我是 26 歲當(dāng)上數(shù)據(jù)總監(jiān)的，當(dāng)時完成了公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，幫助公司帶來盈利，然后就被提拔，成為管理者了。我一下子從專注于自己工作的工程師到搭建團(tuán)隊、管理團(tuán)隊的 Leader。

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說實話我是非常不適應(yīng)的。被提拔后，我連夜買了很多團(tuán)隊管理的書，但是里面的內(nèi)容，我一點都 Get 不到。

原因在于書的內(nèi)容太理想化，身處的管理職位都太高端。身份都是總經(jīng)理、總裁、亞太區(qū) VP。

而我只是管理 10 人以內(nèi)的小 Leader。于是我把書丟在了一邊，請教了有經(jīng)驗的人。

因為這段 0-1 起步的管理經(jīng)歷太過深刻，所以我想把做好一名小 Leader 的心得及方法論分享給大家，不能說多高端，但絕對接地氣和符合現(xiàn)實場景。

如果你想成為一名 Leader，或者在成 Leader 的路上，又或者已經(jīng)成為 Leader，那我覺得你很適合看這篇文章。

在職場中，升職帶團(tuán)隊被每一個職場人視為職業(yè)生涯的重大轉(zhuǎn)折點：

• 一方面，升職就意味著更優(yōu)越的待遇，更高的收入(這點相信大家都很期待)，能夠滿足個人的物質(zhì)需求;
• 另一方面，帶團(tuán)隊意味著自己大小變成了一個“領(lǐng)導(dǎo)”，在中國這種幾千年以來“官”崇拜的文化中，這也是一種個人成功的標(biāo)志，能夠滿足人的精神需求。

然而非常不幸的是，在大多數(shù)的公司中，對于管理人員缺少科學(xué)合理的選拔和培養(yǎng)機(jī)制，往往遵循“學(xué)而優(yōu)則仕”的古老規(guī)則。

簡單來說，一個同學(xué)專業(yè)扎實，態(tài)度認(rèn)真，工作有成績，于是就被提拔成為領(lǐng)導(dǎo)(小組長也是領(lǐng)導(dǎo)，別拿豆包不當(dāng)干糧)，讓他帶領(lǐng)一個團(tuán)隊。而這個過程中很少考慮該同學(xué)的管理能力、影響力、領(lǐng)導(dǎo)力等指標(biāo)。

這就導(dǎo)致很多基層管理者缺少作為一名團(tuán)隊 Leader 必備的軟素質(zhì)，最終變成了類似于 1+1<2 的局面。

就像一只球隊，核心球員可能并不是得分最多的人，而是能讓隊友變得更好的人。

那么作為一個管理者，應(yīng)該具備哪些能力或素質(zhì)才能真正地做到“德配其位”呢?

這里我結(jié)合自己的經(jīng)驗和感悟給大家做一番梳理，希望能夠給在管理崗位或者有志于向管理崗位發(fā)展的同學(xué)一些幫助和建議。

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01.管理崗位的本質(zhì)是什么

要想知道擔(dān)任管理崗位需要什么樣的能力，那就首先要理清管理崗位的本質(zhì)是什么。在我看來，管理崗位是一種“封建”機(jī)制下的管理節(jié)點。

看到這里，我估計大部分讀者要爆炸了：“我們都已經(jīng)進(jìn)入社會主義了，你竟然還在講封建，X@￥#%……&*!”。

好好好，我承認(rèn)這個概念有些突兀，但請大家先不要激動，容我把這套邏輯講清楚，說明白，ok?

其實提到“封建”大家不要認(rèn)為就是老思想，是愚昧的東西。“封建”兩個字是分開解釋的，在說文解字中解釋如下：

• “封”：“爵諸矦之土也。” 意思就是分給諸侯的土地，換句話說就是給諸侯的地盤。
• “建”：“立朝律也。” 意思就是制定律法，換句話說就是定規(guī)矩。

講到這里，大家想想在公司中是不是這個樣子?比如一個集團(tuán)公司，下面有好幾個子公司，每個子公司有好幾個部門，每個部門下有好幾個科室，每個科室里可能還有好幾個小組。

集團(tuán)有董事長，子公司有總經(jīng)理，部門有部門經(jīng)理，科室有科室長，小組還有小組長。

每個領(lǐng)導(dǎo)下都有自己的一類業(yè)務(wù)(一塊地盤)，在自己的業(yè)務(wù)范圍里，領(lǐng)導(dǎo)組建和管理自己的團(tuán)隊(高度自治)，最終拿結(jié)果層層向上匯報(定期朝貢)。這難道不是非常典型的“封建”組織結(jié)構(gòu)么?

所以，以上理論，管理崗位的本質(zhì)其實和古代的分封制何其相似：

• 有地盤：業(yè)務(wù)/職責(zé)范圍。
• 有資源：有團(tuán)隊、預(yù)算等。
• 拿結(jié)果：一切以最終的結(jié)果說話。

最終一個管理者牛還是不牛，不是以個人來衡量，而是以所管理團(tuán)隊的整體結(jié)果來衡量。

PS：在人類歷史上，東西方文明都曾經(jīng)發(fā)展出相似的分封制政體并非是一種巧合和偶然，這種“分而治之”的思想在管理上很顯然是一種非常有效的方式(治理企業(yè)和治理國家其實很相似的，以史為鑒，古人誠不我欺~)。

02.如何練好管理基本功

在講這 Part 之前，我先給大家講一個歷史故事。故事的主人公是秦武王(著名的嬴蕩君，這名字也是霸氣，捂臉~)。

按理說，他貴為戰(zhàn)國七雄之一的秦王，應(yīng)該制定國策、廣納賢臣、上下一心帶領(lǐng)國家擴(kuò)張發(fā)展。然而由于他繼承了老秦人孔武有力的體魄，這位武王老哥便特別喜歡角力。

結(jié)果一次和下屬比賽舉鼎發(fā)生意外，砸斷了腿骨，因失血過多一命嗚呼，不但英年早逝，還給老秦國帶來了一次立王風(fēng)波。

作為一名管理者，其最大的價值已經(jīng)不應(yīng)再是逞自己的“匹夫之勇”，而是要通過帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊獲得成績。

對于很多剛剛踏上管理崗位的同學(xué)來說，這樣的轉(zhuǎn)變是艱難的。作為昔日團(tuán)隊中的“猛將”，我見過很多管理崗的同學(xué)還是習(xí)慣于自己沖鋒在前，而不是學(xué)會利用團(tuán)隊的力量。

因此，在這里，我向大家介紹一下我在團(tuán)隊管理方面的方法論，簡而言之就是四點：

• 定策略
• 建團(tuán)隊
• 立規(guī)矩
• 拿結(jié)果

定策略

大家看到這個標(biāo)題，一定會有人說：“我就是一個小 Leader，本身就是帶團(tuán)隊干活的，策略這么高大上，輪不到我來確定吧?”

錯!任何一個組織(國家或公司都一樣)在設(shè)立目標(biāo)后都會將目標(biāo)細(xì)化為一項項指標(biāo)，以 KPI 或者 OKR 的方式逐層向下分解，直到分解到組織的最小單位。

對于任何一個組織而言，其所承擔(dān)的指標(biāo)一定是上級組織的一部分。而當(dāng)指標(biāo)一旦確定在組織頭上，那么如何完成就要看組織管理者的能力了。

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拿亮劍中的人物來舉個例子：

• 李云龍：眼前敵人守著平安縣城，讓 6 連去后方拖住敵人的援軍 3 小時，其余的都跟我去城門樓子，順便讓二營長把 TND 意大利炮給我拖上來。
• 6 連連長：我們的任務(wù)是阻敵增援。2 個排上坡占領(lǐng)制高點，3 排負(fù)責(zé)埋伏襲擾敵人，一定要拖住援軍。
• 3 排排長：敵人一定要走這條大路，其他班埋伏好，1 班去埋地雷，炸掉他們的交通工具。

說起來，1 班班長已經(jīng)是部隊中最小的建制領(lǐng)導(dǎo)了吧?雖然目標(biāo)很明確，但怎么安排班內(nèi)的資源來達(dá)成目標(biāo)，這些所有的事情都是 1 班班長需要確定的策略。

如果策略得當(dāng)，可以用最小的傷亡解決問題，反之，可能全班光榮了任務(wù)也完不成。

現(xiàn)在大家還會覺得“定策略”是高層領(lǐng)導(dǎo)才要做的事情嗎?其實很多時候，基層領(lǐng)導(dǎo)是否稱職很大程度上決定了組織的效率。

像是聽大家抱怨的時候，總說閻王好見小鬼難纏，基層領(lǐng)導(dǎo)往往才是面向大眾的，這也是我們黨為什么一直非常重視基層管理者培養(yǎng)的原因了。

上面說了那么多“定策略”的重要性，那么到底該如何“定策略”呢?由于每個具體的業(yè)務(wù)特點不同，我無法非常明確細(xì)致的解釋清楚，這里只提一下需要注意的要點，希望各位能夠關(guān)注。

①要明確公司高層的真實目的

很多時候，上層給出的 KPI 僅僅只是一個推演出來的數(shù)字(目的)，而并不會充分描述要達(dá)到這個目標(biāo)的原因。然而，作為一個管理者，你有義務(wù)弄明白上層要這個目標(biāo)的真實原因和訴求。

比如上面 6 連接到的任務(wù)是拖住敵人，給大部隊攻下縣城爭取時間，所以要做的應(yīng)該是破壞敵人的交通工具，堵塞前進(jìn)的道路，讓他們的機(jī)動車不敢從公路上開過去，只能步行，而不是正面和敵人硬碰硬。

有時候高層不在一線，很多細(xì)節(jié)是無法掌握的，這個時候作為基層管理者，需要結(jié)合本地特點和高層的真實目標(biāo)，給出更加切合實際的方法/策略，這也是“定策略”中非常重要的一點。

②對自己的團(tuán)隊了若指掌

要想定策略，一個管理者需要對自己的團(tuán)隊了若指掌。比如要埋地雷炸汽車，班里有足夠的炸藥包嗎?班里誰最機(jī)靈跑的最快?班里還有多少子彈?如果守不住要正面應(yīng)敵可以持續(xù)多久等等。

大家應(yīng)該都有這樣的經(jīng)驗，一件事情如果接下來由自己做，一個人大體是可以估出來難度如何，需要多少時間的。為什么?因為他對自己的情況足夠了解。

同理，要想給團(tuán)隊規(guī)劃最適合的策略，那么就需要對團(tuán)隊的特點和情況了若指掌。

③管理者專精的行業(yè)知識和經(jīng)驗

作為一個管理者，其本身也是團(tuán)隊所在領(lǐng)域摸爬滾打多年的“老油條”了。結(jié)合自身的經(jīng)驗、知識以及團(tuán)隊的特點，制定一個高效、靠譜的策略，也是一種非常重要的“定策略”的手段。

具體例子很多，比如《亮劍》中圍攻山崎大隊，程瞎子帶領(lǐng)的七七二團(tuán)損傷大半沒有斬獲，等到獨立團(tuán)上陣時，李云龍利用他豐富的經(jīng)驗，提出了“土工作業(yè)拉近距離，手榴彈飽和攻擊”的策略，最終一舉拿下山崎大隊，打了一個漂亮仗。這就是典型的基于管理者經(jīng)驗“定策略”的例子。

PS：講到這里，我不得不提一下，在公司內(nèi)部任命管理者時(特別是基層偏一線的管理者)一定要具備豐富的行業(yè)經(jīng)驗。

我曾見過很多公司外行管理內(nèi)行的例子，基本來看都不會有太好的結(jié)果。希望每個公司的老總能夠重視。

上面說了那么多，是想說明“定策略”對于管理者的重要性。所以每個管理者，當(dāng)你拿到任務(wù)時，千萬不要想著我怎么去做才能完成，而是要想，我怎么協(xié)調(diào)團(tuán)隊內(nèi)的資源才能以最高效的方式把問題解決，這才是一個合格管理者應(yīng)該體現(xiàn)的思維和能力。

建團(tuán)隊

作為一個管理者，建設(shè)團(tuán)隊是達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)的重要手段和方法。這就好比一個漁夫捕魚之前一定先要織好漁網(wǎng)一樣。

然而很多時候，我看到一些管理者在團(tuán)隊組建時犯了許多根本性問題，這里一一列出，和大家一起探討。

①嫉賢妒能

這點應(yīng)該是許多管理者容易犯的錯誤。原因說起來很簡單，那就是害怕下屬能力太強(qiáng)搶了自己的位置。

這種思想對于一家公司而言非常有害。如果我們把一個人的能力按照 A、B、C、D、E 分為五檔。

如果一個團(tuán)隊的 Leader 是 B 級人才，而 TA 又害怕招來的人太強(qiáng)搶了自己的位置，所以 TA 招聘時 A 級肯定不會招，B 級大概率也不會招，會優(yōu)先招聘 C 級人才。于是這個團(tuán)隊就成了 C 級團(tuán)隊，這對于公司而言無疑傷害很大。

面對這個問題時，其實解決的根本還是要從公司制度做起。像我就知道一些公司在主管晉升時會重點考量團(tuán)隊的總體產(chǎn)出，只要是團(tuán)隊產(chǎn)出的，即便是由某些很牛的人獨立完成，業(yè)績也會算在主管身上，以此來提升主管招聘優(yōu)秀人才的主動性。

同時，團(tuán)隊內(nèi)真有優(yōu)秀的人才涌現(xiàn)時，盡量還是把該人才掛在主管節(jié)點下，如果真的需要拿出來也會另行安排，而不會把原主管取而代之。

同時，作為管理者，自身也要轉(zhuǎn)變思想，要知道團(tuán)隊的產(chǎn)出也是自己的產(chǎn)出，真的有優(yōu)秀的人才應(yīng)該盡量攬入團(tuán)隊，盡量為公司發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才。

②職場“近親”

從個人來說，大家都比較喜歡和自己相近的人。舉個例子，能說會道的都喜歡嘴皮子利索的;技術(shù)大拿都喜歡腦子聰明技術(shù)宅的;能吃苦的都喜歡不怕苦不怕累的;年紀(jì)大的都喜歡成熟穩(wěn)重的;年紀(jì)輕的都喜歡活絡(luò)有生氣的。

正是由于這樣的特點，很多管理者招人時往往都拿自己做為模板，結(jié)果一個團(tuán)隊放眼望去有一種“近親”繁殖的感覺。

要知道“尺有所短、寸有所長”，一個生態(tài)需要多樣性才能維持繁榮，一個團(tuán)隊同樣如此。

以銷售團(tuán)隊為例，既要有嘴皮子利索活潑型的銷售，也需要有沉穩(wěn)老練惜字如金的銷售。只有這樣，當(dāng)面對不同的客戶和場景時才能派出適合的人選。

再拿游戲舉個例子，大家打副本時，既要有肉盾去抗，又要有物理攻擊去輸出，既要有理療法師去治療，又要有法系輸出去攻擊。如果一個副本團(tuán)隊全是一類的角色，根本沒有機(jī)會打的下來。

所以作為一個團(tuán)隊的管理者，需要克服自己的喜好，從更高的大局上來組建團(tuán)隊。說起來有點反人類本性，但我想這也是管理者厲害的地方吧。

③玻璃心

大家都習(xí)慣用“人心隔肚皮”來形容人心難測。作為一名管理者，對于下屬心里如何看待自己也是非常在乎的。因此很多管理者習(xí)慣用下屬“是否聽話”來判斷下屬是不是“忠于”自己。

比如，領(lǐng)導(dǎo)要求大家一起出去聚餐，有些下屬因為家里有事或者自身對此類活動不太熱衷，于是提出不去。領(lǐng)導(dǎo)就會覺得這個同學(xué)對自己有意見，工作中就會處處針對。

而對于一些給自己早請示、晚匯報的同學(xué)，領(lǐng)導(dǎo)則會覺得這個同學(xué)很“靠譜”，工作中也給予傾斜和提拔。于是團(tuán)隊中開始奉行一種“跪舔”風(fēng)氣，讓很多不屑與此的人才選擇離開。

說到底，這都是由于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)“玻璃心”導(dǎo)致的。其實在我看來，一個團(tuán)隊并不是稱兄道弟才說明大家團(tuán)結(jié)，在工作中彼此之間也并不是一定要成為朋友。

在國外，公司里的同事就是正常的同事關(guān)系，并不像國內(nèi)一些公司一樣，恨不得下班了還天天膩在一起。

但真的工作中遇到什么問題，大家還是能夠很職業(yè)的相互幫助。反而那種彌漫著“兄弟情義”的團(tuán)隊，真的發(fā)生什么事情說不定還會做鳥獸散。

對于任何一個管理者而言，組建一個優(yōu)秀的團(tuán)隊不但是工作，更是取得成績的關(guān)鍵手段。

然而要想組建一個優(yōu)秀的團(tuán)隊，管理者就要克服自己的猜疑，充分的信任自己團(tuán)隊內(nèi)的成員，這是每個優(yōu)秀管理者都要做到的。

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立規(guī)矩

常言道：“國有國法，家有家規(guī)”。在一個團(tuán)隊中，明確、清晰、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)矩是所有成員行動的標(biāo)準(zhǔn)和依仗。

在每個公司都有一些標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定和 SOP(操作流程)，但是細(xì)化到部門以及團(tuán)隊，可能公司級別的不一定適合。

因此，在團(tuán)隊內(nèi)部也應(yīng)該基于公司/部門的制度結(jié)合團(tuán)隊的特點確立自己的規(guī)矩。

比如：公司要求每個員工早 9 晚 6，某些團(tuán)隊由于工作的特點，可能會調(diào)整到早 10 晚 7，這都是非常正常的。

其實立規(guī)矩并不難，最難的是團(tuán)隊 Leader 要帶頭遵守。這個“遵守”既指按照規(guī)矩來規(guī)范自己的行為，更指按照規(guī)矩來對違反的人進(jìn)行懲罰。對于前者，要求管理者足夠自律。

在團(tuán)隊內(nèi)部，管理者是“立法者”和“執(zhí)法者”的合體，說句通俗的話就是“既當(dāng)裁判又當(dāng)隊員”，有時候自己犯了規(guī)矩，可能就睜一只眼閉一只眼過去了。

但不要忘記，還有團(tuán)隊內(nèi)所有隊員看著你呢~!如果你自己犯規(guī)而不懲罰，那么下次下屬違反時就沒有了約束手段。

我之前的領(lǐng)導(dǎo)就曾經(jīng)犯過他自己立下的規(guī)矩，我記得當(dāng)時規(guī)定，如果業(yè)務(wù)方提出需求，并且我們承諾給出上線時間的，那么就一定要按時上線，否則要罰款。

當(dāng)時正好有一個需求，由于基礎(chǔ)設(shè)施的問題(當(dāng)時我們應(yīng)用跑在阿里云上，應(yīng)該是阿里云的故障)導(dǎo)致沒有按時發(fā)版。

這個需求當(dāng)時正好是領(lǐng)導(dǎo)親自負(fù)責(zé)的，我們團(tuán)隊包括業(yè)務(wù)方其實對這次延期都非常理解(阿里爸爸的問題，我們也沒辦法對吧)，但我們領(lǐng)導(dǎo)還是堅持罰了自己款。

后來問他原因，他說如果這次因為這個理由沒有堅持立好的規(guī)矩，那么以后還會有人用其他理由來打破規(guī)矩，再往后規(guī)矩就形同虛設(shè)了。

立規(guī)矩不難，難在守規(guī)矩，這部分看著短，但一點都不簡單~!

拿結(jié)果

春播秋收，作為一個管理者，在費了九牛二虎之力之后，終于到了收割的時候了。這部分也沒什么好說的，但我想提醒一下各位管理者：注意吃相。

前面我們提到過，管理者就是靠團(tuán)隊拿結(jié)果的。所以說團(tuán)隊的收獲都是 Leader 的，這本沒有錯。但是在拿結(jié)果的同時也要注意下屬的感受。

還拿我的前領(lǐng)導(dǎo)來說吧，我做出成績之后自然是 TA 的功勞，但 TA 主動提出讓我向上級領(lǐng)導(dǎo)匯報，還創(chuàng)造一些露臉的機(jī)會給我。

用 TA 的話來說，讓我去向更高的領(lǐng)導(dǎo)匯報，讓高層知道我的工作，這樣 TA 給我提升職加薪就更加容易了，不用自己再苦口婆心的給領(lǐng)導(dǎo)匯報我的成績，這也是減輕 TA 的工作量。

大家看到這里會覺得我遇到這樣的領(lǐng)導(dǎo)很幸運吧。但大家有沒有想過，正是因為領(lǐng)導(dǎo)對我這樣的幫助和認(rèn)可，才讓我更加努力的投入到工作中，從而有了更多的產(chǎn)出。

這種管理方式形成了正向激勵，讓我成長的同時也讓我的領(lǐng)導(dǎo)擁有一個戰(zhàn)力更強(qiáng)大、更加死心塌地的團(tuán)隊。

在現(xiàn)在的團(tuán)隊中，我也繼承和延續(xù)了前領(lǐng)導(dǎo)的管理風(fēng)格，一方面讓我的團(tuán)隊有更快更好的成長空間，另一方面也讓我的團(tuán)隊更加穩(wěn)定，更加高效。

03.管理中常見的誤區(qū)

分享完管理的基本功后，我再和大家嘮嘮管理過程中常見的一些誤區(qū)，其實管理中的誤區(qū)真的挺多的，我自己趟過坑，也聽到看到很多，但有些事情不便于在知乎展開。這里就和大家簡單介紹三個比較常見的職場誤區(qū)。

做管理后放棄原來專業(yè)

一般而言，做了管理者后會有很多精力轉(zhuǎn)移到團(tuán)隊建設(shè)和管理上去，有不少同學(xué)因此就放棄了本職專業(yè)。

比如脈脈上經(jīng)常被吐槽的某度 M 高級經(jīng)理們。在現(xiàn)在的職場上，已經(jīng)很少有專門的純管理崗位了，對于公司而言管理崗?fù)家笫菍＜倚凸芾碚?。比如做?shù)據(jù)分析的團(tuán)隊管理者，首先就必須是一位專業(yè)的數(shù)據(jù)分析專家。

但是我們提到，作為團(tuán)隊管理者更多是靠團(tuán)隊來拿成績了，那么不再 Hands On 下手做業(yè)務(wù)，如何保持原本的專業(yè)性呢?

這里我的建議是花費更多時間去關(guān)注行業(yè)發(fā)展方向和前沿技術(shù)。因為作為一個團(tuán)隊管理者，其實具體的操作性工作可以不做了，一方面太花費時間，另一方面對自己的提升不大。

但是，由于作為管理者需要為團(tuán)隊“定策略”，因此非常需要了解行業(yè)發(fā)展的趨勢和方向，帶領(lǐng)團(tuán)隊走上正確的道路。

過度管理

當(dāng)一個團(tuán)隊越來越穩(wěn)定和成熟時，其自身就會進(jìn)入一個自循環(huán)的穩(wěn)定期。

我曾經(jīng)聽一個資深的領(lǐng)導(dǎo)講過，TA 當(dāng)時帶了一家行業(yè)公司全國的銷售團(tuán)隊，用 TA 的話來說，檢驗一個團(tuán)隊是否成熟的標(biāo)準(zhǔn)就是：“我打一天的高爾夫球，手機(jī)都不帶響一下的”。

這就說明了 TA 的團(tuán)隊已經(jīng)相當(dāng)成熟，一般的事務(wù)和問題已經(jīng)不用再請示這位領(lǐng)導(dǎo)了。我覺得這才是管理的最高境界：“無為而治”。

然而，在實際的工作中，很多領(lǐng)導(dǎo)很害怕自己對團(tuán)隊而言沒有存在感。所以 TA 們會經(jīng)常召開一些無意義的會議，或者插手一些非常細(xì)節(jié)的事務(wù)性工作，這其實會影響團(tuán)隊形成穩(wěn)定、自循環(huán)的管理氛圍，對團(tuán)隊的管理沒有任何幫助。

但大家可能會問，如果團(tuán)隊真的自循環(huán)了，那豈不是我沒有存在的必要性了嗎?這個問題我也曾經(jīng)想過，某種程度來說真是這樣的。

大家應(yīng)該都聽過阿里鐵軍的締造者阿甘吧?當(dāng)時他被請到美團(tuán)，一手打造了美團(tuán)的線下鐵軍，但在團(tuán)隊成型后這位美團(tuán)的前 COO 也逐漸退出，不再是美團(tuán)的一線高管。

到底是打造一個完美的團(tuán)隊，然后自己揮揮手瀟灑離開，還是打造一個一直需要自己維系的團(tuán)隊?這不但是一個問題，還是一個選擇。

過度追求團(tuán)隊穩(wěn)定

有些管理者認(rèn)為衡量團(tuán)隊是否穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)就是離職率是否低。對于這點其實我不太茍同。

我最早在外企時，發(fā)現(xiàn)外企的離職率真的非常低。身邊有很多同事職級不高，但在一家公司已經(jīng)工作了十余年，甚至還有二十多年的。

如果按照這個標(biāo)準(zhǔn)來看，無疑團(tuán)隊是非常優(yōu)秀的。但這樣的團(tuán)隊缺少激情，缺少主動性，并且效率和產(chǎn)出一直沒有提升，甚至還有所下降。

對于企業(yè)而言，一個團(tuán)隊是不是人員穩(wěn)定并不是其經(jīng)營的目標(biāo)，而通過組建團(tuán)隊拿結(jié)果才是經(jīng)營的最終目標(biāo)。

所以在我看來，衡量一個團(tuán)隊穩(wěn)定的核心標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是團(tuán)隊的效率和產(chǎn)出是否能夠有穩(wěn)定持續(xù)的增長，而絕不是團(tuán)隊成員是否穩(wěn)定。

據(jù)我所知，某些互聯(lián)網(wǎng)公司的招人標(biāo)準(zhǔn)是這樣的：要求新招入的人能力要超過當(dāng)前團(tuán)隊同等級別一半以上的在職人員。

再結(jié)合公司本身就有的末尾淘汰，大家可以想象，在這樣的公司里，一個人只要稍有停滯，要不了幾年就會被淘汰。

對于個人來說，無疑是殘酷的，但對于公司和組織而言，這樣的制度和規(guī)則卻能夠讓團(tuán)隊穩(wěn)定成長。

我一直認(rèn)為，很多時候做管理是反人性的，換句話說，當(dāng)“官”也真心不容易。

但如果你決定踏入管理層，決心在職場上更進(jìn)一步，還請仔細(xì)閱讀和揣摩這篇文章，相信它能夠讓你學(xué)到很多管理上的知識。

最后，當(dāng)你真正邁入管理層時，在做決策時還是在可以斡旋的范圍內(nèi)多考慮一下員工的感受和利益，在兩難之間尋找平衡，這也是我現(xiàn)在一直在努力做的。