百萬年薪挖了個P7程序員，難道是“水貨”？
前陣子，我的一個大學同學跟我吐槽，“他去年從大廠跳槽到了一家 C 輪創(chuàng)業(yè)公司擔任技術(shù) Leader，今天居然被老板通知試用期沒通過!”
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這位同學在加入小廠之前，有過兩段大廠經(jīng)歷，P7+ 的水平，怎么會連小廠的試用期都過不了呢?看似不可思議，其實有理可循，下面想就這個話題展開聊聊。
大廠高 P 之所以選擇加入小廠，絕大部分人是想通過跳槽往管理轉(zhuǎn)型，畢竟大廠有能力的人居多，但是管理坑位和發(fā)揮空間有限。如果眼光獨到，小廠發(fā)展成了下一個大廠，那么還有機會做到中高層管理。
一條看似不錯的路徑真的好走嗎?我想說：未必。從大廠到小廠，風格完全不同的兩種環(huán)境，你個人的適應能力，小廠本身的不確定性，以及公司對你持續(xù)且高預期的產(chǎn)出，所有這些因素疊加到一起足以讓大部分高 P 中途下車。
2015 年，我從亞馬遜離職后，先后在 3 家創(chuàng)業(yè)公司工作過，分別是天使輪、A 輪和 B 輪，團隊規(guī)模也是從幾十人到 1000 人不等。
這 5 年時間里，我看到了太多高 P 黯然離開小廠的 case。下面我想結(jié)合自己的經(jīng)歷分享下個人經(jīng)驗：大廠高 P 去小廠當 Leader，到底如何才能生存以及快速脫穎而出呢?
接地氣：主動適應創(chuàng)業(yè)公司的特色
創(chuàng)業(yè)公司到底有什么特色?大部分人的印象是：加班、996。
工作強度大只是創(chuàng)業(yè)公司的一個特點，而且現(xiàn)在很多大廠也是這個節(jié)奏了，所以這點還稱不上特色。
下面幾點我認為是有別于大廠，同時高 P 們不經(jīng)歷是沒法切身感受到的特色。
①工作中的很多東西比你在大廠所看到的要差很多倍
比如：代碼質(zhì)量、開發(fā)規(guī)范、文檔沉淀、少部分人的技術(shù)能力等等，某些方面甚至會刷新你的認知，但是這些有太多客觀的原因，而且正好是發(fā)揮你長處的地方。
所以切忌只會抱怨，公司缺的是改善這些的人，帶領(lǐng)團隊一起成長的人，不是自以為聰明的人。
②很多項目可能做一半就死掉了，很多需求可能要改無數(shù)遍
創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務大部分都處于一個高度不確定的市場環(huán)境中，意味著產(chǎn)品需求隨時可能變化。
在大廠里一般都有完善的流程去做充足的市場分析和收益預估，但是創(chuàng)業(yè)公司沒法承擔起這個時間成本，因此只能跟著市場和運營數(shù)據(jù)邊做邊調(diào)整。
你要學會適應這種節(jié)奏，基于經(jīng)驗盡可能讓你的系統(tǒng)設計靈活一點，需求評審時多問幾個為什么以規(guī)避產(chǎn)品運營可能的疏忽點，項目被中止后也要有一種好心態(tài)去接受。
③這里更看重工作效率和實際產(chǎn)出，而且對犯錯的容忍度遠高于大廠
大廠更加講究流程，通過流程來減少對人的依賴和出錯的幾率，而創(chuàng)業(yè)公司正好相反，絕大部分事情更希望通過人的主動性和責任心去達到高效。
所以大廠那些所謂的套路一定不要照搬到創(chuàng)業(yè)公司來，很多是不必要的，而且只會帶來更多的扯皮、不信任和低效。
你的重點應該放到實際的產(chǎn)出上，多考慮怎么平衡好質(zhì)量和效率，包括對待工作失誤的態(tài)度也應該是更加積極和開放。
④招人不僅僅是 HR 的活，組建團隊會讓你掉一身皮
創(chuàng)業(yè)公司越早期越是這樣，我待的第 2 家創(chuàng)業(yè)公司，1 個 HRBP 對接 150 人的技術(shù)團隊，而且招聘僅僅是她其中一項工作而已。
因此，在團隊缺人的時候，技術(shù) Leader 必須要承擔起招聘任務，從簡歷篩選、面試環(huán)節(jié)的設計、面試官的培養(yǎng)等一整套流程，基本都要親力親為。
而且小廠各方面都不具備明顯優(yōu)勢，面試通過率往往低得可憐，你的人脈儲備、招聘所投入的精力、識人的能力都會影響你的團隊搭建速度，團隊沒人你就沒法生存。
除了上面 4 點 ，小廠還有很多特色：比如你直屬領(lǐng)導的更換速度、公司某些不太人性的制度和做法、不完善的晉升機制和管理機制等等。
高 P 們一定要做到接地氣，因為這些特色都和你的日常工作有關(guān)。接受創(chuàng)業(yè)公司，就要接受這些特色，主動置身進去適應它或者讓它變好。
重執(zhí)行：良好的目標感+高執(zhí)行力
對于創(chuàng)業(yè)公司來說，高 P 的加入一定是要解決現(xiàn)有問題或者創(chuàng)造新價值的。在你加入的第一天，就應該和直屬 Boss 溝通清楚對你的工作期望。
這種目標感建議從一開始就重視起來而且要快速把它變成一種工作習慣，因為就算你在小廠平穩(wěn)落地了，如何帶領(lǐng)團隊持續(xù)拿到更好的成績就會變成新的挑戰(zhàn)。
記住一點：小廠對于 Leader 的成長要求跟業(yè)務發(fā)展的速度是同步的，甚至更超前，一旦 Mismatch，變化就會到來，被替換、被邊緣化或者直接被淘汰。
假設一個場景，老板某天突然問你：“你們團隊上半年的工作重點是什么?如果要比去年做得更好，你有什么規(guī)劃嗎?”，你說你還沒認真考慮，那這就已經(jīng)在釋放一種危險信號了。
所以作為 Leader，切忌過多參與純執(zhí)行層面的事項，忙到只會按部就班的分配工作，忙到不去思考方向。
Leader 作為公司戰(zhàn)略執(zhí)行最關(guān)鍵的一環(huán)，如何準確無誤的理解公司決策?如何制定合理且有價值的目標?如何確保目標的達成?這些就是 Leader 最重要的事情，而且明顯有別于大廠對高 P 的要求。
舉幾個具體的例子：
- 公司要求砍掉一部分技術(shù)資源，同時要求業(yè)務支持不受影響，你如何做到研發(fā)提效?
- 重要且緊急的事情往往有 Deadline，而且絕大部分沒有討價還價的余地，你如何確保你的團隊不掉鏈子?
- 一個可能會引起下屬質(zhì)疑的公司級決定，你會如何往下傳達?
甚至還有些目標不是自上而下的、而是需要你憑借自己的技術(shù)視野以及對業(yè)務的預判主動去做規(guī)劃的，比如架構(gòu)的升級、技術(shù)儲備等。
看著難度很大?的確，這就是大部分一線 Leader 的瓶頸所在，純執(zhí)行的事情沒有任何問題，但要做到更 High Level 的規(guī)劃要么意識跟不上，要么能力跟不上。
但創(chuàng)業(yè)公司的要求就是這樣，如果做好了可以讓團隊始終在正確的軌道上，如果做不好，一旦業(yè)務加速跑起來，你就會被甩下去或者遲遲得不到重用，最后只能黯然離場。
如何培養(yǎng)這種目標感呢?提供幾點參考建議：
- 時刻關(guān)注公司的戰(zhàn)略、運營目標和產(chǎn)品規(guī)劃，這樣你會知道很多事情為什么要做，優(yōu)先級是什么樣的，而不僅僅只是執(zhí)行。
- 學會從各種視角審視問題(管理者視角、下屬視角、直屬領(lǐng)導視角、配合方視角、甚至 CTO 和 CEO 視角)，很多小問題背后其實就是一個痛點。
- 不斷擴充自己的技術(shù)視野，而且建議跳出自己所處的公司環(huán)境和當前的業(yè)務規(guī)模，多跟外部交流，多開拓思路。
有了目標后，再往下就是執(zhí)行層面的事情了，做好路徑拆解、規(guī)劃和監(jiān)督，充分調(diào)動團隊的積極性和內(nèi)外部資源去落實。
抓機會：迎難而上，不給自己設限
創(chuàng)業(yè)公司最不缺的就是機會，如何從同級別的 Leader 中快速脫穎而出?就要靠抓關(guān)鍵機會的能力，做出有差異化的成績。
比如：臨危受命的戰(zhàn)略項目、大部分人都搞不定的歷史包袱、能提升業(yè)務指標的好點子、有助研發(fā)提效的新技術(shù)。
但是好的機會要交給你負責，一般都離不開這兩個前提：
- 你平時的執(zhí)行力和工作表現(xiàn)能否贏得公司信任?
- 你是否是一個敢拼同時不給自己和團隊設限的人?
這兩點做不好，當機會出現(xiàn)時你可能都不在備選人范圍內(nèi)，或者領(lǐng)導根本不相信你能落地好。
3 年前，我當時只管理 8 個人左右的技術(shù)團隊，本來有一次特別好的機會可以兼管一條非常有潛力的業(yè)務線，就因為自己的承接速度沒達到公司預期最后被空降的 Leader 接管了。
同樣 2 年前，我做成了公司的一個戰(zhàn)略項目，不到 2 個月就晉升成了高級經(jīng)理，包括后來讓我同時負責了幾十人的 PMO 團隊。
好機會做成了，可能一戰(zhàn)成名，從職級到業(yè)務范圍會獲得更大的授權(quán)。同樣，如果做不成也有可能臨時換將。這就是小廠的魅力，但是無論成或者不成，都能讓你收獲難得的鍛煉機會。
寫在最后的話
這篇文章的觀點只是我的個人看法，對于不同階段或者某類有自己特色的創(chuàng)業(yè)公司，我說的可能都是錯的。
如果你是創(chuàng)業(yè)公司的高管，覺得這篇文章說到你的心坎，可以轉(zhuǎn)發(fā)給你的團隊看看，如果你是大廠高 P 同時有打算以后加入一家初創(chuàng)公司，建議把這篇文章多看兩遍。
