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在中國，并沒有多人少知道晏飛和他的茄子快傳。

關(guān)于晏飛，你能搜索到的信息，大抵是他曾經(jīng)在盛大創(chuàng)新院做過一款叫麥庫記事的APP產(chǎn)品，后來轉(zhuǎn)投聯(lián)想，在云服務(wù)集團任產(chǎn)品總監(jiān)，現(xiàn)在是茄子快傳的CEO。

茄子快傳的信息會多一些，最有名的關(guān)聯(lián)，是它孵化自聯(lián)想集團，2013年分拆出來，聯(lián)想集團董事長兼CEO楊元慶每次談到聯(lián)想的移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時，幾乎都要點名茄子快傳。

僅此而已。

但在印度，情況完全不同。在孟買、新德里、班加羅爾、古爾岡甚至任何一個城市，隨便拉上一個拿著智能手機的印度人，他/她的手機里基本都裝著“SHAREit”。這是茄子快傳在海外市場的名字。

在印度，它的用戶總數(shù)超過1.5億，傳輸了印度80%以上的智能設(shè)備內(nèi)容，與WhatsApp，F(xiàn)acebook等成為印度人購買智能手機之后的必選“國民軟件”。

怎么做到的？

晏飛說，最開始，我們也不知道。

1、無心種茄茄開花

和中國絕大多數(shù)出海的互聯(lián)網(wǎng)APP一樣，2014年茄子快傳剛進入印度時，晏飛并沒有多高的期待。

一來印度只是眾多國際市場其中之一，二來老東家聯(lián)想的手機在印度市場打天下，茄子快傳搭個順豐車，預(yù)裝在聯(lián)想手機里簡單推一推，也是很常見的做法。

但從Google Play、App Store等官方應(yīng)用平臺上反饋回來的數(shù)據(jù)，嚇了晏飛一跳。一年的時間，茄子快傳的用戶數(shù)幾何級增長，直接過億，每天的新增用戶數(shù)更是高達150萬。

那時候，茄子快傳剛從聯(lián)想分拆出來不久，整個團隊也就30多人（現(xiàn)在也只有60多人），在印度沒設(shè)任何辦公室，沒有雇傭過任何印度本地員工，本地推廣也基本沒做，用戶哪里來的？

聯(lián)想手機的順風車肯定起了些作用，但聯(lián)想在印度市場的手機出貨量每年1千萬部左右，還不至于讓茄子快傳的用戶這么短時間內(nèi)增速達到這個量級，肯定有其他更重要的原因。

晏飛于是連續(xù)派了幾批員工到印度，通過連續(xù)幾個星期的用戶使用習慣、市場環(huán)境、競品分析等深入調(diào)查，終于摸出了幾條線索。

一是印度沒有經(jīng)歷桌面PC互聯(lián)網(wǎng)普及，直接進入了移動互聯(lián)網(wǎng)時代，7成以上上網(wǎng)行為都是用手機完成。

二是印度的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施水平低，網(wǎng)絡(luò)環(huán)境糟糕，大約2/3的用戶還在使用2G和窄帶電話撥號上網(wǎng)，即使是一些酒店的付費WiFi，速度峰值也僅有100Kb/s。

三是印度智能手機普及率低但增速明顯。印度手機用戶達6億，滲透率超過47%，但智能手機僅占總手機用戶的10%左右，不過新增用戶非常明顯，很像2010年左右的中國手機市場。

四是印度貧富差距很大，四分之三的財富掌握在10%人手中，各邦的工資水準較低，普通網(wǎng)民對手機上網(wǎng)費用非常敏感。

五是印度手機用戶獲取互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容的渠道非常少，以致于還出現(xiàn)了專門的裝機客，通過給別人裝軟件、視頻、音樂、圖片等獲得收入。

有了這些核心線索，茄子快傳用戶幾何級增長的秘密也水落石出——和國內(nèi)其他快傳類網(wǎng)絡(luò)傳輸工具一樣，它不需要網(wǎng)絡(luò)，不消耗流量，就能夠傳輸各種資源。

說白了，就是不花錢。

而根據(jù)工具類軟件的特點，一旦一個印度用戶發(fā)現(xiàn)它好用，想把內(nèi)容傳給朋友，就必須動員朋友也安裝一個，也就相當于免費的二次、三次……N次傳播，如此，也就形成了幾何級甚至可稱之為“病毒式”的增長。

事實上，不只是印度，孟加拉國、南非、菲律賓、印尼、埃及等大量和印度情況類似的國家和地區(qū)，都能看到這種幾何級“病毒式”的增長。

2、抓住在中國失去的機會

如果把時間往回倒，就會驚奇地發(fā)現(xiàn)，茄子快傳在印度等新興市場的成長背景，與5-6年前微信在中國國內(nèi)的崛起時機有異曲同工之妙。

2009年，中國政府頒發(fā)了3G通信牌照，隨之而來的是一輪移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮，智能手機市場快速增長，移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)洶涌澎湃，移動支付、移動電商、移動社交、移動出行、移動旅游、移動閱讀等各個領(lǐng)域，都出現(xiàn)了一座座金礦等待挖掘。

如今的印度同樣如此。

2015年，印度政府提出了“數(shù)字印度”戰(zhàn)略，政策和基礎(chǔ)環(huán)境不斷完善。在政策刺激下，印度的創(chuàng)業(yè)浪潮也風生水起，很多外企辭職的印度員工和回國留學生，通過復(fù)制美國和中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的商業(yè)模式，推出了本地化的產(chǎn)品和服務(wù)。

所不同的是，在某些方面，印度的情況甚至優(yōu)于當時的中國市場。

比如，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)是從PC互聯(lián)網(wǎng)時代過渡而來，由于BAT三巨頭的存在，中國的移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)團隊最終的結(jié)局，不是被排擠凋零，就是被收購或并購。

而在印度，由于跳過了PC互聯(lián)網(wǎng)階段，沒有類似BAT這樣的巨頭把持市場，不用擔心被巨頭吃掉，對于所有創(chuàng)業(yè)團隊而言，都有機會成長為獨角獸甚至是巨頭。

晏飛說，這也是國內(nèi)諸多移動互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司進軍印度市場的重要原因之一。這樣一個國家人口僅次于中國、一個像極了5-6年前中國移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮初期、一個沒有巨頭威脅的印度市場，絕對是一個廣闊的待開發(fā)的藍海市場。

當然，和中國移動互聯(lián)網(wǎng)市場如今早已進入紅海一樣，對于更多這種想要“出海”的中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司而言，印度這樣的新興市場紅利，同樣有窗口期。

隨著“出海”新興市場的中國及美國移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)越來越多，全球移動互聯(lián)網(wǎng)市場中的各種潛規(guī)則與利益同盟，也會被逐漸帶入新興市場，錯過窗口期后，越晚出海的企業(yè)空間越窄，用戶獲取成本越高。

晏飛把這個紅利的變化分成兩個核心指標來分析，一是網(wǎng)絡(luò)狀況的改善，二是內(nèi)容獲取的便捷程度。從這兩個維度看，留給中國移動互聯(lián)網(wǎng)公司的紅利和窗口期大概還有3年。

3年后怎么辦？

兩條路。

***，借著印度等新興市場經(jīng)濟全球化、大力引進外資以及鼓勵創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的契機，組建當?shù)氐耐顿Y基金，幫助中國企業(yè)“出海”，幫助印度創(chuàng)業(yè)團隊做大，兩邊通吃。

第二，在紅利消失前，把產(chǎn)品從單個工具發(fā)展成為生態(tài)矩陣，打通數(shù)據(jù)平臺、應(yīng)用、用戶之間的通路，成為內(nèi)容分發(fā)平臺。

再往后一步，這個內(nèi)容分發(fā)平臺還可以強化社交屬性，進一步演變成社交平臺。

在中國國內(nèi)市場，想要這么干，可能得先問問BAT答不答應(yīng)，不過在那些充滿變數(shù)和機遇的新興市場，一切皆有可能。