互聯(lián)網(wǎng)進入下半場，對于組織能力的要求也越來越高。

就像張勇在2017年年初的公開信中說：“不斷升級自我，時刻具備擁抱變化的熱情和能力，必須成為核心競爭力”。

這次我們也給大家分享下BAT三家的組織架構(gòu)發(fā)展史。

阿里巴巴

1999-2005

從18羅漢到四大業(yè)務

2007-2008

2007年，“輪休學習”大量高管離職，雅虎高管不斷輪換，吳泳銘帶隊成立阿里媽媽

2008年，互聯(lián)網(wǎng)寒冬，整理雅虎，深化“大淘寶”戰(zhàn)略，孫彤宇離職，陸兆禧接任淘寶CEO

2009

繼續(xù)裁撤雅虎，只保留“口碑”，張宇任口碑總經(jīng)理

成立阿里云，總裁王堅，雅虎被整合入阿里云公司

阿里軟件所有服務關(guān)停，部門整合進入阿里研究院，阿里軟件總裁兼CTO王濤離職，阿里研究院由集團總裁曾鳴接管

2010-2011

淘寶拆分“C2C、B2B、搜索”三個部門開啟搜索零售，同年彭蕾任支付寶總裁兼任集團人力總監(jiān)，原CEO邵曉峰調(diào)回總部。

2012

6大子公司才分為7大事業(yè)群，總裁直接向馬云匯報，阿里歷史上的“七劍下天山”

B2B 完成私有化， 雅虎回購協(xié)議達成，為阿里集團日后上市做準備

7個事業(yè)群總裁直接向馬云匯報，由“子公司”改稱為“事業(yè)群”

2013-2014

7大事業(yè)群拆分為25個事業(yè)部，采取總裁負責制，馬云評價”阿里13年來最艱難的一次組織、文化變革”。2014年，All in 移動端，移動負責人改為張勇。

戰(zhàn)略意義：

• 組織自我變革：應對外界劇烈競爭趨勢(京東、唯品會等)
• 重新配置資源：化解矛盾，給年輕人晉升空間
• 預備接班人：5月馬云卸任CEO，陸兆禧接任，9月張勇被任命為集團COO

2015-2018

阿里創(chuàng)造性地設立了中臺事業(yè)群，讓組織結(jié)構(gòu)從“樹狀”變?yōu)楦`動的“大中臺、小前臺”的“網(wǎng)狀”組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)避免了不同業(yè)務對應不同基礎能力的重復建設，也為持續(xù)創(chuàng)新提供基礎。“企業(yè)是否該設置中臺”隨后被當做管理學經(jīng)典問題反復被拿出來討論。

大中臺——DT 時代的大中臺戰(zhàn)略

• 人事安排 ：張建鋒擔負“中臺”，兼具技術(shù)、商業(yè)背景，集團總構(gòu)架師
• 中臺下轄：搜索、共享、數(shù)據(jù)、產(chǎn)品部，以及閑魚、淘寶頭條等創(chuàng)新業(yè)務

小前臺—— 打破樹狀結(jié)構(gòu)，改為敏捷小前臺

• 前臺下轄：淘寶、手機淘寶、天貓三大部門，張勇直接率領
• 管理安排：“班委制”，班委由年輕骨干擔當，7位80后

獨立部門(內(nèi)部創(chuàng)業(yè))

• 阿里媽媽、阿里云(總裁胡曉明)、菜鳥網(wǎng)絡(總裁童文紅)
• 繼續(xù)面向市場獨立發(fā)展，實施總裁負責制

2019

以阿里數(shù)字經(jīng)濟體三大戰(zhàn)略：“全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)和云計算”為核心，阿里宣布新組織升級結(jié)果：蔣凡、胡曉明、程立等一批青年領導層進一步晉升，阿里在集團技術(shù)、電商廣告，以及新零售等領域也進一步融合發(fā)展。

騰訊

初始組織架構(gòu)

當時騰訊規(guī)模還比較小，只有一個核心產(chǎn)品QQ，人心齊，管理簡單，職能式架構(gòu)可以發(fā)揮最優(yōu)作用。

• M線-市場：市場部、移動通信部
• R線-研發(fā)部門：無線開發(fā)部、基礎開發(fā)部
• 職能部門：總辦會議(領導班子+M線+R線負責人)

第一次架構(gòu)調(diào)整——2005年

隨著騰訊的發(fā)展壯大，業(yè)務多元化布局開始，職能式架構(gòu)出現(xiàn)了很大的問題。按照當時騰訊CEO張志東所述，“騰訊是產(chǎn)品導向，以用戶體驗為中心。但是當時所有的職能部門、研發(fā)部門不買產(chǎn)品部門的帳，產(chǎn)品部門根本影響不了研發(fā)部門，產(chǎn)品做得好，研發(fā)部門也不受激勵。”

這個歷史遺留問題，至今還沒得到良好的解決，有人歸結(jié)于騰訊的“賽馬機制”。

基于原有架構(gòu)的管理混亂，騰訊展開了第一次大規(guī)模的組織變革，2005年，騰訊推出BU(Business Unit)事業(yè)部制，結(jié)構(gòu)包括：

• 企業(yè)發(fā)展系統(tǒng)
• B線業(yè)務系統(tǒng)：B1:無線業(yè)務、B2：互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務、B3：互動娛樂業(yè)務、B4：網(wǎng)絡媒體業(yè)務
• R線平臺研發(fā)系統(tǒng)：R0：平臺研發(fā)部線、R1：即時通信線、R2：搜索業(yè)務線
• 運營平臺系統(tǒng)
• 職能系統(tǒng)

使其由一家初創(chuàng)公司轉(zhuǎn)向規(guī)模的生態(tài)協(xié)同，從單一的產(chǎn)品變成了一站式的生活平臺。由各事業(yè)部的 EVP(執(zhí)行副總裁)來負責整個業(yè)務。這相當在每個業(yè)務都增設了一個的 CEO。

第二次架構(gòu)調(diào)整——2012年

馬化騰層提出這樣的疑問：“當團隊規(guī)模變大后，很容易會滋生出一些大企業(yè)毛病。到底我們?nèi)绾文軌蚩朔笃髽I(yè)病，打造一個世界級的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?” 為了便于公司相關(guān)業(yè)務協(xié)調(diào)，減少部門間相互扯皮和惡性競爭的情況，騰訊做出了第二次組織架構(gòu)調(diào)整，以便于更好地應對用戶的新需求，以及新技術(shù)、新業(yè)務模式層出不窮的挑戰(zhàn)。

為了便于公司協(xié)調(diào)業(yè)務，減少部門間相互扯皮與惡性競爭的狀況，騰訊做出了第二次重大組織架構(gòu)調(diào)整，即 BG(事業(yè)群)化。公司將進行組織架構(gòu)調(diào)整，將成立6大事業(yè)部，而值得一提的是，騰訊將分拆電商成為專注的電商公司，打造超級電商平臺。

第二次的架構(gòu)調(diào)整，馬化騰在給員工的信中做出了說明，他表示：“這次調(diào)整的基本出發(fā)點是按照各個業(yè)務的屬性，形成一系列更專注的事業(yè)群，減少不必要的重疊，在事業(yè)群內(nèi)能充分發(fā)揮‘小公司’的精神，深刻理解并快速響應用戶需求，打造優(yōu)秀的產(chǎn)品和用戶平臺，并為同事們提供更好的成長機會;同時，各事業(yè)群之間可以共享基礎服務平臺以及創(chuàng)造對用戶有價值的整合服務，力求在‘一個騰訊’的大平臺上充分發(fā)揮整合優(yōu)勢。”

架構(gòu)新增——2014年

2014年，騰訊新增微信事業(yè)群。微信事業(yè)群由“微信之父”、騰訊高級副總裁張小龍擔任事業(yè)群總裁。內(nèi)部郵件稱，微信事業(yè)群將負責包括“微信基礎平臺、微信開放平臺，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業(yè)務的發(fā)展，并包括郵箱、通訊錄等產(chǎn)品開發(fā)和運營，致力于打造微信大平臺，為用戶和合作伙伴創(chuàng)造更多價值。”同時，還有另外一點比較重要的調(diào)整，就是撤銷了騰訊電商控股公司，將其中的O2O業(yè)務全部并入微信事業(yè)群。也就是說，微信事業(yè)群未來將抗起騰訊從支付到線下一系列閉環(huán)的大旗。

第三次架構(gòu)調(diào)整——2018年

2018年“十一”長假前的一天，9月30日，騰訊在時隔6年之后宣布歷史上的第三次組織架構(gòu)調(diào)整，在原有七大事業(yè)群(BG)的基礎上進行重組整合，新成立了云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群(CSIG)、平臺與內(nèi)容事業(yè)群(PCG)，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、技術(shù)工程事業(yè)群、微信事業(yè)群。

馬化騰將這次調(diào)整可以歸結(jié)為三個關(guān)鍵詞：“革新”“升級”“騰訊邁向下一個20年的新起點”。同時他還直接表示，互聯(lián)網(wǎng)的下半場屬于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，上半場通過連接，為用戶提供優(yōu)質(zhì)服務，下半場我們將在此基礎上，助力產(chǎn)業(yè)與消費者形成更具開放性的新型連接生態(tài)。

行業(yè)分析認為，騰訊的此次戰(zhàn)略升級“治標不治本”，沒有中臺和中控的問題，依然沒有得到解決。

第三次架構(gòu)調(diào)整之后，騰訊的問題依然是歷史遺留問題：少一根指揮棒。此次最新的架構(gòu)調(diào)整，騰訊將成立技術(shù)委員會，通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強基礎研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動力與支撐。

百度

2011年

百度宣布，對百度銷售體系、商業(yè)運營體系、用戶產(chǎn)品與技術(shù)體系、商業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)體系(含云計算及無線技術(shù))四大業(yè)務體系進行整合。

百度官方稱，這是百度成立10年來，組織架構(gòu)方面最大規(guī)模的一次調(diào)整和變動。

百度銷售體系：百度所有跟銷售有關(guān)的部門，包括直銷分公司、渠道部、大客戶銷售及搜索引擎營銷部，統(tǒng)一整合為銷售體系，由副總裁王湛負責。

商業(yè)運營體系：所有跟商業(yè)運營有關(guān)的部門，包括商業(yè)應用產(chǎn)品市場部、服務管理部、業(yè)務運營部、聯(lián)盟事業(yè)部，商務搜索部，統(tǒng)一整合為商業(yè)運營體系，由副總裁向海龍負責。

用戶產(chǎn)品與技術(shù)體系：原有的用戶產(chǎn)品研發(fā)體系以及客戶端部門，整合成統(tǒng)一的用戶產(chǎn)品與技術(shù)體系，由副總裁王夢秋負責。

商業(yè)產(chǎn)品與技術(shù)體系(含云計算及無線技術(shù))：由副總裁王勁負責。

2013年

百度向公司員工發(fā)送郵件，宣布對組織架構(gòu)進行調(diào)整，即日起組建“前向收費業(yè)務群組”，成立“搜索業(yè)務群組”，分別由百度副總裁王湛和副總裁向海龍負責。這是百度自2011年高管輪崗以來的又一次組織架構(gòu)調(diào)整。

百度過去兩年一直積極布局移動互聯(lián)網(wǎng)，目前已陸續(xù)成立移動云事業(yè)部、國際化事業(yè)部、LBS事業(yè)部等組織架構(gòu)，以開拓新興業(yè)務領域。至此，百度形成傳統(tǒng)搜索、前向收費、移動云、LBS、國際化等多元化業(yè)務布局。

2015年

2015年初，百度進行了一次大調(diào)整：

移動服務事業(yè)群組：移動云事業(yè)部，LBS事業(yè)部，貼吧和移動游戲事業(yè)部，由副總裁李明遠、副總裁劉駿負責，劉駿轉(zhuǎn)向李明遠匯報;

新興業(yè)務事業(yè)群組：百度大市場、公關(guān)及政府關(guān)系、新業(yè)務和用戶消費業(yè)務群組、國際化事業(yè)部，由張亞勤、王湛負責，王湛轉(zhuǎn)向張亞勤亞勤匯報，同時Fellow孫云豐和執(zhí)行總監(jiān)胡勇轉(zhuǎn)向張亞勤匯報;

搜索業(yè)務群組：搜索事業(yè)群，hao123業(yè)務及團隊，搜索事業(yè)部，百度糯米、百度外賣，由高級副總裁向海龍、副總裁王海峰負責，王海峰繼續(xù)向向海龍匯報。

2015年12月15日，百度宣布公司重大架構(gòu)調(diào)整，組建金融服務事業(yè)群組(FSG)，由消費金融業(yè)務、錢包支付業(yè)務、互聯(lián)網(wǎng)證券業(yè)務組成，并由百度副總裁朱光任金融服務事業(yè)群組總經(jīng)理。

李彥宏已對百度金融服務事業(yè)群提出要求：希望他們能充分利用百度大平臺的優(yōu)勢和獨立事業(yè)群組的主動權(quán)，在互聯(lián)網(wǎng)金融領域快速推進有百度特色的金融服務模式。當然，百度金融業(yè)務的發(fā)展不會一帆風順，尤其其在民營銀行、保險等領域都是姍姍來遲者。

2016年

2016年4月13日，百度公司董事長李彥宏發(fā)內(nèi)部信稱，公司將進行新的組織架構(gòu)調(diào)整。

百度將成立“百度搜索公司”，下轄搜索業(yè)務群組(SSG)、移動服務事業(yè)群組(MSG)、糯米事業(yè)部，百度搜索公司將由向海龍負責。

對于此次調(diào)整的原因，李彥宏解釋稱：“多年積累的人工智能，特別是深度學習方面的技術(shù)，正逐步在我們進入的各個領域發(fā)揮出無可替代的作用?；ヂ?lián)網(wǎng)金融服務、無人車、開放云……一系列新業(yè)務的誕生，標志著我們開啟了新的征程，在更廣闊的領域開疆擴土。”也就是說，百度將在原有以搜索為核心業(yè)務的事業(yè)群組外，利用人工智能和深度學習，在其他領域進行開拓。

2017年

從2017年年初開始，以陸奇進入百度為節(jié)點，百度對原有組織架構(gòu)的調(diào)整，部分與人工智能無關(guān)的業(yè)務被邊緣化。

到任一個月后，陸奇還將百度的業(yè)務梳理分劃為四個象限。以關(guān)鍵使命和非關(guān)鍵使命為縱軸，主航道和支持的護城河項為橫軸?？v軸區(qū)分的是與核心業(yè)務相關(guān)聯(lián)的程度，橫軸體現(xiàn)的則是業(yè)務的戰(zhàn)略級別劃分。而縱軸的“關(guān)鍵使命”項對應的是夯實移動基礎，“非關(guān)鍵使命”項對應的是決勝AI時代。

龐雜的百度業(yè)務通過這四個象限，被梳理了出了輕重緩急。具體來說，主航道指Feed流和人工智能兩大業(yè)務，代表百度的未來;護城河是指能夠讓主航道業(yè)務航行更穩(wěn)健的業(yè)務，起到護衛(wèi)艦隊的作用，是百度的現(xiàn)在。

2018年

百度的轉(zhuǎn)型和調(diào)整在一年后戛然而止。2018年5月，陸奇離開百度?！蛾懫嬷共桨俣壬钏畢^(qū)》一文中提到了一個不愿具名的百度中層的看法：“想清楚變革的方向不困難，困難的地方在于你推動變革的過程太難了。你可能會說，我把組織架構(gòu)調(diào)了、把業(yè)務結(jié)構(gòu)也調(diào)了，剩下的就是執(zhí)行了，不是很簡單嗎?但你發(fā)現(xiàn)不是這么回事兒，很多隱形的東西是無法調(diào)的。陸奇做的所有的事情我們都能感受得到，所有員工都能感受得到，但阻力非常大。”

陸奇離任后，李彥宏稱百度的戰(zhàn)略思路沒有變。而百度的組織架構(gòu)又回到了一年前，李彥宏重回“一線”統(tǒng)領一切。

在陸奇離開之后，百度業(yè)務架構(gòu)由6大事業(yè)群組構(gòu)成，包括搜索公司(SSG)、AI技術(shù)平臺體系(AIG)、智能駕駛事業(yè)群組(IDG)、智能生活事業(yè)群組(SLG)、新興業(yè)務事業(yè)群組(EBG)和金融服務事業(yè)群組(FSG)。

12月，百度董事長李彥宏也在百度內(nèi)部宣布了最新的組織架構(gòu)調(diào)整，將智能云事業(yè)部升級為智能云事業(yè)群組(ACG)，同時承載AI to B以及云業(yè)務的發(fā)展。新的智能云事業(yè)群組繼續(xù)由尹世明負責，向張亞勤匯報。之后，該事業(yè)群將充分利用百度在AI、大數(shù)據(jù)以及云計算方面的技術(shù)優(yōu)勢。

這次的組織架構(gòu)調(diào)整還涉及到原來的事業(yè)群，搜索公司及各BG的運維、基礎架構(gòu)和集團級共享平臺整合至基礎技術(shù)體系(TG)，整合后的TG向王海峰匯報，王海峰同時繼續(xù)負責AIG。今后TG將進一步提升數(shù)據(jù)中心、基礎架構(gòu)、運維等方面的能力，打造強大的技術(shù)平臺。

2020年

2020年1月8日，百度對AI體系進行組織架構(gòu)升級，原來AIG(AI技術(shù)平臺體系)、TG(基礎技術(shù)體系)、ACG(百度智能云事業(yè)群組)整體整合為“百度人工智能體系”(AI Group、縮寫為AIG)。新AIG包含技術(shù)中臺群組(TPG)和智能云事業(yè)群組(ACG)兩大群組，繼續(xù)由百度CTO王海峰負責。

百度方面介紹，此次架構(gòu)升級是為了進一步整合資源，發(fā)揮技術(shù)中臺價值，提升業(yè)務支持效率，將百度的領先技術(shù)能力更高效地向產(chǎn)業(yè)輸出，以進一步加快產(chǎn)業(yè)智能化步伐

阿里的中臺戰(zhàn)略，共享業(yè)務事業(yè)部，騰訊產(chǎn)品驅(qū)動的事業(yè)群，百度的事業(yè)群組，BAT三家根據(jù)業(yè)務需求不斷的調(diào)整組織架構(gòu)。實際上，合適的才是最好的，而企業(yè)要做的便是去接受不斷的改變。