本文主要涵蓋的內(nèi)容如下：

• 敏捷Scrum模式概貌
• Scrum Team的組成與角色分工
• 團隊的日?；顒?/li>

敏捷Scrum模式概貌

開發(fā)管理的痛點

• 開發(fā)過程的各個環(huán)節(jié)的明確邊際，造成信息傳遞鏈條過長，溝通成本以及問題反饋效率低?，F(xiàn)行的多數(shù)團隊，其溝通方式多數(shù)是鏈式傳遞的，從產(chǎn)品->架構->開發(fā)->測試這樣一個過程。然后就是每個人都希望做完自己規(guī)定的職責后可以當甩手掌柜，最后結(jié)果是下游環(huán)節(jié)在出現(xiàn)問題的時候把責任習慣性推給上游環(huán)節(jié)。測試不管大局，拼命找開發(fā)的所謂的“漏洞”，而開發(fā)則去說架構沒有設計好，架構則找產(chǎn)品茬說產(chǎn)品啥YY需求。這樣最明顯的特征就是測試似乎績效很好，但是產(chǎn)品質(zhì)量依然一塌糊涂。這里引出一個公司管理的一個很現(xiàn)實的問題，在小團隊規(guī)模開發(fā)模式下，以個人還是以團隊的方式考核KPI和事?
• 新技術的引入(微服務、容器化)，不再適應大軍團作戰(zhàn)，而是需要匹配的靈活的端到端團隊。在一個分層比較多的組織里面，最難做到的是管理水平化，往往在團隊外增加“保姆式”的組織或監(jiān)控流程。這樣團隊除了日常的工作，還要疲于應付那些水平管理所帶來的溝通、會議等。這樣整個團隊都在疲于加班，但是事情依然無法按時完成。
• 客戶的需求變化已經(jīng)不再局限于整體產(chǎn)品購買，而是傾向于業(yè)務快速迭代，大軍團作戰(zhàn)已經(jīng)難以快速交付、快速變更。如何配合客戶的業(yè)務變更成為傳統(tǒng)大型產(chǎn)品銷售型企業(yè)最大的挑戰(zhàn)。因為一個客戶的產(chǎn)品已經(jīng)難以復制性再交付給下一個客戶了。在這樣的市場條件下，如何將系統(tǒng)更大程度的拆解與靈活組裝考驗架構設計能力，也同樣考驗開發(fā)組織形式的變更能力。

敏捷開發(fā)不是個新鮮事物，但是隨著微服務、容器化等新技術理念的推出，敏捷開發(fā)找到了更合適的切合點而已。

什么是Scrum敏捷開發(fā)

幾個值得思考的問題：

• 團隊對于需求范圍是否有自主性?
• 開發(fā)范圍是否是根據(jù)時間倒排?
• 是流程管控開發(fā)人員，還是人主導流程?

在有市場交付壓力的團隊中，最容易遇到的問題就是倒排時間。因為交付內(nèi)容與交付日期已經(jīng)先確定了，然后當遇到開發(fā)瓶頸的時候，第一個想到的就是給團隊增加人手。但是別忘了一個經(jīng)典的說法，一個女人生一個孩子需要9個月，那么9個女人是否可以一個就生出一個孩子呢?答案是顯而易見的。另外一個說法就是，如果所有的需求都是高優(yōu)先級的，那么所有的需求都是低優(yōu)先級的。

具體什么是Scrum敏捷開發(fā)，大家可以參考一下這本書：<<Successding with Agile Software Development with Scrum>>

不過還是跟大家強調(diào)一點，流程是死的，人是活動，需要根據(jù)團隊情況進行變通。

區(qū)別

現(xiàn)在已經(jīng)不流行敏捷開發(fā)，而是流程DevOps了。其實可以這樣說，不以敏捷開發(fā)為基礎的DevOps都是耍流氓。

Scrum不是等同DevOps，也不等同與現(xiàn)在更流行的SRE的概念。(具體SRE是什么，大家可以搜索一下)。DevOps和SRE將運維管理引入到開發(fā)團隊中，將運維情況與開發(fā)形成一個閉環(huán)，是開發(fā)更能有效的考慮實際使用情況。個人理解，其三者的關系如下圖：

"scrum vs devops vs sre"

困境

雖然很多時候，大家都覺得敏捷開發(fā)， DevOps等理念都很好，但是就是很難去實行，最大的借口就是原來需要做的事情太多。但是這個時候，無論是團隊還是管理者，需要停下腳步，做下思考，因為你遇到的情況很可能與下面這個圖類似(來自互聯(lián)網(wǎng))：

"hard work"

公司形態(tài)與Scrum模式

不同的公司業(yè)務形態(tài)是否Scrum的方式都一樣呢?我的理解是核心是相通的，方式是靈活適配的。主要分為兩種主要形態(tài)：

• 自運營或服務形式提供
• B2B模式的產(chǎn)品開發(fā)

自運營/服務模式Scrum流程概貌

參考下圖：

"operation mode"

在自運營的場景下，市場人員和產(chǎn)品的策略管理者(SPM)來探討大的產(chǎn)品方向，然后業(yè)務分析師(BSA)做相應的規(guī)劃，然后各個子產(chǎn)品Owner，俗稱Product Owner(PO)根據(jù)這些輸入制定各自產(chǎn)品的Backlog，然后規(guī)劃各自產(chǎn)品的迭代。這里引出一個問題，怎么將抽象的需求或者業(yè)務需求拆解到各個子產(chǎn)品中呢?一般的做法是頂層有對應的架構師(俗稱首席架構師)，他來規(guī)劃產(chǎn)品的邊界，與大的需求的拆分。但是這樣的人比較難找，因為他既要懂得業(yè)務，還要設計整體體系的架構，還要能分解需求邊界等等。如果你遇到這樣的人，千萬不錯過。

在自運營或者以服務的形式向客戶提供支持的場景下，每個子產(chǎn)品的PO自行規(guī)劃迭代范圍，自行規(guī)劃上線時間。不是所有的特性都要完成才能上線。對于跑的快的團隊，其實可以將某個需要別的子產(chǎn)品配合的特性的提前上線的，盡管這個特性還沒有真正能使用。對于產(chǎn)品關聯(lián)依賴的特性，則可以通過PO間的Scrum2Scrum協(xié)調(diào)解決。(后面講)

B2B的Scrum流程概貌

參考下圖：

"b2b mode"

在B2B的產(chǎn)品銷售模式下，很難做到各自獨立的子產(chǎn)品對客戶發(fā)布，因為客戶需要的是一個Turn Key的交鑰匙模式。在這種模式下是否就不可以做到敏捷開發(fā)呢?其實也不然。

和前面的自運營模式不同的是，各個子產(chǎn)品不會發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境中，但是各個子產(chǎn)品依然可以根據(jù)自己的節(jié)奏做發(fā)布。只是需要在特定的時間，將各個子產(chǎn)品的組合起來做一次基線測試和聯(lián)調(diào)，出一個整個產(chǎn)品的基線版本就好。這里需要主要的是，不用拉齊各個產(chǎn)品的版本節(jié)奏，而是根據(jù)時間點對不同的子產(chǎn)品做版本選擇就好。另外集成測試團隊只是在需要的時候臨時組建，而不是固定的團隊。切記，平時這些集成測試的人員應該在各個子產(chǎn)品的團隊中。各個子產(chǎn)品間的集成測試應該在功能特性完成時就獨立去做了。這個基線測試更像是集成的回歸測試。

Scrum 2 Scrum

對于產(chǎn)品比較龐大的系統(tǒng)而言，一個業(yè)務流程很可能涉及多個子產(chǎn)品，這樣就需要不同的團隊的PO/SA一起做協(xié)調(diào)與溝通了。

"scrum 2 scrum"

通常是Chieft SA召集(平臺類產(chǎn)品)或者Businss System Analyst(業(yè)務類分析師)召集。Strategy Product Manager和Release Project Manager也會參與進來。這個需要注意的是，要避免團隊與團隊間的人員交叉協(xié)調(diào)與溝通，因為這樣會導致團隊效率極其低下。團隊間的溝通最好由PO/SA統(tǒng)一在這個會議上協(xié)調(diào)。

另外就是，對于阻礙別的團隊進展的需求，應該優(yōu)先解決(不一定是完成整個特性，如提供對應的接口也是一種形式)，避免團隊間等待的情況發(fā)生。

這個會議更多的是對于需求范圍的確定，以及團隊間的協(xié)調(diào)，不討論具體的方案細節(jié)。原理上不同的團隊都是接口間的依賴，方案可以由各自團隊的SA負責。

對于是否需要對每個團隊的方案進行評審和把控，取決與團隊情況。因為比較難有幾個都對整體系統(tǒng)的每個模塊的方案細節(jié)都清楚的。當然如果有，則可以成立Change Control Board(CCB)來做專門的架構評審。

Scrum Team的組成與角色分工

對于Scrum團隊的組成，一直沒有一個很好的定義，人數(shù)的多少總是爭議的焦點。另外就是當遇到變化的時候，到底是給團隊增加人手還是有別的好的方式呢?從實踐看，對于一個團隊的事情變化，負荷變重后，最好的方式重新成立一個Scrum團隊接管新的任務遠遠比給團隊增加人手的方式容易的多。畢竟新人的加入在一段時間并不能給團隊產(chǎn)生正向的價值，因為需要溝通融合。保持Scrum團隊的穩(wěn)定性是首要原則。那么什么樣的規(guī)模的團隊比較合適呢?或許和7這個數(shù)字比較有緣吧(我家的車牌就有777 -:))，團隊的規(guī)模在7個人左右的規(guī)模比較容易操作，一來溝通的成本比較低，二來無需安排特定的人員做管理類的工作。這樣整個團隊都會聚焦在具體的事情上。

團隊的組成方式：1-1-3-2，如下圖：

"scrum team"

這里需要注意的是，在這樣的規(guī)模團隊溝通不再是鏈式的溝通方式，而是有PO和整個團隊傳遞需求，SA和整個團隊傳遞技術。這里沒有真正意義的管理者，團隊是自管理，高度自治。

PO的職責

• 根據(jù)MRD(平臺類產(chǎn)品可選)來分析和定義PRD并設計解決方案
• 競品分析、外部數(shù)據(jù)收集，自我提出制定產(chǎn)品提升需求
• 并規(guī)劃產(chǎn)品的Roadmap，制定版本計劃
• 選定每個迭代的Scope，對團隊內(nèi)澄清需求
• 組織planning game, 組織產(chǎn)品開發(fā)中特性的Demo，組織驗收每個版本的交付。組織回顧會議，總結(jié)和提升團隊能力。
• (平臺類)收集業(yè)務產(chǎn)品反饋，推動業(yè)務對于新特新的使用
• (平臺類)運營產(chǎn)品，收集產(chǎn)品運行數(shù)據(jù)，支撐業(yè)務日常使用的方案支持等
• 與架構師配合，規(guī)劃產(chǎn)品的技術改進

這里需要再此強調(diào)的是，PO需要能夠控制團隊的開發(fā)節(jié)奏，屏蔽外界對于團隊的干擾，同時還要展現(xiàn)團隊的核心價值。千萬不要做成傳聲筒的角色。

SA的職責

• 產(chǎn)品的技術實現(xiàn)架構的設計
• 指導開發(fā)成員的開發(fā)
• 指導測試成員的測試設計
• 驅(qū)動測試自動化
• 組織Design Review、Code Review、Test Design Review等
• 與PO配合，規(guī)劃產(chǎn)品的技術改進
• (平臺類)指導業(yè)務團隊架構師對于產(chǎn)品使用的技術支持

SA是這個團隊的技術的代表，需要能代表團隊對外做技術的PK的功底。所以和PO的配合很重要，一個代表需求放，一個代表實現(xiàn)方。沒有哪方比哪方重要，關鍵是如何用技術的方式體現(xiàn)業(yè)務的更高價值。SA對于開發(fā)的技術能力的提升富有不可代替的責任。

Develper的職責

• 產(chǎn)品的技術實現(xiàn)
• 負責子模塊的詳細設計
• 負責自動化單元測試以及集成測試的開發(fā)
• 對產(chǎn)品的技術持續(xù)提升提供建議
• 對測試澄清技術細節(jié)、協(xié)助測試完善測試設計
• 確保代碼即時“可見”：Portal展示/Test Case Pass

最為開發(fā)，除了完成開發(fā)任務外，還需要對于業(yè)界的技術特別是開源的技術的敏感度。加入某些開源的項目，提供一些自己的代碼將是十分有意義的。如果能有自己的想法，自己創(chuàng)建出自己的開源例子那更加完美。不過國內(nèi)的開源情況，開源還是背靠公司表容易推進。

Tester的職責

• 產(chǎn)品的測試設計完善測試自動化工具與流程
• 驅(qū)動開發(fā)的完善與補充開發(fā)思考上遺漏
• 負責端到端的系統(tǒng)級測試、性能測試、穩(wěn)定性測試
• 為開發(fā)定位問題提供便利
• 產(chǎn)品的發(fā)布執(zhí)行

對于測試，這里需要多說一些。因為有些互聯(lián)網(wǎng)公司開始推行無測試的團隊。其實并不代表測試已經(jīng)不重要了，而是互聯(lián)網(wǎng)的快速變化使得對于測試人員的要求與開發(fā)一樣高了，而且團隊的運作已經(jīng)沒有辦法再預留出測試的空檔期了。不過這個還是要看團隊的情況，如果測試能夠從每個迭代就能開始做測試設計，那么測試獨立性還是有必要性的。如果團隊總是以開發(fā)主導，變化總是比較隨意(或者叫無法拒絕變化)，或許還是開發(fā)自己測試比較合適。

另外就是測試最重要的職責是測試設計，而不是開發(fā)的幫手，更不是給開發(fā)打雜。測試最重要的價值體現(xiàn)是找到架構、開發(fā)上的思維漏洞而不是bug的數(shù)量。如果還是用KPI的方式考核測試對于開發(fā)的bug的數(shù)量，除了助長開發(fā)與測試的矛盾，別無益處。

開發(fā)與測試的磨合

• 溝通、溝通還是溝通。
• 開發(fā)和測試的信息來源將都來自于產(chǎn)品需求，而不是開發(fā)是測試的上游
• 測試的定位的轉(zhuǎn)化。
• 在Scrum模式下，開發(fā)與測試的工作邊界將更加模糊。
• 測試有個最主要的功能是測試點的設計而不是通過復雜的重復性工作來體現(xiàn)測試的價值。
• 測試應該更好的思考如何提供便利的工具。讓定位問題和更加方便
• 開發(fā)則應該配合測試一起詳細review測試點的設計，并從而思考開發(fā)中潛在的問題。

團隊的日?；顒?/strong>