研究表明，絕大多數(shù)經(jīng)歷過壓力的人也會經(jīng)歷成長的過程。以下是如何在您的組織中為痛苦和收獲創(chuàng)造空間。

[[333176]]

阿納尼婭(Ananya)是一家制藥公司的IT專家，也是確保為整個企業(yè)的硬件問題提供24/7全天候支持的團隊的一員。她的公司多年來一直保持著創(chuàng)紀錄的利潤和持續(xù)增長，而正在此時一項很有前景的臨床試驗意外地以一種非常公開的痛苦方式中止了。幾乎一夜之間，一切都改變了。公司股票一落千丈，領(lǐng)導(dǎo)層陷入危機狀態(tài)。勒緊褲腰帶的措施分了幾個階段進行實施，包括裁員。

阿納尼婭挺過了首輪裁員，但她看到朋友和同事都失業(yè)了，她受到了極大的影響。她開始失眠，注意力難以集中。更糟的是，這次危機的發(fā)生時間與經(jīng)濟低迷相重疊，她擔心自己會失業(yè)。

盡管她的名字是匿名的，而且她的故事也是幾年前的事了，是來自一個大學(xué)研究項目的采訪內(nèi)容，但阿納尼婭的經(jīng)歷對我們許多人來說都很熟悉，無論您是否有過類似的經(jīng)歷，您可能都會認識有過這樣經(jīng)歷的人。

這些與工作相關(guān)的經(jīng)歷通常伴隨著他們自己的創(chuàng)傷后遺癥(PTS)故事。斯坦福大學(xué)組織行為學(xué)教授杰弗里·普費弗(Jeffrey Pfeffer)在他的《工作至死(Dying for a Paycheck)》一書中指出，阿納尼婭所經(jīng)歷的那種情況可能會導(dǎo)致健康狀況下降，以及出現(xiàn)不健康行為和死亡率上升。

幸運的是，這不是故事的結(jié)局。

壓力過后尋求成長

盡管壓力可能是對創(chuàng)傷的一種自然反應(yīng)，但人類的適應(yīng)能力也可能導(dǎo)致創(chuàng)傷后成長(PTG)。“創(chuàng)傷后成長”是一種變革性的積極變化，是在逆境中斗爭而產(chǎn)生的。與“創(chuàng)傷后成長”相關(guān)的五個因素是：您如何與他人相處，您在多大程度上能夠看到新的可能性，對自己的個人能力的看法，自己精神健康的變化，以及自己對生活的欣賞。牛津大學(xué)的研究人員指出，經(jīng)歷創(chuàng)傷后遺癥的人中，多達70%的人也會經(jīng)歷成長。

阿納尼婭當然也是這種情況。為了擺脫煩惱，她開始學(xué)習(xí)使用高端動畫程序。她發(fā)現(xiàn)動畫可以使她以一種不同于硬件支持工作的方式發(fā)揮創(chuàng)造力。盡管出于個人原因她開始使用新軟件，但她很快就發(fā)現(xiàn)了一些可能在工作中很有價值的應(yīng)用程序。她意識到有機會開發(fā)出數(shù)字孿生來處理一些麻煩的硬件配置。這可能是一種嘗試新可能性的低成本、低風(fēng)險方式。阿納尼婭向她的上司提出了這一想法，她的上司允許她進行一個試點項目。該試點項目非常成功，并使她的團隊突破了一段時間內(nèi)未解決的問題。

創(chuàng)造后疫情時代的增長

COVID-19新冠疫情的干擾給我們許多人帶來了壓力;對于某些人來說，失業(yè)和疾病是痛苦的，甚至是悲慘的。即使那些仍然有工作和健康的人也可能會經(jīng)歷創(chuàng)傷后遺癥。如果牛津大學(xué)的研究人員的說法正確的話，我們大多數(shù)人可能會經(jīng)歷創(chuàng)傷后的成長。

大多數(shù)組織機構(gòu)都有現(xiàn)成的資源來幫助員工應(yīng)對壓力和創(chuàng)傷。在新冠疫情發(fā)生之后，有些組織機構(gòu)增加了新的支持服務(wù)。我們在人力資源和健康部門的同事已開始協(xié)助來滿足這一需求。但是，有什么資源可以支持和促進阿納尼婭所經(jīng)歷的成長過程呢?

以下是兩家公司找到發(fā)展機會的方式。

(編者注：在此分享他們經(jīng)歷的一些IT主管最近接受了一個大學(xué)研究項目的采訪，為遵守研究項目協(xié)議，他們是匿名的)

修復(fù)您的組織文化

在新冠疫情爆發(fā)之前，一家公司中大約一半的IT員工進行遠程辦公，因此產(chǎn)生了兩方面的不滿。現(xiàn)場工作的員工羨慕遠程辦公人員似乎擁有靈活的工作狀態(tài)。相反，遠程辦公人員感到他們?nèi)鄙倭伺c主管面對面交流的機會或社交機會。當每個人都開始遠程辦公時，公司采取了積極的措施讓IT團隊參與共同創(chuàng)建一套新的組織實踐。針對在這種新環(huán)境中學(xué)習(xí)哪些內(nèi)容，他們鼓勵團隊進行積極和持續(xù)的討論。他們發(fā)現(xiàn)，在人際關(guān)系、工作效率和工作滿意度方面都有全面的提高。這位技術(shù)主管相信，他們所經(jīng)歷的組織發(fā)展將使他們可以成功地讓所有人維持遠程辦公。

建立新的客戶關(guān)系

盡管一家金融機構(gòu)的幾乎所有其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域都進行了巨大的數(shù)字創(chuàng)新，但與高級客戶的大部分交流仍是通過老方式進行——在分支機構(gòu)面對面交流。該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主管一直無法以其他方式開展這項工作，直到他體驗了遠程醫(yī)療，并能親眼看到重要且可信賴的關(guān)系如何通過科技來實現(xiàn)。突然之間，他生活中某一方面的成長告訴了他如何減輕另一方面的壓力。在IT團隊的幫助下，高凈值團隊開始通過安全的網(wǎng)絡(luò)會議與客戶交流。早期的數(shù)據(jù)表明，客戶非常滿意。

準備收獲的三個步驟

IT主管有難得的機會來幫助他的團隊和同事度過痛苦時期，并為收獲做好準備。以下是IT主管可以采取的三種措施：

1. 評估成長的準備狀態(tài)。組織機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)者需要先照顧好自己，然后才能照顧別人。這種自我照顧的一部分工作應(yīng)該是評估自己是否對創(chuàng)傷后的成長做好準備。一家名為Human Insight的公司開發(fā)了一種快速的在線評估工具，可提供創(chuàng)傷后成長準備狀況的概況。

2. 找到收獲的新知識。一旦人們成功地解決了自己的痛苦，那么找到收獲的機會就是重要的下一步。領(lǐng)導(dǎo)者可以通過讓他們進行深入、專注的對話，聆聽他人在危機中的學(xué)習(xí)方式，以及聆聽他們的學(xué)習(xí)內(nèi)容如何為應(yīng)對下一次不可避免的風(fēng)暴提供力量、韌性和承受力，從而幫助他們的團隊和同事。例如，問一個開放性問題，比如“在過去幾周或幾個月里，您學(xué)到的哪些東西您認為將來可能對我們有價值——有關(guān)我們的工作方式，有關(guān)我們與客戶的互動方式，甚至是與工作無關(guān)的一些經(jīng)驗?”然后討論他們?nèi)绾慰创@些新見解在未來的價值。

3. 開始試驗。當獲得一些新的見解時，領(lǐng)導(dǎo)者可以進一步地讓他的團隊和同事參與一些低成本、低風(fēng)險的試點項目，以檢驗?zāi)切┛赡転榭蛻艉献骱涂蛻舴?wù)帶來更好的新方式的新設(shè)想。

無論是新冠疫情還是其他危機，我們很可能進入了一個新時代，在這個時代中，我們的組織機構(gòu)和人員將需要更具適應(yīng)能力和恢復(fù)能力。當我們度過每一次新危機后，我們不僅能夠度過下一次危機，而且還能夠?qū)崿F(xiàn)增長。