所有數(shù)據(jù)庫更新的完整歷史記錄是應(yīng)用程序的要求，但是他還沒有來得及（其實是：不知道如何）去設(shè)計一個數(shù)據(jù)模型。于是他決定等以后再說。
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業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)/項目投資人假惺惺地說，“只要有創(chuàng)意什么支持都有。”再看前面：剛剛裁掉了 20％ 的員工，以及將已經(jīng)回收的硬件又拿出來使用，然后告訴你這是項目新的托管環(huán)境。
上述 27 條來自一些軟件開發(fā)人員和 IT 專業(yè)人士的口述，可能并不完整，歡迎各位指正。
英文原文：26 Ways To Know Your Software Development Project Is Doomed
