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每年年底，有不少企業(yè)都會對一年內(nèi)辛勤勞作的員工量身定做一些獎項。

發(fā)個獎杯，給點獎金，讓那些沒得獎的人看看，咱們公司有多么的關(guān)注員工的閃光點，優(yōu)秀之處。

用人所長，容人所短，則天下無不可用之人。

在我看來，這樣的行為除了邀買人心之外，更重要的是想要讓更多的員工去學(xué)習(xí)獲獎?wù)呱砩系拈W光點，以達(dá)到標(biāo)桿式的驅(qū)動效果。

說白了，這也是激勵員工的一種很實際的方法。

年度優(yōu)秀員工，因為名額少，獎金高，向來是這些獎項中爭奪最激烈的，但今年幾個部門總監(jiān)不僅沒吵沒鬧，而且清一色的把全票給了我團隊的一位年僅26歲的產(chǎn)品經(jīng)理(小張)。

值得一提的是，截止到今年11月，小張才剛?cè)肼殱M三年，就連這個產(chǎn)品經(jīng)理的崗位，也是去年年底剛從程序員崗位上轉(zhuǎn)過來的。

1

看完這段開場詞，可能有位抬杠的朋友會說：“你們評獎有黑幕吧?這哥們才26歲，而且入職和轉(zhuǎn)崗都不久，咋就這么優(yōu)秀?”

行，為了這頓抬杠，咱就簡單的來敘述下。

在擔(dān)任技術(shù)管理崗的十年間，我親身經(jīng)歷過兩家公司的崛起、衰落與轉(zhuǎn)型，雖然整個過程都是驚心動魄的，但對人才鑒別的套路卻是一致的。

第一，不同的業(yè)務(wù)屬性，不同的發(fā)展階段，對能力的要求是不一樣的

第二，無論什么業(yè)務(wù)，也不管在哪個階段，始終保持積極、樂觀工作態(tài)度的人，起碼學(xué)習(xí)能力都不會太差，一般會被劃入 ”潛力股“ 的范疇。

第三，一個領(lǐng)導(dǎo)，一個尿性，總之 “領(lǐng)導(dǎo)說你行，你就行，不行也行，但領(lǐng)導(dǎo)說你不行，你就不行，即便真的很行，你也不可能行。”

哦，對了，第三條最重要，甚至在第三條奏效的情況下，可以直接忽略前兩條。

什么?你覺得這種衡量標(biāo)準(zhǔn)太草率，太狗血，太不負(fù)責(zé)任?

沒辦法，無論是技術(shù)還是企業(yè)中后臺的崗位，差不多都存在無法量化、目標(biāo)變化快等特點。相比來說，銷售崗位就比較單純，什么銷量冠軍啊，什么月度獲客冠軍呀，有個硬指標(biāo)放在那，100W就是比80W大，10個就是比8個多，很簡單。

好了，既然定性指標(biāo) “難量化”，再加上一些領(lǐng)導(dǎo)在戰(zhàn)略上的 “懶惰”，除非客觀環(huán)境成就 “英雄”(比如公司的重點項目，大家不僅完成得好，而且還創(chuàng)造了實際營收，那么負(fù)責(zé)人、突出表現(xiàn)者通常都會獲得嘉獎)，否則就只能看一些偏軟性的東西了。

比如，張三和李四都是程序員，在面對方案或觀點沖突的時候，誰的邏輯更清晰，溝通更有效率?

比如，牛七和馬八都是程序員，在面對工作變動與職業(yè)轉(zhuǎn)型的時候，誰表現(xiàn)出的積極性更高?顛覆自我的決心更大?

怎么鑒別?評判的標(biāo)準(zhǔn)又是什么?

在我看來，職場升職也好，獎項評選也罷，有時候就是領(lǐng)導(dǎo)一句話的事，關(guān)鍵是抓住當(dāng)權(quán)者的心思，知道他們這樣做的的意圖是什么，想宣揚什么東西，想鼓勵什么行為。

但不管怎么說，對這位年輕的產(chǎn)品經(jīng)理來說，這個獎項足以證明團隊對他的這次轉(zhuǎn)型是認(rèn)可的。

2

好了，黑幕說完，該說一說正題了。

有人說過，一千個公司有一千個產(chǎn)品經(jīng)理的定義，這句話我很認(rèn)同。

對于產(chǎn)品經(jīng)理而言，很難有一個狹義的定義，因為對一個職位的理解，可以從職位的職責(zé)、能力要求和在團隊中的角色這幾個方面去分析。

在我的理解中，產(chǎn)品經(jīng)理是對一個產(chǎn)品負(fù)根本責(zé)任的管理者。

去年，我曾寫過一篇 #有關(guān)技術(shù)中臺演化過程# 的文章，并詳細(xì)敘述了技術(shù)中臺的作用、意義和價值，但從頭到尾，我卻只字未提 “因為組織變革、敏捷轉(zhuǎn)型，我們是如何從項目制轉(zhuǎn)型產(chǎn)品制” 的相關(guān)事情。

今天在這里，可以借此做一個簡短的總結(jié)。

兩年前，當(dāng)我們決定將組織向敏捷轉(zhuǎn)型的時候，至少我們這些團隊負(fù)責(zé)人在理念上是非常接受 “產(chǎn)品制” 的，但等到落地時，我們卻被 “到底怎樣算是一個產(chǎn)品” 給難住了?

比如，一個系統(tǒng)對應(yīng)一個產(chǎn)品嗎?還是一個團隊對應(yīng)一堆產(chǎn)品?如果是，那么產(chǎn)品與產(chǎn)品之間的邊界又在哪里呢?

的確，像我們這種習(xí)慣于以確定性(IT要解決的問題是確定的)為基礎(chǔ)，注重計劃、預(yù)算、執(zhí)行效率(人力利用率)的人來說，一下子要轉(zhuǎn)變成不斷挖掘客(用)戶的真正需要，持續(xù)迭代更新解決方案，一切以提供給客(用)戶的價值為目標(biāo)。

說實話，太難了，甚至不知道從何下手。

不過我就這驢脾氣，只要是決定的事，再難的路也要往前走……從哪開始呢?算了，先招幾個產(chǎn)品經(jīng)理再說吧。

(圖片來自網(wǎng)上，只做參考)

沒想到的是，經(jīng)過幾個月的面試，最終以失敗而告終。

為什么?

因為無論是DevOps還是中間件，有需求、有勇氣走自研這條路的，要么是大廠，要么是腦袋不清楚的愣頭青。

很顯然，我們是第二類。

但問題是，即使你的技術(shù)選型、組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)脈絡(luò)都搞得和某某大公司一樣，但你的薪資福利、崗位晉升及發(fā)展空間也沒法和人家相比。

另外，你也不可避免的走上了 “和大廠搶人” 的道路。

那句話怎么說來著?有勇氣固然好，但是要考慮到自己的實力。只不過我們大部分人，在沒有親身經(jīng)歷過太多坎坷之前，總是認(rèn)為自己比別人要強。

于是，一群人招了大半年，篩了幾百份簡歷，看了一百多人，發(fā)了十幾份Offer，但結(jié)果呢?

瞧得上的，薪資談不攏。

薪資談得攏的，能力和經(jīng)驗不足。

能力、經(jīng)驗和薪資都尚可的，人家還瞧不上你。

你說尷尬不尷尬?

3

沒事，空降這條路走不通，那就內(nèi)部 “提拔”。

當(dāng)時，我在團隊內(nèi)找了幾個 “我覺得還行” 的程序員，從意愿、發(fā)展、潛力與能力等多個角度與他們溝通。

有意思的是，小張并不在這幾個人之中。

就在溝通進行到第二天的時候，小張突然找我，并主動提出想轉(zhuǎn)型做DevOps產(chǎn)品經(jīng)理的想法。

說實話，我聽完之后心里不太舒服，覺得這小伙子有點不自量力，所以就反問他：“你?你知道啥叫產(chǎn)品經(jīng)理嗎?具體職責(zé)又是什么?”

“嗯，我大致知道一些……”

我瞟了他一眼，不屑一顧地說：“你還知道些?來，給我說說，咱們對DevOps產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)要求都是啥?”

他聳了聳肩，拉了把椅子坐下，隨后就開始敘述。

需求的挖掘和分析

作為產(chǎn)品經(jīng)理，首先要明確自己的用戶是誰?感知用戶，明確目標(biāo)群體。

很顯然，我們的用戶是技術(shù)前臺團隊中的FeatureTeam(積分、會員、交易等)，而產(chǎn)品經(jīng)理要做的，就是挖掘和分析開發(fā)與測試人員在構(gòu)建、測試、發(fā)布和部署工作中的痛點和需求，并通過系統(tǒng)工程化的能力將產(chǎn)品開發(fā)的效率進行提升。

另外，在和用戶交流需求的時候，并不是說發(fā)現(xiàn)了什么就做什么，應(yīng)該要清楚的了解用戶是否真的要這個需求，什么情況下要，否則忙個半天，用戶和開發(fā)很可能在背后罵你傻逼。

我記得去年年底，咱們業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理不是還 “對需求的挖掘和分析能力” 作為績效的評判標(biāo)準(zhǔn)嗎?

所以我覺得這點是非常重要的，而且里面學(xué)問很深。

推動產(chǎn)品目標(biāo)的實現(xiàn)

作為產(chǎn)品經(jīng)理，除了需求，更重要的就是推動。

說直白點，就是利用各方資源把這個事情推動下去從而實現(xiàn)，而不是停留在黑板上，紙面上。

當(dāng)然，這需要有很強的心理素質(zhì)、抗壓能力、溝通能力，還要有和稀泥的水平。

我記得去年年底，那位獲獎的產(chǎn)品經(jīng)理不是還調(diào)侃自己是 “沒有實權(quán)的CEO” 嗎?我挺認(rèn)可這句話的。

所以，務(wù)實才是硬道理，少扯什么產(chǎn)品戰(zhàn)略，那不是產(chǎn)品經(jīng)理該去想的東西，踏踏實實的解決問題，給用戶帶來提升和價值。

只有這樣，用戶滿意，老板開心，產(chǎn)品經(jīng)理的價值才能最大化的體現(xiàn)。

聽完，我臉上露出了驚訝的表情，問他：“這番大道理你是從哪學(xué)來的?排練過吧?”

他皺了皺眉，眼神中充滿著自信和篤定，說：“沒練過呀。”

“而且這些怎么是大道理呢?有一些是書上看來的，還有一些是從業(yè)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理那學(xué)來的，你沒看我平時跟他們一起吃飯嗎?”

“交往過程中，我都會帶有一定目的性進行溝通，還是比較務(wù)實的，學(xué)到不少。”

我點了點頭，沒說話。

他急了，忙問：“老大，要不讓我試試?不行的話，再回來做開發(fā)也行。”

我笑了，看著對面這張略帶稚嫩的臉近在咫尺，腦中瞬間閃過自己當(dāng)年的一些事，對他說：“這樣，我下午跟其他幾位部門老大溝通下，明天給你答復(fù)。”

就這樣，他回去工作了。

當(dāng)天下午，我就拉了個會，和其他幾位部門老大講述了這件事，但卻遭到反對。

我不知道我當(dāng)初是不是腦子進水了，不僅在會上和他們大吵了一架，而且堅持要先試試。

可能因為我嗓門大，再加上武力值的緣故，他們 “妥協(xié)” 了。

一周后，人事任命發(fā)出，小張被任命為 “DevOps產(chǎn)品經(jīng)理”。

4

在寫這篇文章的時候，我的心情是很輕松的。

為什么?因為結(jié)局是圓滿的，至少這個獎項足以證明那次選擇的正確，但畢竟人生不能一帆風(fēng)順，工作也不會事事如意。

有人會說：“你看上他，不就因為他準(zhǔn)備的夠充分嗎?”

說實話，在面對一個完全未知的崗位的時候，不可能有準(zhǔn)備，也沒辦法準(zhǔn)備。

“只有親身經(jīng)歷，才會感同身受”，這是我常掛在嘴邊的話，無論工作還是生活。

別人無比嫻熟的操作和風(fēng)騷的走位使你拍案叫絕，但是你真正自己去玩的時候才發(fā)現(xiàn)，APM不夠啊，意識跟不上。

那咋辦?好吧，我們看看攻略。

所謂攻略，無非是問下前輩，讀一讀那些過期的文檔，但在實際的工作中，你面臨的是各種意想不到，千奇百怪的局面，想通過攻略來解決是完全不現(xiàn)實的。

所以對年輕人來說，鼓起勇氣，邁出第一步，敢于說出 “我愿意”，還是很被欣賞的。

別人不說，至少我很欣賞。

有人會說：“嘚瑟啥?他不就因為契機湊巧了嗎?”

嗯，有一定道理，咱們來掰扯掰扯。

回想當(dāng)時，在我認(rèn)為 “還行” 的那幾個程序員中，有兩位當(dāng)面就拒絕了我，因為他們不考慮轉(zhuǎn)型，也不想轉(zhuǎn)型。

的確，在職業(yè)發(fā)展上，程序員要比產(chǎn)品經(jīng)理的路線更清晰，投入與產(chǎn)出比更穩(wěn)定，而產(chǎn)品經(jīng)理這種崗位，在很多程序員心里是個 “靠臉吃飯” 的活。

在他們心里，這個職業(yè)的發(fā)展路線不僅不夠清晰，而且受人文類影響太大，又強依賴溝通、表達(dá)能力。

至于小張為什么愿意嘗試轉(zhuǎn)型?

我和他聊過，他的說法是：“我不喜歡每天重復(fù)做翻來覆去Copy+Paste的工作，而且對技術(shù)也沒有狂熱的追求。”

“再加上，我喜歡跟人打交道，喜歡非計劃性，帶有潛規(guī)則性質(zhì)的事情。”

“你不是常說，哪里強，哪里弱，自己內(nèi)心要有點逼數(shù)嗎?你瞧，我解讀得夠清楚吧?”

你們看看，當(dāng)老大的，在兄弟們面前還是要多說一些正確、務(wù)實且有意義的話，也許這些話不能給你立刻帶來財富和幸福，但是一定會改變你看待事物的方式。

“另外，我才26歲，就算轉(zhuǎn)型失敗，對我也是一次歷練，你不是說不要害怕失敗嗎?”

嗯，平時的嘮叨太有用了，繼續(xù)。

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看到這，也許有人會問：“你牛逼也吹完了，情節(jié)也叨叨結(jié)束了，后來呢?”

后來?我不知道，可能他再過一段時間就跳槽了吧，誰知道呢。

但我始終相信，那些敢于去嘗試的年輕人一定不會太差，反而是那些不敢嘗試的年輕人才是絕對的失敗者。

好了，就這樣吧。

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