今天這篇是前沿思考論壇系列內(nèi)容的第五篇，基于李翔的分享做了整理，要說的是有關(guān)「智能手機」的復盤。

過去十年里，中國智能手機的大規(guī)模普及，給整個中國的移動互聯(lián)網(wǎng)打下了基礎(chǔ)。中國的手機廠商在彼此之間的廝殺和競爭中，讓智能手機得以大規(guī)模普及。這個過程是怎么發(fā)生的，又有哪些公司參與到了這個進程中呢?希望今天的文章會讓你有所收獲。

在手機行業(yè)，過去十年發(fā)生了兩個現(xiàn)象：

• 第一個現(xiàn)象，中國的智能手機行業(yè)已經(jīng)完成了一個徹底的洗牌，十年之前的玩家，沒有一家還站在牌桌上。
• 第二個現(xiàn)象是，過去十年，中國的智能手機行業(yè)，從草莽階段發(fā)展到今天，已經(jīng)可以在國際市場上，和三星、蘋果這樣的國際巨頭媲美競爭。

我們會發(fā)現(xiàn)，整個智能手機行業(yè)這十年，像小米、OPPO(當然也要提到師出同門的 vivo，我們習慣把 OV 放在一起說)，還有華為，這三股勢力先后登場，可以說是各領(lǐng)風騷。

他們都曾經(jīng)遇到過屬于自己的時代紅利，抓住了時代給予他們的優(yōu)勢，一路狂奔，到行業(yè)的最前沿。

高速發(fā)展幾年之后，紅利慢慢耗盡，他們也很快到達了自己的邊界，必須作出戰(zhàn)略上的調(diào)整，來跟上行業(yè)的發(fā)展與變遷。

這就是我們說的，屬于智能手機的「中場戰(zhàn)事」。

為什么我們今天要把這個產(chǎn)業(yè)放在聚光燈下來打量呢?因為在我看來，它提供了一個非常罕見的，去觀察一個行業(yè)從開始到成熟，進而觀察整個產(chǎn)業(yè)演進的機會。

我們經(jīng)常談戰(zhàn)略，什么是戰(zhàn)略呢?戰(zhàn)略是在特定環(huán)境下，目標與手段的匹配，只有達成這種匹配，公司的戰(zhàn)略才能勢如破竹，取的理想的結(jié)果。

借助對智能手機這個產(chǎn)業(yè)的觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，這些典型的玩家，在不同的環(huán)境下，都經(jīng)歷過這種勢如破竹的階段，他們都適應了環(huán)境，找到了匹配自己目標的手段。

我們可以回到這幾家攪動全球市場的公司身上，看看它們是用什么樣的發(fā)展邏輯，在面對環(huán)境變化的時候，用了什么樣的手段和打法，來匹配它們的目標。

小米的「鐵人三項」

故事的開始，要從雷軍創(chuàng)辦的小米說起。雷軍和小米公司對于中國的智能手機產(chǎn)業(yè)是有啟蒙意義的。我舉兩個例子：

比如，羅永浩老師就曾公開感謝過雷軍。他是這么說的：「雷軍作為一個手機行業(yè)之外的人，愣頭愣腦殺進這個行業(yè)并取得了巨大的成功，使得供應鏈的廠商不再對外面殺進來的愣頭青持完全戒備和懷疑的態(tài)度?！?/p>

羅老師平時不怎么夸人，所以一旦夸了，這個話的分量還是很足的。包括雷軍自己也說過一句話：「華為是中國企業(yè)的驕傲，華為今天之所以做得很好，我認為也有小米的貢獻，五年前華為開始做手機也是學習小米做產(chǎn)品、做用戶體驗。」

這兩句話想說的很簡單，就是小米今天無論成績?nèi)绾?，它對中國智能手機產(chǎn)業(yè)的啟迪和教育作用，都是不容忽視的。

今天我們?nèi)ピu判小米的價值，很多人只會看它的市值多少億，看它股價有多少。但是，從一個更長的時間維度上來看，這些當下的數(shù)字，其實并不能給小米一個公平的評價。

我們先回到十年前的歷史現(xiàn)場，去看一看當時具體發(fā)生了什么。

大家都知道，雷總講過一句著名的話「順勢而為」。另一句不怎么好聽，叫「風口上連豬都能飛起來」。

我相信很多人對后一句更加熟悉，而且大家更關(guān)注的是那頭飛起來的「豬」。其實，更重要的是吹起「豬」的「風」，是前面的那個「勢」，或者說，環(huán)境的變化。

雷軍是最早意識到移動互聯(lián)網(wǎng)的「勢」和風口出現(xiàn)的中國創(chuàng)業(yè)者之一，他可能也是最堅定地去實踐順勢而為的創(chuàng)業(yè)者。

這個「勢」，或者說，環(huán)境的變化是什么呢?

2007 年，喬布斯發(fā)布了第一代的 iPhone。這個時間點的意義后來被人們無限放大。因為我們很難想象，這個時刻后來會影響到芬蘭的經(jīng)濟發(fā)展、超市里口香糖的銷量、還有我們的 BAT 大格局。

但是，雷軍看到的不只是這么一款炫酷的產(chǎn)品。他看到的是蘋果公司創(chuàng)造出的一種新的商業(yè)模式。什么模式?一部高端手機，一個手機操作系統(tǒng)，以及一個應用生態(tài)。在這個生態(tài)里，你可以做一個 app 去賣，然后分 30% 的收入給蘋果，中國創(chuàng)業(yè)者管它叫「蘋果稅」。

蘋果開創(chuàng)了移動互聯(lián)網(wǎng)時代非常重要的商業(yè)模式。

這跟雷軍有什么關(guān)系呢?2008 年，谷歌推出了安卓系統(tǒng)。安卓是開源給所有廠商的。這樣，其他廠商也能夠利用 Android 構(gòu)建一個自己的生態(tài)系統(tǒng)，和蘋果那個一樣。

雷軍看到的就是這樣一個風口，這樣一個大勢——利用安卓構(gòu)建起一個生態(tài)。這不是我說的。這是雷軍自己說的。

簡單來說，雷軍認為，蘋果開創(chuàng)了一個大市場，但是其他廠商都沒跟進。所以，他決定來做這件事。

雷軍做這件事背后有一套完整的系統(tǒng)。我們先來解構(gòu)一下，雷軍的這套打法和它背后的邏輯。

我們分成產(chǎn)品、商業(yè)和組織三個方面來拆解。首先說產(chǎn)品。

你覺得雷軍從蘋果的那一套模式里學到了什么?他最想做的是從應用商店里分成收稅這套模式嗎?

我們都知道，雖然蘋果的收稅模式非常成功，但是其實它最賺錢的還是硬件，還是 iPhone 的收入。所以最開始的時候，硬件是絕對的核心，為什么蘋果能賣出這么多 iPhone?原因很簡單，就是因為 iPhone 好用。

但是安卓機呢?當時的安卓機大家有用過的應該知道，說難用真的一點不過分。

所以雷軍首先要做的，就是改善安卓機的體驗。這個體驗體現(xiàn)在硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)三個方面。硬件方面，配置上去，性能才能提高，所以小米需要更好的硬件;軟件系統(tǒng)方面，MIUI 為中國用戶量身打造;互聯(lián)網(wǎng)服務方面，MIUI 每周更新一次，把系統(tǒng)本身做成服務，另外，用戶能夠直接通過網(wǎng)絡論壇直接向小米的工程師反饋手機的問題。

這一整套就是雷軍說的「鐵人三項」：硬件、軟件、互聯(lián)網(wǎng)。就是靠這個，小米在環(huán)境變化的時候，抓住了這波機會，把手機產(chǎn)品本身做好了。

再說商業(yè)層面。我們先來看一組對比。2012 年，小米發(fā)布的 Mi2 和 HTC 旗艦機的配置幾乎相同，小米在處理器和電池容量上還略好一些，但是Mi2的售價是 1999元， 而HTC的定價是多少呢?3999元，整整貴了一倍。

這就是小米當時的殺手锏——性價比。

但是為什么它能把高配置的手機價格壓到 2000 元以下?原因是小米成功砍掉了兩塊成本。

第一塊成本是銷售渠道。大家知道，小米一開始是純線上銷售，只做電商。雷軍在電商方面是有很多經(jīng)驗的，當年卓越網(wǎng)就是雷軍一手創(chuàng)辦的。通過電商銷售，就省下了線下零售渠道的成本。

第二個是品牌市場成本。在當年，業(yè)內(nèi)人都知道，小米幾乎沒什么市場費用，完全通過互聯(lián)網(wǎng)來發(fā)聲。小米內(nèi)部說，最開始的時候，他們每年的市場預算只有幾百萬，也就是別人拍一個廣告片的價格。正是因為資源所限，迫不得已，小米才用上了互聯(lián)網(wǎng)和社交媒體的方式，去做口碑的突圍。

舉個例子，社交網(wǎng)絡，當時雷軍自己對微博的運營非常上心，開完發(fā)布會，下臺第一件事，就是拿起手機發(fā)微博。

最后我們再說組織層面上，分兩塊，一塊是組織內(nèi)的人。前面我們說，從產(chǎn)品到商業(yè)，雷軍其實已經(jīng)想得很清楚了，他唯一需要的就是有人來幫他做。做的事情，還是那三個詞，軟件、硬件、互聯(lián)網(wǎng)。所以，做軟件，他從金山和微軟挖人，硬件從摩托羅拉挖人，互聯(lián)網(wǎng)從谷歌挖人。當時剛好是谷歌要退出中國，摩托羅拉全球敗退，雷軍很好地抓住了這些時機，找到了他需要的人才。

能找到這些人才，本身也是雷軍自己忽悠、挖人的能力強。業(yè)界有傳言說，雷軍挖人，不是靠開天價工資，靠的其實是讓他們知道，這是他們一生不能錯過的機遇。就是因為雷軍自己想清楚了，所以這里他才能讓一大群從成功上市公司出來的高管跟著他干。

這是組織內(nèi)部的人才，那么外部呢?雷軍需要一個能夠支撐他投身硬件產(chǎn)業(yè)的外部網(wǎng)絡。這里我們說兩個重要的條件。第一個是供應鏈。當時全球智能手機的供應鏈已經(jīng)有了雛形，很多廠商用的都是谷歌的安卓系統(tǒng)加上高通的芯片，然后三星的屏幕、索尼的攝像頭等等，這套成熟的供應鏈體系，降低了智能手機行業(yè)的門檻。第二個是中國的制造業(yè)基礎(chǔ)。中國有著非常好的手機制造業(yè)基礎(chǔ)，依靠中國本地的代工廠，小米能夠迅速鋪開產(chǎn)量。

所以，無論是公司內(nèi)部的員工結(jié)構(gòu)還是外部的供應鏈體系，小米都有一個思路非常清晰的系統(tǒng)。

那么分析完這三點，我們來看看小米依靠這套打法的成績?nèi)绾?我們來看下數(shù)據(jù)：2014 年出貨量 6500 萬臺，成為全國第一。

雷軍一戰(zhàn)封神，互聯(lián)網(wǎng)思維大行其道。結(jié)果就是，屬于「中華酷聯(lián)」的手機時代結(jié)束了。一個新的智能手機時代開始了。這個階段，屬于雷軍的互聯(lián)網(wǎng)模式。一個從軟件和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)過來的創(chuàng)業(yè)者，用一套全新的思維模式去做一個新的行業(yè)，并且大獲全勝。

在我們看來，這是智能手機的第一個階段。這是一個創(chuàng)新模式致勝的階段。

2010 年到 2014 年，是中國智能手機行業(yè)的「小米時代」。

蘋果和谷歌開創(chuàng)了智能手機時代。在中國，手機行業(yè)因此出現(xiàn)了一個大機會。小米就是這一波機會最早的捕捉者。在這個階段，經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)者雷軍，拿著一整套互聯(lián)網(wǎng)打法去做智能手機，在不到五年時間內(nèi)，成就了一家市值百億美金公司。

不過，就像歷史上無數(shù)次預演的那樣，一旦一個產(chǎn)業(yè)被開啟，在巨大的紅利效應驅(qū)使下，它一定向前發(fā)展，而不會停留在原地。商業(yè)英雄們會先后進入，既學習先行者的經(jīng)驗，也挑戰(zhàn)領(lǐng)先者的地位。

崛起的 OV

時間推移到了2015 年。

前一年，小米成為中國智能手機出貨量第一之后，它為 2015 年定下的目標是 8000 萬～1 億臺。不過，當這一年結(jié)束時，小米公布自己的銷量是 7000 萬臺。遠沒有達到預期。

大家可能都看過雷軍「Are you OK?」的鬼畜，2015 年小米年會的時候，雷軍是這么調(diào)侃自己的：「說實話，我不 OK，過去的一年我們實在過得太不容易了?！顾€說，小米接下來要「補課」。

那么究竟為什么「不容易」?又要補什么課呢?簡單來回答就是：小米的模式已經(jīng)觸達了邊界。小米的打法只適用于有著高度互聯(lián)網(wǎng)水平的一二線城市，這些地區(qū)從社交網(wǎng)絡到電商市場都相對成熟，屬于社交和電商都已經(jīng)廝殺過的戰(zhàn)場。相比之下，我們今天所說的下沉市場，在當時跟一二線城市仍然存在著信息不對稱，電商滲透率也不高。小米的打法碰壁，這才陷入了增長困難。

與此同時，其他的手機廠商，也都學會了小米的打法。他們共同定義了一個詞語叫作「互聯(lián)網(wǎng)手機」，而且友商之間的廝殺，非常慘烈。

大家看到，環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，環(huán)境的變化中，反而隱藏著一波新的機會：誰來為哪些北上廣之外的、還不習慣從網(wǎng)上買手機的用戶提供便宜的智能手機?誰能夠率先抵達這些用戶，誰就會成為贏家。

結(jié)果就是，這一年智能手機行業(yè)的明星是兩家誰也沒想到的公司：OPPO 和 vivo。

這是兩家低調(diào)的中國公司。而且，它們的做法看上去跟小米完全不同。

小米強調(diào)直接通過電子商務的銷售渠道來把手機賣給用戶;而 OPPO 和 vivo 則有龐大的線下分銷網(wǎng)絡。

小米幾乎沒有市場營銷費用，全靠社交網(wǎng)絡和社區(qū)論壇來做營銷;而 OPPO 和 vivo，他們喜歡請流量明星來拍精美的廣告片，還會在電視黃金時段播放。

當小米手中的時代紅利耗盡了之后，市場就變成了 OV 的主場。在小米不熟悉的地方，還有著非常廣闊的天地，等著新的玩家去「大有作為」。

今天回過頭去看，OV 的崛起，標志著智能手機行業(yè)演進到了第二個階段——渠道致勝階段。

OPPO 和 vivo 這兩家公司的創(chuàng)始人，都出自于大神步步高創(chuàng)始人段永平的門下。從步步高的學習機、游戲機開始，整個步步高系，最擅長的就是：做出差異化產(chǎn)品，然后通過強大的渠道能力和營銷能力，把產(chǎn)品賣到其他廠商非常難抵達的用戶手中。

他們是怎么做的呢?

首先是銷售渠道。大家都知道，中國的商業(yè)，其實有著一層一層平行的市場，每一層有每一層的特點，比如一二線城市、三四線城市、鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)等，各有各的市場特征。玩家只有搞懂這塊市場的特征，才有可能占據(jù)這個市場。

步步高背景的這兩家公司，出于歷史原因，非常熟悉中國數(shù)碼產(chǎn)品的銷售渠道，他們在線下鋪設了大量的門店，尤其在三四線城市。全國具體有多少家 OV 的門店?我們能查到的官方數(shù)據(jù)是，巔峰時期，每家至少有 25 萬個門店。

第二，是營銷手段。OV 非常重注傳統(tǒng)媒體宣傳渠道，包括報紙雜志、電視(尤其綜藝節(jié)目)和線下廣告位。這些渠道距離下沉市場的消費者更近，因此效果也更好。

最后是產(chǎn)品的差異化。OV 在當時已經(jīng)開始主推手機在自拍、充電、音樂等功能上的優(yōu)勢，這些都是在產(chǎn)品上找到的突破口。

對用戶來說，做選擇也非常明確。而同期的小米還在強調(diào)手機機身的特殊工藝，這就離用戶的感知太遠了。

在 OV 崛起的這兩年，線下市場受到了各大廠商的重視。當時小米、華為都開始在線下補課。

小米有自營的小米之家和小米體驗店，在全國開了兩千多家。華為更為兇猛，直接與 OV 正面競爭，后來有 OV 門店的地方，基本上也都能看到華為了。

這時候的小米已經(jīng)失去了對整個產(chǎn)業(yè)節(jié)奏的掌控。不過，在另一方面，在手機業(yè)務被華為、OV 捶打的同時，小米抓住了 IoT 的機會，迅速把小米模式復用在其他產(chǎn)業(yè)，從手機周邊到百貨商店。當然，這是后話了。

在我們看來，這是中國智能手機產(chǎn)業(yè)的第二階段。在這個階段，下沉市場出現(xiàn)機會，在打法上大家開始鋪設線下渠道打信息差，核心玩家開始布局線下。

華為的「技術(shù)」

進入到 2017 年，新的情況出現(xiàn)了。

以往所有的智能手機廠商，包括移動互聯(lián)網(wǎng)公司，面對其實的都是一個不斷有空白、等待去填補的市場。用戶就在那里，就看你有沒有本事抵達用戶，說服他購買或使用你的產(chǎn)品。

但是到了 2017 年，中國智能手機出貨量首次迎來整體性下滑，那一年出貨量只有 4.91 億臺，比 2016 年減少了超過 12%。

這意味著什么?這意味著智能手機的市場已經(jīng)接近飽和，手機廠商進入了存量市場的競爭。

出貨量下滑有幾個原因，一方面，線上線下渠道鋪滿，廠商們已經(jīng)很難找到高速增長的市場。另一方面，手機越做越好，產(chǎn)品更耐用了，換機率也隨之下降了。

這時候，智能手機市場的競爭已經(jīng)完全變樣了，小米、OV 此時此刻在打的仗，其實與 2017 年之前完全不一樣。

2015 年之前，小米發(fā)現(xiàn)了智能手機市場的空白，用一套新的打法和新的模式橫空出世;2017 年之前，OPPO 和 vivo 教育了大家，下沉市場非常重要。受到競爭和增長的驅(qū)動，有實力的廠商包括小米、包括華為，都紛紛開始在線下跑馬圈地。

但是到了 2017 年，市場進入了存量市場，致勝點就變成了硬拼產(chǎn)品和技術(shù)的時候。

精明的商業(yè)模式和與之相配的打法，還在牌桌上的玩家都學會了;通過渠道和營銷做下沉，仍然在牌桌上的玩家們也都已經(jīng)做到了。

這時候，長期戰(zhàn)略的作用開始凸顯了。時代紅利的接力棒，傳到了另外一家中國公司——華為的手中。

華為長期對技術(shù)的投入，集中資源、飽和攻擊的戰(zhàn)略打法，以及勢必拿下智能手機的決心，讓華為在這個階段取得了領(lǐng)先的優(yōu)勢。

我們先看一下華為在智能手機市場上做了哪些事。

今天大家印象最深的華為手機，是 Mate 系列和 P 系列，這兩條產(chǎn)品線早期口碑都很一般，很多人不看好華為。但是，所有人都忽略了一點，那就是華為的學習速度。今天我們看到，在高端市場，華為已經(jīng)成為了最有競爭力的中國品牌。

華為為什么能做到這一點?一個原因是，華為長期以來在研發(fā)上投入的成果。

我曾問過任正非，全世界也很罕見能有一家公司，同時能做好 To B 的產(chǎn)品和 To C 的產(chǎn)品，華為是怎么做到的?任正非的回答是，華為只不過是把在做 To B 產(chǎn)品過程中積累下來的一些技術(shù)，用到了自己的消費者終端產(chǎn)品上。

從整個公司層面來說，2018 年華為在研發(fā)上投入 1015 億元，研發(fā)人員 8 萬多。相比之下，小米的研發(fā)投入是 58 億元，研發(fā)團隊 3700 人，20 多倍的差距。

另一個原因是，華為由戰(zhàn)略決定的打法。

2011 年，在華為著名的「三亞會議」上，任正非做出戰(zhàn)略調(diào)整，宣布華為正式開啟消費者終端業(yè)務。終端成為華為三條最重要的業(yè)務線之一。華為開始對智能手機，投入公司級別的資源。

什么是公司級別的資源?任正非經(jīng)常講，要使用「范弗里特彈藥量」?！阜陡ダ貜椝幜俊故且粋€軍事術(shù)語，指的是：不計成本地投入大量彈藥，壓制對手，在對手組織起防御之前，就完成毀滅性的打擊。所以任正非的意思是，華為要集中所有炮火，攻擊一處城墻，要采用「飽和攻擊」的策略。

當華為把這種打法用到智能手機行業(yè)上時，整個行業(yè)都見識到了這家老牌公司的威力。2014年華為在全球市場上的手機出貨量只有0.73億部，到了2018年，到了2.06億部，有機構(gòu)預測，在今年，華為將超過蘋果，成為全球出貨量第二。

華為的成功是中國智能手機產(chǎn)業(yè)的第三個階段——技術(shù)和產(chǎn)品致勝階段。這個階段，市場進入存量市場，行業(yè)開始變成零和游戲，在打法上大家開始硬拼技術(shù)和產(chǎn)品，核心玩家開始加大研發(fā)投入。

戰(zhàn)略的邊界

以上這些，就是智能手機行業(yè)在中國演進的三個階段。從中我們能收獲些什么呢?

第一，這三個階段分別有三種不同的引擎在驅(qū)動著它，包括小米的模式驅(qū)動、OV 的渠道驅(qū)動，以及華為的技術(shù)驅(qū)動。

當然，對于這個產(chǎn)業(yè)而言，它的演化還沒結(jié)束。但我想說的是，這三個階段，其實不僅在這個產(chǎn)業(yè)，在很多產(chǎn)業(yè)，都會出現(xiàn)。

你可以自己想下，你所在的產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在是哪個階段?是模式致勝的輕騎兵階段，是渠道下沉階段，還是已經(jīng)到了比拼硬氣功的階段?

第二點啟發(fā)，是戰(zhàn)略的適用性和戰(zhàn)略邊界的重要性。

大家會發(fā)現(xiàn)，沒有哪一家的戰(zhàn)略和打法能夠一直正確，包打天下，它總是需要不斷調(diào)整的，這是因為戰(zhàn)略和打法總有它自己的邊界。

小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，在一二線市場階段性飽和的時候，觸達了邊界，小米必須去開線下店;OPPO、vivo 線下的跑馬圈地，在產(chǎn)業(yè)進入存量市場的時候，觸達了邊界;華為重兵投入、大軍壓境的打法，在今天的國際形勢下，卻被迫不得不擠在中國這一塊市場，對它而言，這也是邊界。

所以說，沒有哪一個戰(zhàn)略是萬金油，它們都在一定的時間和空間里受到限制。

在整個產(chǎn)業(yè)演進的過程中，直到今天還能坐在牌桌上的玩家，其實都懂得一個道理，那就是不要驕傲到不屑于學習，也不要謙卑到失去自我。不管是小米、OV 還是華為，其實都在彼此學習，同時也在不斷探索自我的優(yōu)勢。

當下這個時期，就是小米、OV 向華為學習，囤兵囤糧，比技術(shù)、比產(chǎn)品的階段。

當所有廠商都在攻堅技術(shù)，都在加大研發(fā)投入，手機產(chǎn)品本身發(fā)生了什么變化?

不知道你是不是經(jīng)?？词謾C發(fā)布會，如果你經(jīng)?？?，可能會發(fā)現(xiàn)，發(fā)布會現(xiàn)在好像越來越無聊了。

以前的手機發(fā)布會，廠商們都在講語音助手，都在講新增了什么激動人心的功能，哪怕是相機，多了個人像模式，也是讓人眼前一亮的。但是最近這段時間呢?廠商們追求的技術(shù)，最后變成了相機多少多少像素，拍慢鏡頭多少多少赫茲，這種技術(shù)的探索其實正在陷入一種死胡同。

所以說，第三階段的探索，或許正在進入一種「技術(shù)迷茫期」。在技術(shù)迷茫期，華為的集中火力死磕技術(shù)的打法，也會遇到挑戰(zhàn)。

那么，在這個階段，手機行業(yè)會發(fā)生怎樣的變化呢?或者說，在經(jīng)歷了模式、渠道和技術(shù)三輪競爭之后，智能手機下一階段的制勝點會變成什么?與之相匹配的打法又會是什么?

從目前來看，我們認為，在技術(shù)迷茫期發(fā)生的，一個可能的變化是，競爭開始從爭奪新用戶轉(zhuǎn)向到留住老用戶。

我們可以以蘋果為例，看看它是怎么做的。蘋果一方面是建立一個硬件生態(tài)，實現(xiàn)手機、電腦、平板、手表和耳機之間的協(xié)同。另一方面，蘋果圍繞自己的硬件生態(tài)去提供更好的服務和內(nèi)容，比如蘋果在著力打造的音樂、電影、新聞閱讀服務。

我們可以看下一下蘋果的收入構(gòu)成表(見下圖)。

這兩年大家總是說，iPhone 賣得不行了，蘋果手機的營收下降了，但從這個表上能看到，蘋果的收入正在變得多元化，iPhone 之外，服務、可穿戴設備的收入占比正在增加。

這只是一種可能。我們不能排除，未來會有足以改變戰(zhàn)局的打法出現(xiàn)。這些都可能會影響產(chǎn)業(yè)下一步的演進?？梢源_定的是，接下來的十年里，我們一定會看到不一樣的東西。

當然，不論這個行業(yè)接下來會出現(xiàn)怎樣的創(chuàng)新，一定不要忘記我們剛剛說過的這一句話：不要驕傲到不屑于抄襲，也不要謙卑地失去自我。

• 主講人：李翔
• 思考伙伴：張鵬
• 執(zhí)筆整理：宋德勝，及極客公園內(nèi)容團隊