今天跟大家分享一下運維人的職業(yè)生涯發(fā)展和相應(yīng)的軟硬技能提升，主要分為兩個部分：第一是運維工程師成長的煩惱；第二是怎么走好自己的運維之路。

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運維工程師成長的煩惱

 

 

 

 

在第一部分里，根據(jù)自己長時間的工作經(jīng)驗，我把運維工程師按照工齡做了一些年限上的劃分，比如任職三年、五年、八年……處于不同階段，運維人也呈現(xiàn)出相當不同的狀態(tài)。  

 

 

 

1-3 年：有技術(shù)的逗逼

 

 

 

隨性工程師

 

在工作時間內(nèi)，一般是比較隨性的工程師，做一天和尚撞一天鐘，我也親身經(jīng)歷過此階段。

 

這時候還沒有什么責任心，不會有過多的想法，只負責去執(zhí)行，而不做過多的思考。

 

與工作時間內(nèi)的“被動思維”呼應(yīng)的是，下班之后夜生活比較豐富，撩妹、抖音、打游戲等。

 

做技術(shù)容易“管中窺豹”

 

什么概念呢？一到三年的運維人大部分靠度娘，例如 Nginx 配置最大連接數(shù)只知道上網(wǎng)獲取 65535 相關(guān)的配置，但是配置背后的原因和原理，他們不知道也不甚關(guān)心。至于一些文章里的配圖，更不會做深入研究。

 

工作態(tài)度積極，沖勁足

 

我曾接帶過一個實習運維工程師：3 月份入職，9 月份離職。初來乍到特別散漫，做事只應(yīng)付我們的基本期待。

 

后來接受了一些思想指導(dǎo)，小伙子工作突然很有沖勁；他所做的事情，包括日報、周報內(nèi)容的撰寫，表現(xiàn)得判若兩人。

 

2015 年 4 月份的 22 個工作日，他加班 22 天，天天至凌晨兩三點。期間技能也得到了極大提升：比如讓他測試集群的性能，積極去做之外，也會認真思考為什么去做這件事情；對新技術(shù)進行研究，思考怎么樣把它快速地掌握。

 

事務(wù)型人才

 

最后，我把各個行業(yè)的小朋友都稱為事務(wù)型人才，顧名思義，只需要把事情做好，達到公司的業(yè)務(wù)目的即可。

 

“顧頭不顧尾”也是一種常態(tài)，我指導(dǎo)過一名 90 后的運維工程師，他做代碼發(fā)布，只管發(fā)上去，無視后期事態(tài)，比如是否發(fā)布成功、業(yè)務(wù)是否可以訪問等。

 

 

 

3-5 年專業(yè)資深人士

 

 

 

技術(shù)提升

 

技術(shù)的確得到一定的提升，這是生存規(guī)律。初入公司，一張白紙，為了掌握了解公司的業(yè)務(wù)，你會去學習，否則就只能被淘汰。

 

“跳槽”慣性

 

技術(shù)提高以后，會陷入“跳槽”慣性。上面提到的 2015 年 3 月份到我這邊的運維工程師，剛?cè)肼殨r轉(zhuǎn)正 5K，9 月份離職去大麥網(wǎng)以后薪資一下到 13K，的確這時候跳槽提升得很快。

 

但是容易迷茫，如果頻繁跳槽，發(fā)現(xiàn)好像跳到這家公司和那家去差不多，到底應(yīng)該怎樣去做，就不明晰了。

 

這時候，我們運維的技術(shù)方向就發(fā)生變化了，基礎(chǔ)架構(gòu)運維和開發(fā)型運維開始分化，其中 DevOps 會更多一些，一些運維工程師會產(chǎn)生迷茫，到底是去做什么。

 

我所認識的一些人做到五年左右，基礎(chǔ)架構(gòu)運維的事情還沒有非常深入的時候，就去做了 DevOps，發(fā)現(xiàn)原有的開源組件并不能用得很好，給公司以及個人的發(fā)展帶來了一定的風險。

 

技術(shù)能力與高薪預(yù)期的“錯位”

 

技術(shù)能力提升減緩與高薪預(yù)期的“錯位”，這一階段的中級運維或高級運維都容易自傲。

 

我面試的運維人有跟我同齡的，還有比我大的，他們中有些人技術(shù)知識還停留在五年前，卻因為自己從事這方面有一定時間了，產(chǎn)生高薪的期望。這就造成錯位，高薪期待和實際能力不匹配。    

 

事務(wù)型和思考型人才

 

3-5 年運維人屬于事務(wù)型和思考型人才，身為中級或再高一級的運維工程師，大部分人還是處于被領(lǐng)導(dǎo)的狀態(tài)。

 

有經(jīng)驗和學習能力加持，他們會思考什么是該掌握的東西，不過思考的強度往往還不夠。

 

缺乏總結(jié)跟復(fù)盤

 

最后，缺乏總結(jié)跟復(fù)盤。我相信運維人面對新的技術(shù)，或者做一些測試的時候，都會做筆記。

 

那為什么還缺乏總結(jié)？很多時候筆記就只是一本筆記，并沒有回翻筆記來復(fù)習，更不會及時更新筆記內(nèi)容和分類。

 

 

 

5-8 年：運維經(jīng)理，至少運維主管

 

 

 

5-8 年的運維人基本上是運維經(jīng)理，至少是運維主管。但是，很多運維工程師是憑著技術(shù)能力和工作年限成為運維經(jīng)理的，這中間要面對一個從技術(shù)到管理的跳躍，所以存在較多問題等待適應(yīng)和解決。

 

找不到自己的定位

 

升任到運維經(jīng)理后，很多事情還是自己承擔，導(dǎo)致團隊里的其他兄弟分擔任務(wù)很少，進步很慢，長遠來看也不利于整個團隊的發(fā)展。

 

團隊意識薄弱

 

不會帶團隊，不懂得利用團隊的力量來滿足公司的業(yè)務(wù)需要，還是做原來的角色。

 

對管理角色的認知出現(xiàn)偏差

 

身份轉(zhuǎn)變來得突然，面對新角色不適應(yīng)，比如開始擺架子，趾高氣昂，指使別人做這個做那個。

 

另外，不習慣處理管理類事務(wù)，比如某一公司的業(yè)務(wù)在機房的哥們先是運維工程師，被提到了 IT 主管。

 

每天都要做報表，他會覺得太煩了，寧可不做，想回去繼續(xù)做一個運維工程師。

 

思考與事務(wù)占比相對來說會更均衡

 

做了運維經(jīng)理以后，你更多的時候要思考的是怎么讓自己的運維更加有效率，怎么讓公司形成這種標準化、規(guī)范化的運維體系以及運維技術(shù)體系。

 

所以這時候，作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，可能既要處理團隊里疑難的技術(shù)問題，同時還要去規(guī)范運維體系。

 

運維技術(shù)容易達到瓶頸期

 

公司里面處理線上事務(wù)特別多的時候，對于一個運維經(jīng)理來講，時間、精力用來補足管理，很少能進行技術(shù)知識的更新，所以技術(shù)知識往往就會停留在那個階段。

 

但是在做技術(shù)的圈子里有個特別好玩的現(xiàn)象，底下的普通員工如果要服你，就要看你的技術(shù)能力是否夠強。技術(shù)能力不強，即使你的管理能力很強，下面的兄弟也不認你。

 

我遇上好多這樣的情況。有一位運維工程師朋友認為自己經(jīng)理的技術(shù)能力不強，瞎指揮。

 

但縱然這位經(jīng)理技不如人，他可以把一些任務(wù)安排有時間節(jié)點地完成，而且保證一定的質(zhì)量，這就是懂得管理。

 

而我認識的這個朋友，雖然他也做了八九年了，卻始終是一個普通的基層技術(shù)人員，做不上管理崗。

 

 

 

8-10 年：運維總監(jiān)/運維架構(gòu)師

 

 

 

8-10 年的運維人，已達運維總監(jiān)/運維架構(gòu)師層次。這時候技術(shù)經(jīng)驗和管理經(jīng)驗都已經(jīng)非常豐富，加上做了運維總監(jiān)或運維架構(gòu)師，他們都有比較好的職業(yè)習慣。

 

知識陳舊

 

因為他們不再做一線的運維了，問題交給團隊的人處理，自己只會給一個思路。

 

比如說：不管做 DBA 還是做運維的，他們對聽過的名詞都熟得不能再熟，但就是做不到毫秒級的故障切換。

 

不久有人來問我，你們是怎么能做到毫秒級故障切換的？我回答說我們對于技術(shù)的領(lǐng)域是一直更新的，F(xiàn)ailover 用的最多的還是 Keepalived，Keepalived 官方已經(jīng)給了答案。

 

另外做技術(shù)是我的興趣，做管理是我的工作。

 

學習能力下降

 

能做到運維總監(jiān)或運維架構(gòu)師，年齡絕對不會特別小，一般都在 33 到 35 歲之間。

 

這時候，家庭、團隊、公司都有很多事情會分散精力，相比而言學習能力會有所下降。

 

我在沒有孩子之前，一周至少有三個晚上可以騰出來三個小時學習?，F(xiàn)在，常常被兩個孩子纏著玩，等他們睡著以后發(fā)現(xiàn)剩下的一個小時或半個小時壓根兒就不夠，加上早起，精神上會很累。

 

新事務(wù)接受能力下降

 

比如做數(shù)據(jù)倉庫和區(qū)塊鏈這些比較火的技術(shù)，沒法讓一幫三十幾歲的人去搞技術(shù)攻關(guān)，攻不了，精力也不夠。

 

不懂的東西會越來越多

 

現(xiàn)在的新技術(shù)非常多，如果你不保持更新自己的知識體系，就會發(fā)現(xiàn)跟不上行業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。

 

對于事情目的、目標不明確

 

很多人對于運維這件事只管做，但為什么做、到底要做成什么樣子的，并不在乎。

 

比如做故障切換的時候，我們是要求十毫秒必須發(fā)現(xiàn)問題，兩毫秒以內(nèi)故障切換。

 

但很多公司并沒有這個要求，只要出了故障切過去就行，至于你的業(yè)務(wù)中斷多少時間可能都不會去思考。

 

以上是我根據(jù)實際工作經(jīng)驗，對不同階段運維工程師的特征做的一些總結(jié)。我還是希望更多的運維工程師可以走好自己的職業(yè)生涯，因此有了下面的一些建議。

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怎么走好自己的運維之路

 

 

 

 

先分享一下我最近面試新人時的一些經(jīng)驗。我面試時不會問過多問題，我就問應(yīng)聘者：你會不會安裝操作系統(tǒng)？

 

這個問題看似簡單，其實不那么容易回答。應(yīng)聘者沒有一個人說得上來，為什么我的操作系統(tǒng)安裝到服務(wù)器上，服務(wù)器可以正常運行，也沒有一個人說得上來。

 

我又問，你能在任何一個服務(wù)器上安裝操作系統(tǒng)嗎？他們回答是“能”。這就是不善于去深入挖掘，是比較膚淺的。

再比如做配置的時候，很多人會選擇輸入網(wǎng)上的資料，我們操作系統(tǒng)里面配置 /etc/security/limits.conf 時，有人會將 nofile 配置為 65535。

 

我問他們，你為什么不配一個 65536 呢？他說不允許。我就笑了，說明很多人不會仔細地深究這個 65535 到底能配還是不能配，能不能比這個大，大多少倍，這些都沒有人去思考。

 

所以，面試結(jié)束我都會告訴他們說，能夠深入，你才會有價值。

 

對于剛?cè)肼殘龅娜硕裕迥暌詢?nèi)的發(fā)展多憑借硬實力；而五年之后，運維軟實力才決定他能走多遠。

 

 

 

打磨硬實力

 

 

 

官方文檔

 

紅帽招人面試時會問一個問題，當運維的環(huán)境出現(xiàn)故障，你首先從哪里查找資料解決問題？

 

如果回答，我先從紅帽的官方文檔上找，然后再去處理思路，你已經(jīng)把一只腳踏入紅帽了。

 

如果說你先通過谷歌搜索，還能繼續(xù)往下聊一會兒，但如果你說先通過百度搜索，下面就已經(jīng)不用再進行了。這些都是紅帽相關(guān)負責人告訴我的。

 

及時跟上時下比較火的技術(shù)

 

現(xiàn)在很多人學運維，只把技術(shù)停留在落后的架構(gòu)上，然后根據(jù)百度上查找到的資料使用起來，而且沒辦法做到更深入的使用。對于優(yōu)化也僅僅停留在稍微修改就可以的程度，不會做更深入的研究。

 

多關(guān)注技術(shù)公眾號

 

我關(guān)注了二十多個技術(shù)類的公眾號，不為別的，就是為了能及時了解新技術(shù)，提升自己的見識。

 

給自己投資技術(shù)類書籍

 

我有一個觀點，給自己家庭買東西的時候，要舍得花錢；給自己手底下兄弟謀福利的時候，眼睛眨都不要眨；給自己的大腦做投資的時候，也是如此。

 

看書就是一項對自己有益的投資，以下是我看過后覺得不錯的書，推薦給大家：

• 《億級流量網(wǎng)站架構(gòu)核心技術(shù)》

• 《Linux 性能優(yōu)化》

• 《Linux 防火墻第四版》

• 《海量運維運營規(guī)劃之道》

• 《精通 Nginx 第二版》

• 《MySQL 運維內(nèi)參》

• 《高性能 MySQL 第三版》

 

實驗

 

因為技術(shù)對我而言是一種興趣愛好，雖然精力上分不開那么多，但每當出來一些新軟件或新版本，我都會去摸一摸，看看根據(jù)自己以前的技術(shù)知識能不能把它運作起來，同時摸索是否有更好的新用法。

 

 

 

提升軟實力

 

 

 

我現(xiàn)在對部門所有運維工程師的軟實力提升，要求非常高，比硬實力要高得多。

 

溝通能力

 

面試溝通：我面試的時候，發(fā)現(xiàn)有些人溝通能力太差，坐了一會兒就開始緊張，緊張得手都不知道該往哪放了。

 

雖然我已經(jīng)盡可能地讓他在輕松的環(huán)境里面試，以最輕松的話題談起再逐漸進入主題，但他還是緊張得不知所措。

 

不過，溝通能力不代表口若懸河，應(yīng)該具備一些關(guān)鍵要素，交流時講清楚做了什么事、為什么做這個事、有多少種方法去做，這才是溝通能力。

 

上下級溝通：做管理的時候會發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者最希望聽到下屬的反饋。當我向下安排任務(wù)時，我希望他們過一會兒來找我，了解做這件事的目的、怎么規(guī)避風險、有沒有其他應(yīng)急預(yù)案等。

 

如果不溝通的話，上下級很容易會產(chǎn)生這樣的問題：比如說我安排的配置要求很高，但他們并不知道我所希望達到的程度，自以為已經(jīng)配置得很好了，到了交付成果的時候才發(fā)現(xiàn)效果不夠好。如此反復(fù)，領(lǐng)導(dǎo)者只能不時盯緊手下人的任務(wù)進程。

我們建立呼叫中心的時候，招來了一個管人力資源的人，他入職第一周下午下班后給我和公司所有高管發(fā)了周報，匯報項目的完成進度、完成結(jié)果、由誰負責、為何延期等，寫得非常詳細。當時所有人的反應(yīng)都是，這個人一定要好好留著。

 

所以說，通過寫周報，就體現(xiàn)了他的價值。推薦看看《不懂匯報工作，還敢拼職場》這本書。

 

時間管理能力（碎片時間）

 

大家在不加班的情況下，下班后手機一般都是用來干什么的呢？我的習慣是如果坐地鐵，會利用這個時間看看文檔、PDF 等。

非常值得一提的是去年給我們公司做培訓的一位講師，他的碎片時間管理極為優(yōu)秀。

 

比如在峰會的現(xiàn)場，會有 10 分鐘的短歇時間，他可以在這 10 分鐘里寫一份 PPT 為明天的演講做準備。

 

但一般人都會在做完今天這場分享之后再去做下一場的 PPT。所以說，懂得利用碎片時間是很重要的。

 

方法論

 

作為技術(shù)人員經(jīng)常會用到的方法論是什么？

• SWOT

• 6W2H

• PDCA

• 魚骨圖：人、機、法、料、環(huán)

• 任務(wù)分解法

• SMART 原則：具體、可衡量、可實現(xiàn)、時效性、相關(guān)性

• 思維導(dǎo)圖

 

SWOT 原則可用于分析你自己的優(yōu)勢和劣勢。當你去新的一家公司工作，挑戰(zhàn)、機遇各是什么？所以我面試的時候常會問兩個問題，你認識你自己嗎？

有些人想過，有些人沒想過，我會再細化，你自己的優(yōu)勢是什么？劣勢是什么？

 

PDCA 原則其實就是幫助我們在做事情前做好計劃，做完了再去檢查，檢查之后發(fā)現(xiàn)有沒有改進，或者有偏差的地方通過糾偏，通過不斷的 PDCA 原則越做越好。

很多時候，如果想做好，PDCA 原則是一定要有的。推薦看看《管理管到位就這幾招》這本書。

 

魚骨圖、任務(wù)分解法、思維導(dǎo)圖，這三個是我做任何事情都會用到。如果用魚骨圖做不成功，反過頭來，把做不成功的原因定位，做好方案，再根據(jù)思維導(dǎo)圖做這個任務(wù)。

你的執(zhí)行計劃是什么，執(zhí)行計劃做出來，接著做任務(wù)分解：什么時間，做什么事情，你需要什么配合。

工具

以下這些工具也是技術(shù)人員經(jīng)常需要用到的：

• Xmind：用于做思維導(dǎo)圖。

• JIRA：通過 JIRA 管理項目，根據(jù)項目的進度來評估團隊每個人每周工作是否飽和。如果誰這周空著，我就讓他做學習、提升或優(yōu)化。

• Confluence：在這個系統(tǒng)里做文檔管理。

項目管理能力以及事件回顧、復(fù)盤能力

最后，項目管理能力以及事件回顧、復(fù)盤能力也同樣是需要提升的軟實力，推薦看看《復(fù)盤：對過去的事情做思維演練》這本書。

作者：李強

編輯：陶家龍、孫淑娟

出處：轉(zhuǎn)載自「dbaplus社群」微信公眾號，本文根據(jù)李強老師在〖2018 DAMS中國數(shù)據(jù)資產(chǎn)管理峰會〗現(xiàn)場演講內(nèi)容整理而成。

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李強，10 年以上運維及管理經(jīng)驗，先后在 AdMaster、餓了么擔任運維經(jīng)理；現(xiàn)任天天拍車運維總監(jiān)，主要負責天天拍車運維架構(gòu)的管理、持續(xù)優(yōu)化以及運維團隊的建設(shè)、培養(yǎng)。擅長互聯(lián)網(wǎng)運維體系、運維技術(shù)體系的建立以及高并發(fā)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)架構(gòu)的設(shè)計及優(yōu)化。同時作為國內(nèi)最早一批思科網(wǎng)絡(luò)模擬器的推廣者、虛擬化先鋒論壇的創(chuàng)始人，一直致力于網(wǎng)絡(luò)模擬器使用的推廣，為國內(nèi)培養(yǎng)網(wǎng)絡(luò)工程師盡一份力。