大家好，我是老梁。

今天和大家聊聊和大部分打工人息息相關(guān)的內(nèi)容——績效。

不知道大家有沒有關(guān)注新聞，最近傳聞?wù)f阿里高層變動之后將有大動作，其中一個大變動就是取消OKR，用回KPI。

那么OKR和KPI究竟是怎樣來評估績效的呢？它們之間又有什么區(qū)別呢？

我們先來看看ChatGPT給出的兩者的定義以及區(qū)別。

OKR

OKR的定義

圖片

例子

圖片

KPI

定義

圖片

例子

圖片

區(qū)別

在看ChatGPT答案之前，我先來分享一下我個人的看法。

篇幅

我之前在阿里待過兩年，那時候評定績效用的還是KPI，目前在的公司則用的是OKR。最直觀的區(qū)別就是篇幅的區(qū)別，之前在阿里的時候，非常不喜歡評績效。除了要把人分個369等之外，更重要的是書寫下個季度的KPI是個非常繁重的活。

按照當(dāng)時老板的要求，寫一個季度的KPI不比寫一篇工作匯報來得少，基本上次次兩千字打底。

為什么要寫這么多內(nèi)容呢？因為要把能夠體現(xiàn)出工作量或者是貢獻的地方都羅列出來。大的項目、小的項目、相對邊緣的項目，與其他團隊合作的項目，以及那些不產(chǎn)生直接業(yè)績但對團隊有所幫助的項目，個人成長相關(guān)的項目。

對于每一個點，除了要寫出下一個Q的具體計劃之外，還需要寫明評定標(biāo)準(zhǔn)。比如某某項目做成什么樣算是符合預(yù)期，做到多少算是超出預(yù)期。有點像是立軍令狀，最后績效評估的時候，就會參考當(dāng)初制定的內(nèi)容。

這就導(dǎo)致了一個問題，很多事情的結(jié)果往往是不可預(yù)料的。尤其是算法工程師，一個模型的效果好壞在上線前是很難預(yù)測的。沒有人敢打包票，某某想法一定能生效，或者一定能帶來多少的提升。我們在寫KPI的時候是很難評估準(zhǔn)確的，寫得太保守了顯得沒有信心，寫得大了又給自己挖坑，最后很難完成。

所以這就需要上級也就是主管來幫忙評估，于是KPI寫完之后需要一遍一遍的反復(fù)修改，直到各級老板都滿意。這是一個相對漫長且痛苦的過程，有些像是畢業(yè)答辯。很多老板很喜歡就員工的KPI發(fā)表一些建議，那么反復(fù)打回重寫、修改就是家常便飯了。

而OKR則沒有這個問題，通常簡短得多。因為OKR只關(guān)心關(guān)鍵指標(biāo)，我們只需要給出關(guān)鍵指標(biāo)上的目標(biāo)或者預(yù)期即可。

評定標(biāo)準(zhǔn)

KPI通常在制定的時候就會寫明評定標(biāo)準(zhǔn)，即完成多少算是符合預(yù)期。而符合預(yù)期是KPI評估中一個非常關(guān)鍵的因素，比如臭名昭著的阿里361的評定，KPI基本達成才是一般績效3.5，想要拿到更好的績效，必須要超出制定時所寫的內(nèi)容。

這就導(dǎo)致了員工在撰寫KPI的時候勢必要考慮可行性，因為寫得目標(biāo)太大沒有可行性一定是給自己挖坑。

而寫得太小則會被老板打回，你的主管肯定不希望你寫一個輕輕松松就能實現(xiàn)的KPI。因為他也要寫KPI，你的KPI目標(biāo)低了，剩下的部分就要攤到其他人頭上。老板一定希望你盡可能地把KPI定高一些，這樣他的團隊KPI更容易實現(xiàn)，他也更容易獲得好績效。于是不用我說，你們也知道，這就卷起來了。

OKR則不存在這個問題，因為OKR評估績效不以目標(biāo)實現(xiàn)為準(zhǔn)繩。OKR鼓勵制定有野心的目標(biāo)，最終評定的時候只關(guān)心指標(biāo)的變化，而不追求目標(biāo)的達成情況。因此制定OKR沒有可行性和高目標(biāo)的權(quán)衡問題。

舉個例子，比如甲的OKR是提升0.5%，乙的OKR是提升1.0%。最后甲提升了0.6%，乙提升了0.8%。表面上看甲的OKR達成了，乙沒有。但評定的時候并不參考是否達成，而只會參考具體指標(biāo)的提升數(shù)值或者比例。從數(shù)字上來看，提升0.8%顯然更好，因此乙的績效還是會比甲更好。

理解了這些信息之后，我們再來看ChatGPT的回答會好理解一些。

圖片

感受和總結(jié)

最后，分享一下感受。

其實看到這里，相信大家都發(fā)現(xiàn)了，OKR和KPI是兩套不同的東西。雖然有一些地方是共通的，但底層邏輯是不一樣的。也就不存在誰更好誰更差的說法了，因此很多國內(nèi)公司因為谷歌選擇了OKR而一味跟風(fēng)，其實是不可取的。

我待過的公司里面，這塊做得最差的就是蝦皮，完全沒有管理水平。高層定了一個巨形式主義的OKR模板，說是OKR，其實填的還是KPI。公司里也沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，最后評估的時候一團漿糊，完全是老板一言堂。

基于我個人的理解，OKR的好處是明確，指標(biāo)至上，清晰直觀。這也同樣是它最大的缺點，大家都只盯著指標(biāo)，很容易陷入短視和功利主義，凡是能提升指標(biāo)的就干，不能提升的就不干。會導(dǎo)致一些短期內(nèi)不能提升指標(biāo)，但又非常重要的項目因此錯過或者無法推進。

KPI的好處是全面完善，能夠彌補上OKR短視的問題。缺點是也因此變得非常呆板，對于工作內(nèi)容變化飛快的團隊或個人適配性比較差。在阿里，寫的KPI最后和實際工作的內(nèi)容大相徑庭是一件非常平常的事，這也會導(dǎo)致KPI流于形式。

在我個人看來，到底該怎么選應(yīng)該落實到具體的小團隊中。那些規(guī)劃性比較好的團隊，KPI更合適。那些變動比較劇烈，或者是直接和關(guān)鍵指標(biāo)掛鉤的團隊，可能OKR會是一個更好的選擇。

不管怎么選，這兩者都遠算不上完美。從來沒有一個制度既可以公平地衡量所有人的績效，又能激勵員工的主觀能動性，并且還沒有任何隱患和代價的方法。

所以不論我們是執(zhí)行者還是被執(zhí)行者，都要對此保持冷靜，所謂谷歌的管理方法，也絕不是解決一切問題的萬能靈藥。