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【51CTO.com原創(chuàng)稿件】在16 年前，CTO是我非常想做的職位，那時候做夢都想做公司的 CTO 或者技術(shù)副總裁。多年過去了，我做過不止一家公司的 CTO，對于 CTO 這個職位，我在想，企業(yè)一定需要 CTO 嗎?

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我以前認為是不需要的，技術(shù)這些事兒可以讓各個團隊去干，CTO 自己不寫代碼，也不具體解決某個問題。

但是當(dāng)公司慢慢發(fā)展壯大的時候，你會發(fā)現(xiàn)技術(shù)團隊會遇到人員培養(yǎng)、各條技術(shù)線參差不齊的問題。

這個時候，是不是就需要 CTO 來發(fā)揮作用呢?其實企業(yè)是否需要 CTO，主要還是看 CTO 要做什么，他的主要工作職責(zé)是什么。

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CTO 需要了解的三大職責(zé)

一個企業(yè)如果設(shè)置 CTO 職位，那么 CTO 是干什么的?

技術(shù)方向上有前瞻性

不要選擇不適合當(dāng)前業(yè)務(wù)的技術(shù)，你需要不斷地增強技術(shù)能力，了解業(yè)內(nèi)狀況的能力;需要聽匯報、做判斷，能夠敏銳地找出來匯報說的哪些話是假的，避免技術(shù)方向被誤導(dǎo)，這件事情是非常重要的。

團隊管理能力

當(dāng)你有了 150 人的時候，已經(jīng)是相當(dāng)復(fù)雜的團隊了，如果繼續(xù)成長到 300 人、600 人，團隊管理就尤為重要了，內(nèi)部矛盾怎么處理，人員晉升怎么解決?

這就需要一些團隊管理上的規(guī)則，如果企業(yè)本身有較為完善的規(guī)則，那么直接延伸到技術(shù)團隊也管用，如果碰到了公司文化建設(shè)不好的情況，那就需要自己建立起團隊文化。

協(xié)作溝通能力

我覺得在協(xié)作方面是要分為道和術(shù)。

道是你對團隊、對人的價值的判斷，這個價值確定以后，其他的溝通都是執(zhí)行層面，這就好辦了。

溝通方法，那就是你的術(shù)，你和人打交道的時候，人是情緒化的，比如說你碰到同事，你二話不說就把他的不是數(shù)落一遍，然后給他好的建議，你覺得他能聽進去嗎?

結(jié)果顯然是聽不進去的。各個公司的文化不一樣，但是有個比較經(jīng)典的規(guī)則，就是所謂的三明治規(guī)則。

即為開始說點好聽的，讓他打開心扉接受你。中間說點不好聽的，是你讓對方做的事情和改進的事情，***再說幾句好的，鼓勵鼓勵，這是三明治的溝通方法。我個人覺得，如果你時間充分的情況下，這是一種比較良好的溝通方法。

當(dāng)你進行上下級協(xié)調(diào)時，可能會遇到 CFO、CMO 對你這塊兒不懂的情況，你說了他們聽不進去，這個問題背后的原因是什么?

他們可能根本不懂技術(shù)。很多 CFO、CMO 是文科出身，這個時候你要用對方的語言來說話，你有沒有站在他的業(yè)務(wù)角度解釋你的問題?

你要說我怎么幫到你的業(yè)務(wù)，而不是我為什么要從技術(shù)上這么做。如果你能解釋的通，可能一句話就把問題解決了。

歸結(jié)到***就是上升到企業(yè)策略，我這么做，和企業(yè)策略是怎么復(fù)合的，站在對方的角度去描述你的觀點，這樣對方才能接受，這里面的術(shù)就是用對方的語言來講話。

你要理解企業(yè)戰(zhàn)略，并且能夠用業(yè)務(wù)人員的話講問題，同時你自己要充當(dāng)一個商業(yè)與技術(shù)之間的橋梁。

CTO 需要做好的三件事

CTO 要做好哪幾件事情?***，帶隊伍。第二，定戰(zhàn)略。第三，拿結(jié)果。

帶隊伍

作為一個領(lǐng)導(dǎo)，首先要建立隊伍，讓隊伍有好的發(fā)展，使團隊能力越來越強。對于帶隊伍來說：

***是選人，我不太相信人會有太大變化，嚴進寬出，進來的時候要篩選得非常嚴格，進來之后就好好地用他。

第二是育人，人皆可塑造，找到比較聰明的人，用機制去培養(yǎng)他成長，我相信他總會發(fā)光。

第三是建立和保持團隊的文化，這是一個非常重要的角色。文化有多種定義，我個人認同的是一群人一起做事情的方法，就你團隊這些人而言，大家怎么做事兒?對于團隊中的文化，技術(shù)起多大作用?大家有沒有這個動力?這就是文化。

還有大家的協(xié)同工作、配合，是互相爭斗還是互相協(xié)助?是個人英雄重要還是團隊協(xié)作重要?

作為一個 CTO，你一開始就要想清楚你希望你的技術(shù)團隊中大家相互之間的工作將是一種什么樣的氣氛。

定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略是什么?看起來挺神秘的，其實并不復(fù)雜。我要到哪里去?目標(biāo)是什么?有一種分析方法叫競爭力分析法，例如，電商在未來是什么格局?幾家大的企業(yè)來切分市場，這是一種情況。

第二種，一家獨大。就是要分析到某個相對比較穩(wěn)定狀態(tài)的時候，我們的這個格局是什么樣?我在其中處于哪個位置?我的企業(yè)在哪個位置?

第二個，我現(xiàn)在在哪里，我們現(xiàn)在的競爭力處于什么樣的地位，我怎么從現(xiàn)在的位置走到那里去，可以是直線，可以是曲線，這些都沒有關(guān)系，但關(guān)鍵是我怎么走到彼岸去。

如果你要了解這個戰(zhàn)略是什么，你首先要問公司的戰(zhàn)略是什么?然后再去考慮你的技術(shù)團隊如何支持公司的戰(zhàn)略。

比如谷歌，它其實有一個夢想，是要通過技術(shù)來改變世界、改變?nèi)藗兊纳罘绞剑@樣的公司，它的技術(shù)團隊就是要不斷創(chuàng)新。

怎么培養(yǎng)戰(zhàn)略思考能力呢?***種，跟著公司做業(yè)務(wù)多思考。第二種，廣泛地吸取各種各樣的知識，整天琢磨。

在我剛開始工作的時候，我覺得當(dāng)時的直屬領(lǐng)導(dǎo)很神，做決策非?？?，而且非常準(zhǔn)確。我這人好奇心特別強，我就在想為什么他可以這樣?然后遇到一個事情，我就想如果是我會怎么辦?

有時候得出結(jié)論和他一樣，有時候不一樣，正好我碰到的這個領(lǐng)導(dǎo)比較好，我和他聊，他就跟我講他的思維過程，遇到事情一二三這樣推，我跟了他半年后，當(dāng)時我已經(jīng)可以猜出來他大部分的決策結(jié)果。

之后兩年我已經(jīng)可以基本準(zhǔn)確地預(yù)測出來他的做法，我可以模擬出來他的思維過程、他的判斷依據(jù)，這是我在剛剛畢業(yè)兩年的時候給自己的思維訓(xùn)練。

后來這些年，在這行業(yè)中，我看到一個新聞或是聽別的公司講故事，我基本就會養(yǎng)成一個習(xí)慣，去做預(yù)測，根據(jù)這些信息，推斷他們今后往什么方向去走，會怎么辦?我會去觀察。

后面實際發(fā)生的時候，走的方向什么樣?結(jié)果什么樣?大家如果繼續(xù)學(xué)習(xí)的話，這個學(xué)習(xí)過程。有什么樣的因，出什么樣的果，給我一個反饋，和我想的一樣或者不一樣，不一樣的話，要搞明白中間產(chǎn)生了什么變數(shù)?

我當(dāng)時為什么想得不對?這些年我這個思維習(xí)慣一直沒變。我覺得培養(yǎng)戰(zhàn)略思考能力是一種習(xí)慣，你要整天去想，有些東西真的是有經(jīng)驗的，你要去學(xué)。

拿結(jié)果

不管是 KPI 考評還是 OKR 考評，其實都是對結(jié)果有一個度量，往往要講數(shù)字化，但是我覺得這個數(shù)字真的很難起作用，為什么?

互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里數(shù)字變化特別快，你到時候定了 KPI 怎么辦?當(dāng)然可以改，但是持續(xù)改的話開銷會很大。

包括后來在 360 做管理工作的時候，我們用的是相對柔性的考核，也是每季度來做，領(lǐng)導(dǎo)來打分，具體看你在過去一季度干的什么事情、結(jié)果怎么樣。

還有就是結(jié)果最容易出現(xiàn)問題的情況，是各方對結(jié)果的預(yù)期不一致，比如你寫出來 KPI 或者 OKR，***種可能遇到矯情的人，第二種可能真的和大家預(yù)期的不一樣，用文字進行表述，本來過程中就會出現(xiàn)這種情況，那么怎么辦?

***個是溝通方式，大家從不同角度講自己的預(yù)期和認識，不同角度多去核對一下。

第二個，核對的過程中***能留有記錄，文字記錄可能都不見得夠，有視頻更好，如果你有條件的話可以保留下來，讓所有參與的人都有壓力，因為有呈堂證供，所以有威懾力。

CTO 的“干部四力”是什么?

作為一個干部，需要有哪些基本的能力呢?

CTO 的“干部四力”：

決斷力，果斷做出決策的勇氣和能力。有的人性格優(yōu)柔寡斷不敢做決策，因為做決策要承擔(dān)后果，不敢擔(dān)當(dāng)對做干部的人來說是非常要命的事情。

執(zhí)行力，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動，并帶領(lǐng)團隊成員一起完成任務(wù)的能力。有時候執(zhí)行力會變成一個推脫責(zé)任的說辭，如果***領(lǐng)導(dǎo)整天說下面執(zhí)行力不行，其實你要想想他是不是有問題，一個是目標(biāo)是否清楚，第二個是組織能力是否到位。

理解力，準(zhǔn)確快速地領(lǐng)會組織和他人意圖，把握事物本質(zhì)的能力。

與人的連接力，與他人產(chǎn)生共鳴，建立和諧關(guān)系的能力。有的干部哪怕能力很強，但是和周邊關(guān)系搞得非常緊張，往往挫折感也會很強。

這是對干部來說比較重要的四個能力。如果一個人既有決斷能力又能帶著團隊完成目標(biāo)，非?？斓亟邮苤苓呅畔ⅲ€能夠團結(jié)好周邊的同僚們一起把事情干好，這是一種比較理想的狀況。

這并不是說你的干部四力都要全，但是篩選的時候盡可能這樣選，或者某個象限增強也可以，這是所謂干部四力。

CTO 如何提升技術(shù)團隊的地位?

首先在 CTO 和其他若干 O 的定位里，你的地位到底是什么?你預(yù)期的地位應(yīng)該是什么?如果我們從企業(yè)戰(zhàn)略來思考的話，大家預(yù)期的又是什么樣?

對于 CTO 來說，首先技術(shù)團隊要滿足現(xiàn)有業(yè)務(wù)平穩(wěn)的需求，如果需要在各地開設(shè)分支機構(gòu)，你的系統(tǒng)能不能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展?如果不能，對不起你不合格。

能夠做到技術(shù)支持業(yè)務(wù)創(chuàng)新，已經(jīng)是一個挑戰(zhàn)了，這就要求你這個 CTO 要對業(yè)務(wù)有比較好的理解才能做到。如果能夠做到技術(shù)創(chuàng)新，也就是技術(shù)能***業(yè)務(wù)升級，這時候的 CTO 就是一個小 CEO 了。

所以在預(yù)期這件事上，首先你要對自己有個預(yù)期，你把 CTO 當(dāng)做自己人生職業(yè)發(fā)展中的一個階段還是發(fā)展的目標(biāo)?

就我個人來講，我覺得 CTO 是企業(yè)整個運行中的關(guān)鍵組件，如果你預(yù)期自己將來有更大的成就，你不應(yīng)該僅僅把自己定義在 CTO 這個職位。

在我看來，CTO 還是輔助性的決策，你要去接觸業(yè)務(wù)方面的工作，還要思考怎么提升自己團隊的地位，你達到預(yù)期的時候有人在乎你嗎?你要超出老板的預(yù)期，讓他驚訝。

CTO 如何降低決策中的風(fēng)險?

很多人都問到?jīng)Q策當(dāng)中的風(fēng)險這個問題，我覺得這并不是一件特別復(fù)雜的事兒。

從這幾個角度看：

業(yè)務(wù)對風(fēng)險的承受能力。有的業(yè)務(wù)，比如金融，如果你出了一些風(fēng)險可能是要命的，甚至可能因此而葬送公司。有的業(yè)務(wù)呢，一個決策錯誤可以會導(dǎo)致客戶訪問慢點。對風(fēng)險的承受能力，是你需要考慮的***件事。

風(fēng)險發(fā)生的概率多大?還有風(fēng)險發(fā)生的時候你有沒有緩解策略?把這件事兒想明白之后，看誰是承擔(dān)后果的人。不能讓風(fēng)險一旦發(fā)生了業(yè)務(wù)整個就完蛋，你要和利益相關(guān)人確定清楚，咱們是不是要這么干?可以告訴他風(fēng)險發(fā)生的概率多大。

如果說風(fēng)險可承受，值不值得這樣做?你冒這個險的收益是什么?你特別想做一個事兒的時候，可能你會人為地加強動機，你會覺得這個事情做出來非常重要。

但是實際上你要給自己腦袋上潑盆冷水。自己想想，這件事兒真的有那么重要嗎?可以搞個模型，去盤算一下這個事情可不可以干。

然后想清楚之后，一旦決定要干，你得勇于跳出來說如果出了事兒我負責(zé)，如果你說出了事兒我不敢負責(zé)，那你這個 CTO 在決策力方面就有問題了。

作為 CTO 最怕的就是糾結(jié)，站在路口不知道往左往右，這個對于 CTO 來說是個大忌，你停在原地不走和站在原地想該往左往右是不一樣的。

CTO 的五大自我修煉法則

接下來，我們談?wù)?CTO 要做的幾項修煉：

思維、心理修煉

我覺得有幾本書推薦大家讀一讀。***本書是《六頂思考帽》，這個也是對我比較有影響的書，它用形式化的方法讓你對不同問題做思考，這個思維訓(xùn)練已經(jīng)是中高級的訓(xùn)練，讓你相對來說比較辯證地思考問題。

第二本書是心理方面修煉的書，叫《少有人走的路》。少有人走，是因為那條路不好走。這本書對于個人的心理修煉、思維方式的修煉比較有好處。

企業(yè)戰(zhàn)略修煉

在現(xiàn)在的時間點，創(chuàng)新非常重要，因為贏家會越來越少，這種情況下你被迫要去創(chuàng)新，《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》必須要看。

《創(chuàng)新者的窘境》是哈佛商學(xué)院的教授所撰寫，這本書讀起來很難，但是你咬著牙也要讀完。因為這個教授用這一本書奠定了他在學(xué)術(shù)界的地位?！秳?chuàng)新者的解答》是《創(chuàng)新者的窘境》后續(xù)的一本書。

還有一本書是《定位》，定位準(zhǔn)確了你就不用糾結(jié)了，今天的定位方法是做減法，這個比做加法難很多，做減法是非常痛苦的，因為意味著你要放棄一些機會，但也因為你放棄了一些機會才能抓住更大的機會。

管理修煉

推薦《卓有成效的管理者》這本書。這本書是從道上講事情的，不是講術(shù)。這本書的作者是管理大師德魯克，他寫過非常多的書，不要認為他的觀點過時，他雖然已經(jīng)去世了，但是在今天這樣一個知識經(jīng)濟的時代，他的觀點依然是起作用的。

工作方法鍛煉

這是術(shù)，我推薦《麥肯錫方法》，這是很薄的一本書，可以幫助你提高工作效率。

企業(yè)文化修煉

如果說你想了解一些不太一樣的企業(yè)文化，我強烈推薦讀一讀《一網(wǎng)打盡》，這本書是講亞馬遜是怎么做事的。今天的常規(guī)方法你很難贏，要有創(chuàng)新的打法。

推薦了一系列的書，這些都是我過去在反思自己的成長過程中，覺得可能對大家比較有幫助的，大家可以去看一看。

除了這些書還有很多，比如說《應(yīng)求》，我把這本書推薦給別人的時候我心里都有負擔(dān)，因為它的副標(biāo)題容易讓人產(chǎn)生誤解。我沒有把它列到書單里，大家回頭可以看一看。

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奇虎360副總裁兼CTO、CPO(***隱私官)

負責(zé)公司網(wǎng)站技術(shù)、技術(shù)運維、數(shù)據(jù)分析與挖掘等工作。2003 年 1 月起，先后擔(dān)任 3721 技術(shù)開發(fā)總監(jiān)、雅虎中國技術(shù)開發(fā)總監(jiān)、雅虎中國 CTO、阿里巴巴-雅虎中國技術(shù)研發(fā)部總監(jiān)。曾作為第二作者出版了《磁盤加解密實用技術(shù)》一書。擅長技術(shù)團隊的構(gòu)建與管理，自 2003 年開始校園招聘，歷年招聘培養(yǎng)了超過 300 名大學(xué)生，這些學(xué)生現(xiàn)在廣泛分布在百度、騰訊、阿里巴巴、新浪等互聯(lián)網(wǎng)公司，在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)圈子中有“譚校長”的稱號。

以上內(nèi)容節(jié)選自 CTO 訓(xùn)練營出版圖書《CTO說》，根據(jù) 30 多位CTO訓(xùn)練營導(dǎo)師的課堂分享內(nèi)容整理、改編，包括樂視網(wǎng) CTO 楊永強、360 副總裁譚曉生、跟誰學(xué) CTO 李鋼江、花蝦金融 CEO 段念、極客邦科技總裁池建強等，

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CTO 訓(xùn)練營為 51CTO 推出的面向中高端技術(shù)管理者的學(xué)習(xí)及社交平臺，16 年推出以來受到了行業(yè)里的中堅技術(shù)力量的歡迎，邀請了行業(yè)里資深的技術(shù)高管、技術(shù)類型的投資人以及技術(shù)創(chuàng)業(yè)者，打造技術(shù)管理者的 MBA，幫助中國***潛力的技術(shù)管理者成長為未來技術(shù)領(lǐng)域的***。CTO 訓(xùn)練營第四季正在招募中，愿意加入我們嗎?

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