除了KPI，考核員工還有什么方式?OKR是一種簡單的管理方法，但是對于其誤解和各種疑惑卻很多。推崇者把OKR說得是無所不能，反對者認為不過是新瓶裝舊酒，和KPI差不多。到底OKR和KPI，哪種方式更靠譜?技術(shù)leader該怎么選?今天，阿里資深技術(shù)專家燕標談談，他對OKR的思考。

引子

每過一段時間，就會出現(xiàn)一波新的管理概念方法和理念。最近OKR逐漸走到聚光燈下，引起越來越多人的注視。OKR簡單后面隱藏著相對復雜的一面。簡單的事物運行起來往往可以非常復雜，例如圍棋。

關(guān)于OKR的書對于如何實施OKR有詳細的說明和討論。還包括成功的實例，勸人去使用體驗OKR。但是看了這些書，總是有一點隔靴搔癢的感覺。例如，幾乎所有的書上都反復強調(diào)不要把OKR和KPI混淆而和績效掛鉤，但都沒有給出讓我信服的解釋。這種情況下依樣畫葫蘆當然也可能做一個七八分象，但是終究不能讓人坦然。我的個性讓我去刨根問底，希望找出OKR設計者背后的一以貫之的邏輯。本文是自認為可以自圓其說的解釋。不能說是終極的答案，只是希望拋磚引玉，寫出來一起討論。

什么是OKR?

對于OKR，百度百科有如下介紹：

OKR(Objectives and Key Results)即目標與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。OKR的主要目標是明確公司和團隊的“目標”以及明確每個目標達成的可衡量的“關(guān)鍵結(jié)果”。OKR可以在整個組織中共享，這樣團隊就可以在整個組織中明確目標，幫助協(xié)調(diào)和集中精力。

百度百科

簡單說，OKR是一種管理工具，一個思考框架，一種方法，讓團隊的協(xié)作更加具有成效。

OKR有兩個基本的組成部分：

目標：設定一個定性的時間內(nèi)目標(通常是一個季度)。目標描述應該說明：

• 為什么目標很重要?
• 它是如何同公司目標關(guān)聯(lián)的，有哪些具體依賴?
• 它所支撐或依賴的內(nèi)部客戶有哪些?

關(guān)鍵結(jié)果：是由量化指標形式呈現(xiàn)的，用來衡量在這段時間結(jié)束時是否達到了目標。作為關(guān)鍵結(jié)果，必須具體：

• 有挑戰(zhàn)性;
• 只寫關(guān)鍵項，而非全部羅列;
• 說明結(jié)果，而非任務;
• 用積極正向的語言表述。

目標為主，關(guān)鍵結(jié)果為從。在實施過程中，OKR可以根據(jù)情況調(diào)整或者重新定義。 OKR可以在不同的層級設施：公司層面、不同團隊層面、個人層面。個人和團隊都要支持其上級組織的目標。OKR在公司內(nèi)部實現(xiàn)一定程度的透明，相互對齊，保證相互之間的目標的關(guān)聯(lián)性。所有的OKR因此形成了一張非常復雜的網(wǎng)絡。

數(shù)字化管理

目標是定性的，關(guān)鍵結(jié)果則要包含可測量的(measurable)指標。 目標和指標之間是密切關(guān)聯(lián)的，越接近指標，應該也離目標越近。但是兩者之間并不是強因果關(guān)系，而只能說有關(guān)聯(lián)性。各項指標都達標，并不意味著達到了預期的目標?；蛘哌_到了預期目標，但是有些指標沒有達標。正如我們覺得身體不舒服，但是各項體檢指標都達標?；蛘?，我們覺得身體很正常，但是指標可能有些不正常。下面舉一些目標和指標對應的例子，體會其間微妙的區(qū)別：

• 以滴滴和快的為例。如果關(guān)注目標，快的的目標應該是超越滴滴;如果關(guān)注指標，快的的指標應該是司機數(shù)量、訂單數(shù)、乘客數(shù)等;
• 以足球運動員為例。如果關(guān)注目標，我們會想到奪冠、四強、保級;如果關(guān)注指標，那我們就會想到進球數(shù)、助攻數(shù)、跑動距離、比賽場次等;
• 以程序員為例。如果我們關(guān)注目標，我們會想接下來我應該做什么事情，是要解決產(chǎn)品的卡頓問題，還是可以引入大數(shù)據(jù)來做精準推薦;而如果關(guān)注指標，因為我們的工作是編程，那我們就會想哪些指標可以衡量編程工作呢?我們想到的是代碼行數(shù)、bug 數(shù)、單元測試覆蓋率這些;

數(shù)字化代表了先進、精確、可控、智能等。數(shù)字給控制和決策提供了非常好的抓手，加強了管理的效率。但是如果深入數(shù)字化，立刻就體會到數(shù)字化的困境：

• 數(shù)據(jù)太多，如何進行分析和聚合作為關(guān)鍵指標，需要一個更高級的指導原則。
• 數(shù)據(jù)具有的片面性和誤導性。如果堅持優(yōu)化某一指標，往往會危及整體利益。正如有練習健美的人為了追求肌肉量和形態(tài)美，最后往往走極端，而危及生命。所以數(shù)字化管理也存在一個過猶不及的問題。數(shù)字可以用于決策和控制的手段，但是如果作為終極追求目標則需要謹慎。

指標的優(yōu)點在于精確，但是不能全面反應意圖。目標反應了真實的意圖，但是無法精確表達，只能定性說明。模糊性是它的特點，也是它的優(yōu)點。這個類似于測不準原理。OKR就是考慮到這種矛盾性，有機結(jié)合一陰一陽兩個方面，以期達到一個平衡。

OKR框架

前面說過OKR的目標通常是一個季度的。所以OKR是專注短周期的執(zhí)行的，通常認為OKR是一個戰(zhàn)術(shù)性執(zhí)行框架，而不是戰(zhàn)略執(zhí)行的手段。它通過聚焦目標，不斷審查關(guān)鍵指標，來提高執(zhí)行力。不過這里有一個問題，就是如何保證OKR的目標和總體戰(zhàn)略不脫節(jié)。為此OKR的實施還需要一個OKR框架，讓OKR放在公司的使命、愿景框架下去考慮。

下面就是OKR框架：

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上面三層使命、愿景、戰(zhàn)略是中長期的目標的管理，相對是規(guī)劃階段。這是管理藝術(shù)化的領(lǐng)域，沒有規(guī)定的程序，也無法實施工具化的支持。關(guān)于這些方面的書數(shù)不勝數(shù)。這里就不再介紹了。使命、愿景和戰(zhàn)略為OKR的執(zhí)行設置了上下文，要清晰傳遞業(yè)務重點，所以其質(zhì)量具有關(guān)鍵性的作用。如果沒有明確的戰(zhàn)略就制訂OKR，則只是一種膚淺的形式上的模仿。

下面三層目標、關(guān)鍵結(jié)果、任務是中短期管理，是執(zhí)行階段，是管理科學化的領(lǐng)域。團隊的執(zhí)行力是公司的核心競爭力。這個層次的關(guān)鍵，一是要做正確的事，一是要正確的做事。大規(guī)模團隊協(xié)作是非常具有挑戰(zhàn)的事情。協(xié)作就必須要有共同的規(guī)則，有流程和工具的支持，管理方法的創(chuàng)新往往集中在下面三層。

OKR所對應的是目標和關(guān)鍵結(jié)果兩個層次。在同一個層次的還有比較熟悉的KPI。在任務層的管理則是類似精益開發(fā)、Scrum等管理方法所關(guān)注的領(lǐng)域。這一層次關(guān)注的任務更具體。

在這個框架中，對于下層的工具支持比較完善。隨著時間發(fā)展，管理工具自然會向上層延伸。OKR管理現(xiàn)在已經(jīng)成為協(xié)作平臺的下一個競爭點。

OKR分析

在所有的OKR介紹中，都反復強調(diào)：OKR不是考核工具，最好不要和績效掛鉤。這是最讓人疑惑的地方，主要是因為OKR和KPI都包含可衡量的指標。設定了指標而又不用于考核，那是為什么呢? 要討論OKR，就繞不開和KPI的對比。也只有把兩者對比起來討論，才能加深對OKR的認識。我們先有必要簡單介紹一個KPI。

KPI簡介

KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具;另一條是目標體系，利用指標工具得到。

KPI制訂需要遵循的SMART原則：

• S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng);
• M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的;
• A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標;
• R代表有關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合;
• T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。

總體來說，KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對操作過程的反映。它要求精確，注重目標，而不對過程有太多關(guān)注。 KPI由上級與員工共同參與完成，雙方達成一致意見后，作為最后員工考核的要素和依據(jù)。從表面看，KPI的優(yōu)點明顯：目標明確，員工和公司目標一致，有利于公司的戰(zhàn)略實現(xiàn)。在一定程度上可以激勵員工。但是在實施過程中，KPI的弊病也是明顯的：

• 因為KPI直接影響到最后的考核結(jié)果，所以員工一般都偏于保守，爭取對于自己有利的指標，這樣會從根本上抑制團隊的創(chuàng)造力的積極性，讓團隊追求穩(wěn)定和平庸。
• 如果機械的按照KPI考核，個人和團隊都可以為了某一個時段的指標達標，而損害長期的目標，從而妨礙戰(zhàn)略的優(yōu)化執(zhí)行。局部的優(yōu)化和全局優(yōu)化間的矛盾在這種意義上是無法避免的。
• KPI重結(jié)果，輕過程，做得極端的企業(yè)基本上是只看結(jié)果的。從而KPI對于賦能團隊和個人是有限的。

讓過程精彩，為結(jié)果買單

阿里有句土話：為過程喝彩，為結(jié)果買單。這作為一個公司的考核原則是可以的。但是從團隊管理的角度講，則不能僅僅是站在旁邊為團隊的同學喝彩，更重要的是要保證團隊的過程精彩。OKR針對上面KPI的一些缺點，不和考核掛鉤，就是為了讓過程精彩。這便是OKR和KPI本質(zhì)定位的不同。 如果我們把OKR和Scrum來對比，可能可以更加容易理解為何OKR不要和績效掛鉤。Scrum在實施過程中，也會要定義一些關(guān)鍵指標來分析團隊實施的效率。但是我們清楚，一個團隊Scrum實施得流暢，并不能保證最終產(chǎn)品就一定好，一定會給最終客戶帶來價值。

從這種意義上講，OKR實際上和Scrum更類似，而不是和KPI更類似。只是OKR管理的是季度目標，而Scrum管理的是月度目標。兩者實際可以相互補充。

歸納起來，OKR的KPI之間有如下區(qū)別：KPI主要是一個考核工具，OKR是一個對團隊和個人的賦能工具。OKR的關(guān)注點是結(jié)果和過程并重的，特別是探索性的工作可能會更偏重于過程。

70分萬歲

OKR的另一個核心理念是70分萬歲，就是鼓勵團隊定一個足夠高的目標，團隊在非常努力之后也只能達到70%。不過由于創(chuàng)新等不確定性，團隊不會因為只拿了30分而被懲罰，這個只是表明指標太高了，或者目標不正確，需要調(diào)整。同時OKR也不鼓勵設置能拿到100分的指標，因為那只是表明指標設置得缺乏挑戰(zhàn)性。70分是一個滿意的分數(shù)，較好平衡了挑戰(zhàn)和現(xiàn)實。

取法于上，僅得為中，取法于中，故為其下。設置70分的目標，就要求團隊能夠打破常規(guī)思維，要求行動有一定的創(chuàng)新，有一定的“杠桿率”，要求“行必果”，就是所用的行動都一定要有結(jié)果的。所以OKR的實施重點在于激勵創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)業(yè)務的杠桿點，最大可能撬動業(yè)務發(fā)展。

70分原則是為了讓團隊放下一時的得失之心，更好發(fā)揮團隊的潛力。這個原則集中實際上體現(xiàn)了OKR的理念：激發(fā)每個人的自我驅(qū)動力。

對比OKR的冒險精神，Scrum比較保守，要求百分百完成目標。這也是因為兩者的目的不一樣?；緛碚f，越是低層的管理工作，越需要可預測性，需要考慮各種條件限制。越往上，則越需要跳出現(xiàn)實的限制，通過戰(zhàn)略來拉動執(zhí)行力。

管理之道

管理在漢語中我們現(xiàn)在都當做一個詞語，但是實際上包括兩個方面：管和理。

• 管原意為細長而中空之物，其四周被堵塞，中央可通達。使之閉塞為堵;使之通行為疏。管，就表示有堵有疏、疏堵結(jié)合。所以，管既包含疏通、引導之意，又包含限制、約束之意。總之是通過制度規(guī)章等約束條件引導事物向期望的方向發(fā)展。
• 理者，治玉也，就是把一塊璞玉粗糙的表層清理掉，露出下面美玉細膩的花紋來。引申的意義，理就是要發(fā)現(xiàn)、開發(fā)人物中善和美的一面。

管是止惡，理是揚善。管理，一陰一陽結(jié)合，才是管理的比較全面的意義。如果說KPI偏向管。那么OKR更傾向于理。兩者是可以有機結(jié)合的。

任何一種新的理論和方法的提出，都具有它的背景。工業(yè)時代主要靠提高機器的效率來提高勞動生產(chǎn)率，人和機器是同等對待的?，F(xiàn)代企業(yè)，人才是最重要的資源。員工提高執(zhí)行力和創(chuàng)造力是企業(yè)的核心競爭力。效能的關(guān)鍵的是要提高組織的活力和創(chuàng)造力。一個具有自驅(qū)力的員工和一個被動的員工間的效率可以有一個數(shù)量級的差別。但是這種組織的能力不是天生的，而是需要培養(yǎng)和建設的。OKR就是組織能力建設工具，通過一個OKR團隊來幫助其他個人和團隊成長，這也是OKR在各大高科技公司廣受歡迎的根本原因。

總體來說，實施OKR是希望得到如下收益：

1. 聚焦在最重要的事情上。
2. 提升敏捷性和快速應對的能力。
3. 通過公開透明促進跨部門的一致性。
4. 促進前瞻性思考，鼓勵創(chuàng)新。

OKR的實施

實施OKR，需要轉(zhuǎn)換心態(tài)，把OKR不是當做考核工具，而是來幫助團隊更好成長的助手。人都是怕繁瑣的，對于新的管理流程都會不自覺有抗拒的心理。讓每個人對于OKR的心態(tài)變化，認識到其是幫助個人成長的工具，對于其成功落地是非常關(guān)鍵的。當然這對實施過程中的推動的團隊要求非常之高。OKR和KPI在具體流程上類似，而其根本的不同在于這一點用心處。這一點不同在實施過程中容易被忽略掉，但卻至關(guān)重要。

OKR只是一個工具，實施其過程是容易的，真正的難點在于：制訂高質(zhì)量的目標和準確衡量目標效果的關(guān)鍵成果指標，以及持之以恒的執(zhí)行。這需要結(jié)合業(yè)務進行深入的分析和思考。

OKR和KPI解決不同的問題，所以兩者可以并存。另外，OKR的實施可以從局部實施起，例如從某個團隊、項目，或者管理的中高層開始，在積累經(jīng)驗后確定如何推廣。

[1]中總結(jié)的OKR十大關(guān)鍵注意事項：

制訂OKR前

1. 幫助大家理解為什么要實施OKR。
2. 得到高管的贊助。
3. 提供OKR培訓。
4. 確保存在一個清晰的戰(zhàn)略。

制訂OKR時

1. 目標應定性而非定量。
2. 避免所有OKR都是自上而下制定的。
3. 解決KR上出現(xiàn)的一系列問題，例如條數(shù)過多、質(zhì)量差等。
4. 使用一致的評分系統(tǒng)。

制定OKR后

1. 避免制定后就束之高閣。要有周例會和中期審核計劃。
2. 鏈接OKR確保同上層組織對其一致。

總結(jié)

OKR當然不是一種包治百病的銀彈。但是其鼓勵創(chuàng)新和冒險，支持自下到上的挑戰(zhàn)，激發(fā)團隊和個人主動性的精神，在當前的行業(yè)快速發(fā)展的條件下，還是很具有意義的。

《晏子春秋》說：橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳，葉徒相似，其實味不同。所以然者何?水土異也。實施OKR，需要團隊文化的支持，需要一個良好的文化氛圍才可能發(fā)揮其威力，否則終將蛻化為類似KPI的考核手段。這需要中堅的團隊，能夠深刻理解OKR的設計理念，才不會在實施過程中走樣。OKR學其形易，而學其神難。在實施過程中一定要因地制宜，變通實施，堅持之后才能取得預期的效果。

參考資料：

1.OKR：源于因特爾和谷歌的目標管理利器 機械工業(yè)出版社

2.https://baike.baidu.com/item/關(guān)鍵績效指標法

3.http://www.woshipm.com/zhichang/765124.html

4.https://worktile.com/blog/okr/1b53bcdb66cba7

5.https://www.zhihu.com/question/22478049/answer/23833548

6.https://www.atiim.com/blog/how-okrs-complement-scrum/

7.https://baijiahao.baidu.com/s?id=1623530400696261877&wfr=spider&for=pc OKR與KPI的三個本質(zhì)不同

【本文為51CTO專欄作者“阿里巴巴官方技術(shù)”原創(chuàng)稿件，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者】 

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