“The best way to show that a stick is crooked is not to argue about it or to spend time denouncing it, but to lay a straight stick alongside it” ― D.L. Moody

(“驗(yàn)證一根木棒是彎曲的***的方法不是爭論或花時(shí)間去抨擊，而是放一根筆直的木棒在它旁邊” – 慕迪)

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現(xiàn)在越來越多的公司意識(shí)到，正確的、科學(xué)的使用云可以讓入云試驗(yàn)更簡單、經(jīng)濟(jì)和低風(fēng)險(xiǎn)。而且有這種試驗(yàn)文化的公司會(huì)在今天的市場有更多的競爭籌碼。試驗(yàn)帶來創(chuàng)新，這是實(shí)現(xiàn)新想法的史無前例的好時(shí)機(jī)。那么應(yīng)該從哪里著手呢?當(dāng)你在你的組織中創(chuàng)建試驗(yàn)文化時(shí)，四類“有所為和有所不為”是值得你去考量的。

1.管理預(yù)期

不是每次嘗試的結(jié)果都符合你的預(yù)期，但是每次嘗試都是學(xué)習(xí)和提高你運(yùn)營能力的機(jī)會(huì)。如果你的組織未形成一個(gè)“從失敗中學(xué)習(xí)”的習(xí)慣，那就從小事做起，確保讓每個(gè)人知道你把哪些項(xiàng)目當(dāng)作試驗(yàn)項(xiàng)目。你可以通過以下方式來管理你的項(xiàng)目利益相關(guān)方的預(yù)期 – 清楚地了解試驗(yàn)的意圖、你期望什么樣的產(chǎn)出、你怎樣測試和衡量結(jié)果、你想從中學(xué)習(xí)到什么。據(jù)我所知，如果管理者知道他的組織會(huì)從試驗(yàn)中學(xué)到什么或使它變得更好的話，即使這個(gè)試驗(yàn)沒有什么確定地產(chǎn)出，他們也會(huì)對(duì)這個(gè)試驗(yàn)心存感激。

不要從每個(gè)人都要求有產(chǎn)出的項(xiàng)目著手

如果你是一個(gè)試圖創(chuàng)建實(shí)驗(yàn)文化的變革推動(dòng)者，在你的變革旅程中不要從每個(gè)人都要求有產(chǎn)出的項(xiàng)目著手。例如我不會(huì)建議你在年終預(yù)算上做試驗(yàn)。我曾經(jīng)合作的一個(gè)CEO告訴過我失敗是可以有的，除非當(dāng)它不可以失敗的時(shí)候。接受一個(gè)增長的過程，慢慢增加你進(jìn)行的試驗(yàn)，不要超出你的組織的可接受范圍。

2.鼓勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃試驗(yàn)

每個(gè)組織都有自己的方式來決定哪些項(xiàng)目獲得技術(shù)資源。不幸的是，一些組織現(xiàn)在把技術(shù)或IT部門當(dāng)成成本中心并且想象與實(shí)際相去甚遠(yuǎn)。好的想法可以來自任何地方，當(dāng)然當(dāng)它來自于項(xiàng)目之外的時(shí)候，大部分的技術(shù)專家都有其獨(dú)特的觀點(diǎn)。對(duì)于那些剛開始使用云的組織來說情況尤其如此——把云應(yīng)用于項(xiàng)目上的人處于實(shí)施試驗(yàn)的***位置，這些試驗(yàn)利用了使業(yè)務(wù)從云中受益的***的能力。協(xié)助維護(hù)你的團(tuán)隊(duì)的提議，將你的員工置于可以影響執(zhí)行團(tuán)隊(duì)投資的項(xiàng)目上。

在你知道怎樣評(píng)價(jià)這個(gè)試驗(yàn)時(shí)再開始它

你期望把時(shí)間花在正確的試驗(yàn)上，確保從中學(xué)到的內(nèi)容可以提高你的運(yùn)營能力和產(chǎn)品。在讓你的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行一個(gè)試驗(yàn)之前，你應(yīng)該知道他們會(huì)評(píng)測什么以及怎樣去評(píng)測。如果你在測試你的網(wǎng)站新功能，什么樣的指標(biāo)意味著成功?頁面瀏覽量?點(diǎn)擊量?放棄量?這種小但重要的盡職的調(diào)查行為將迫使你的團(tuán)隊(duì)首先去思考為什么他們要進(jìn)行這個(gè)試驗(yàn)。這也將迫使你的團(tuán)隊(duì)優(yōu)先進(jìn)行正確的試驗(yàn)。

3.考慮DevOps的制度化試驗(yàn)

一個(gè)DevOps的文化也許是把試驗(yàn)制度化帶到您組織的有力途徑。將運(yùn)行所構(gòu)建的與自動(dòng)化結(jié)合起來可以大大減少發(fā)布改變的時(shí)間，允許你更頻繁地發(fā)布并在失效時(shí)更快回滾。成熟的DevOps組織也制定A / B測試框架，讓他們同時(shí)嘗試不同的用戶體驗(yàn)和不同的用戶群，看看哪一個(gè)效果***。

不要懷疑你的團(tuán)隊(duì)

懷疑是阻礙你團(tuán)隊(duì)的“最有力”的方法，并且打開了失敗之門。當(dāng)你學(xué)會(huì)適當(dāng)?shù)仡A(yù)期試驗(yàn)、評(píng)測它們，并對(duì)它們進(jìn)行快速迭代，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在你開始懷疑之前你會(huì)接受你的方法。確保你的團(tuán)隊(duì)在思考正確的評(píng)測試驗(yàn)方式，并且提出尖銳的問題是十分必要的。但是與其質(zhì)疑他們交付的能力不如幫助團(tuán)隊(duì)解決問題。人們傾向于跟隨相信他們能成功的***。

4.鼓勵(lì)整個(gè)組織參與

當(dāng)你通過試驗(yàn)開始快速交付的時(shí)候，組織的其它成員將會(huì)被你的方式所吸引。那就拉他們進(jìn)來。嘗試進(jìn)行覆蓋不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的編程馬拉松，讓你的股東幫助確定怎樣測評(píng)試驗(yàn)，向你的組織詢問他們想進(jìn)行哪個(gè)領(lǐng)域的試驗(yàn)。但并不是每個(gè)公司選擇給他們員工時(shí)間來試驗(yàn)，他們通常吹捧這個(gè)為競爭優(yōu)勢(shì)。至少這種活動(dòng)能提高員工們的士氣和黏性。在我在亞馬遜任職期間里，我發(fā)現(xiàn)任何人只要能夠通過思考和書面形式表達(dá)試驗(yàn)，通常能得到機(jī)會(huì)嘗試一下。這是我們特殊的文化的一部分，也是一個(gè)用來吸引和留住創(chuàng)新者和創(chuàng)造者的重要手段。

不要讓試驗(yàn)延緩或中止交付

不要讓你的團(tuán)隊(duì)因?yàn)橹皇且粋€(gè)試驗(yàn)而拖延交付。雖然失敗和學(xué)習(xí)都是允許的，但在試驗(yàn)中未交付是不允許的。軟件仍舊需要被交付測試，通常它也需要被放到生產(chǎn)環(huán)境的流量中被測評(píng)。試驗(yàn)并不意味著你可以推遲評(píng)測或降低質(zhì)量。畢竟你依舊是在運(yùn)營業(yè)務(wù)。

作者介紹

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史蒂芬﹒奧本

史蒂芬·奧本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亞馬遜AWS 擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略總經(jīng)理。奧本與多名企業(yè)技術(shù)高管合作，在云如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果、加快創(chuàng)新和簡化流程方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略分享。在加入亞馬遜AWS 之前，奧本曾在道瓊斯擔(dān)任***信息官 (CIO)一職，他通過借力 AWS 和其他軟件即服務(wù) (SaaS) 合作伙伴，引入現(xiàn)代軟件開發(fā)方法、實(shí)現(xiàn)降低成本、執(zhí)行云優(yōu)先政策。這些轉(zhuǎn)型變革加快了產(chǎn)品開發(fā)周期并提高了全部業(yè)務(wù)線的生產(chǎn)能力，這其中就包括《華爾街日?qǐng)?bào)》、MarketWatch.com、道瓊斯通訊社及Factiva。奧本還曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股權(quán)和消息平臺(tái)擔(dān)任不同的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);2008 年，奧本創(chuàng)建彭博體育(Bloomberg Sports)并擔(dān)任***技術(shù)官 (CTO)。