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 前幾天在脈脈職言看到這樣一個提問：帶團(tuán)隊的人，你們是怎么了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的?如果不了解，怎么懂的比實際干活的多的?

從技術(shù)管理的角度來看，這個問題可以很典型地反映出研發(fā)崗與技術(shù)管理崗的差異。今天我們就來聊一聊這個事情。

技術(shù)管理的思維

從提問者的文字描述來看，我們大致可以推斷出他的想法：Leader 肯定要比員工懂得更多的技術(shù)細(xì)節(jié)，不然怎么做 Leader 呢!站在技術(shù) Leader 的角度，這句話其實對錯分半。對的地方在于技術(shù) Leader 確實懂的比員工多，但不是細(xì)節(jié)，而是全局。錯的地方在于技術(shù) Leader 并不需要懂所有細(xì)節(jié)。

當(dāng)你從一個員工變成了 Leader 的時候，你的職責(zé)不再是做完這個需求就完事，而是對這個團(tuán)隊的產(chǎn)出負(fù)責(zé)。這個時候你個人是否實際去做事，是否了解具體的細(xì)節(jié)，其實變得不再重要了。你關(guān)注的重點應(yīng)該是整個團(tuán)隊，你應(yīng)該去做哪些對整個團(tuán)隊有益的事情。

之前你能很好地完成一個需求，并且能非常出色地完成。但即使你再怎么努力，你最多也就影響這一個需求而已。但如果你是一個團(tuán)隊的 Leader，那么你做的事情就可以影響整個團(tuán)隊，此時你的產(chǎn)出就是這件事乘以所有人。從這個角度來說，你此時考慮的應(yīng)該是整個團(tuán)隊，而不是具體某個需求。

關(guān)注團(tuán)隊的整體產(chǎn)出，而不是自己具體做了多少需求，是成為技術(shù)管理者的思維轉(zhuǎn)變第一步。

現(xiàn)實情況不允許

為什么說技術(shù) Leader 不需要懂所有業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)?

這是因為現(xiàn)實情況不允許!因為這是一個不可能完成的任務(wù)!

當(dāng)團(tuán)隊只有兩三個人的時候，技術(shù) Leader 確實是可以親力親為，什么事情都自己干，任何一個業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)都摸透了，遇到線上問題自己沖在前面。但是當(dāng)你的團(tuán)隊變成 8 個人了呢?當(dāng)你的團(tuán)隊變成 20 個人了呢?你的團(tuán)隊變成了 100 個人了呢?你還能了解所有細(xì)節(jié)，你還能所有問題都自己解決嗎?

想必對于這個問題的答案，大家都清楚，答案肯定是不可能!那么既然不可能，那么我們有什么辦法去解決「大團(tuán)隊」的工作協(xié)作問題呢?此時這個問題就不再是技術(shù)問題，而是一個具體的學(xué)科問題，我想這或許是組織管理、領(lǐng)導(dǎo)力的概念了。這塊我也不是很懂，所以這里就不展開了。下面我結(jié)合我的實際經(jīng)驗，聊聊十幾個人的團(tuán)隊怎么做組織管理和分工協(xié)作。

團(tuán)隊達(dá)到十幾個人，我們需要有授權(quán)的概念。授權(quán)的意思是我把一部分權(quán)利分給員工，員工可以在權(quán)利范圍內(nèi)自行決定，不需要經(jīng)過 Leader 的同意。通過這種方式，來提高事情的處理效率。但授權(quán)同時也伴隨著責(zé)任，這就像法律的義務(wù)與權(quán)利一樣。

授權(quán)講得直白點就是：這塊業(yè)務(wù)給你搞了，這塊業(yè)務(wù)上發(fā)生的任何事情，你都需要關(guān)注，包括線上問題、系統(tǒng)優(yōu)化等等。你可以自行決定需求的技術(shù)方案以及優(yōu)化改進(jìn)措施(權(quán)利)。你是這塊業(yè)務(wù)的直接負(fù)責(zé)人，業(yè)務(wù)有什么問題你就是第一責(zé)任人(責(zé)任)。

經(jīng)過授權(quán)之后，一般十幾個人的團(tuán)隊會拆分成 3-5 個人一組的小組，單獨負(fù)責(zé) 1-3 個系統(tǒng)。這時候這幾個小組是一個獨立的單元，可以高效地自行運轉(zhuǎn)，不需要你做太多的干預(yù)。這時候很多業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)，其實并不需要你去干預(yù)。你只需要在關(guān)鍵時刻給予支持和輔導(dǎo)就可以了。

那么是不是 Leader 就完全不需要懂這塊業(yè)務(wù)的內(nèi)容了?那肯定不是，技術(shù) Leader 只需要了解個大概，知道這個東西大致是什么，業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)可以等到具體需要的時候再了解。

如何總覽全局?

那對于技術(shù) Leader 來說，怎么樣快速了解一個系統(tǒng)?又怎樣在需要的時候可以快速上手了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)呢?對于我來說，了解一個系統(tǒng)最重要的其實就是兩個東西：數(shù)據(jù)庫 ER 圖、系統(tǒng)架構(gòu)圖。

數(shù)據(jù)庫 ER 圖，其實就是業(yè)務(wù)模型。 所有的系統(tǒng)到最后其實就是數(shù)據(jù)，如果你弄懂了數(shù)據(jù)庫 ER 圖，明白了實體與實體之間的關(guān)系，那其實你就弄懂了這個業(yè)務(wù)。在你遇到問題的時候，你就知道怎么去找關(guān)聯(lián)關(guān)系，怎么去排查問題。所以弄懂?dāng)?shù)據(jù)庫 ER 圖是很重要的。

系統(tǒng)架構(gòu)圖，其實就是系統(tǒng)的具體實現(xiàn)結(jié)構(gòu)。 如果說 ER 讓你弄懂了業(yè)務(wù)模型，那系統(tǒng)架構(gòu)圖就是讓你明白系統(tǒng)是如何運作的!你弄懂了業(yè)務(wù)模型，但你不懂系統(tǒng)運作的原理，那你還是無法入手去排查問題、去寫代碼。但如果你弄懂了系統(tǒng)架構(gòu)圖，那你就知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)流是如何走的，問題可能出現(xiàn)在哪里，我這個需求需要改動到哪些地方。

ER 圖和系統(tǒng)架構(gòu)圖，基本上是我了解一個系統(tǒng)的關(guān)鍵。在實際工作中，我也是只了解這兩個東西，再加上一些需求的大方向。而具體的細(xì)節(jié)，恕我直言，真的太多了，無法一一了解。如果真的到了那種需要技術(shù) Leader 自己動手排查問題、自己動手寫需求代碼，那這個團(tuán)隊真的離崩塌不遠(yuǎn)了，所以這個問題其實可以忽略。

或許下次可以寫一個：為什么技術(shù) Leader 自己寫代碼、排查問題，這個團(tuán)隊就離崩塌不遠(yuǎn)了?

他山之石

上面就是我對這個問題的一些只言片語，說得有點亂，沒啥太多的邏輯，但思想是對的。這個問題下也有不少熱心的網(wǎng)友寫了很不錯的回答。這里也摘錄一些。

諸葛瑾推薦了三本管理相關(guān)的書：

1. 拉姆查蘭《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，管理領(lǐng)域的經(jīng)典力作，詳細(xì)闡述了從基層 leader 到 CEO 各個層級的能力要求和工作方法。2. 陳春花《管理的常識》，顧名思義這本書是講管理的基礎(chǔ)概念，越是基礎(chǔ)越需要理解，每次讀都有不一樣的收獲。3. 前美軍特種作戰(zhàn)司令斯坦利麥克里斯特爾《賦能》，闡述的是如何像園丁一樣通過給團(tuán)隊賦能，最大限度發(fā)揮團(tuán)隊成員的主觀能動性，打造應(yīng)對不確定性嗯敏捷團(tuán)隊，這本書對于如何對自己不擅長的專業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行有效管理非常有啟發(fā)(這也是高層級管理者需要具備的可遷移的通用能力)

諸葛瑾聊了聊他的一些想法：

帶團(tuán)隊重要的是如何帶領(lǐng)團(tuán)隊形成合力創(chuàng)造更大的價值，并走向一個更好的未來。如果還一直在關(guān)注當(dāng)下很多細(xì)節(jié)，說明團(tuán)隊沒有成長起來，下面的人還不能獨擋一面，或者內(nèi)部外部的協(xié)同有問題。大概可以從以下幾個方面思考：1. 定目標(biāo)，短期與長期，個人與團(tuán)隊;2. 劃邊界，團(tuán)隊內(nèi)與外;3. 追過程，關(guān)鍵節(jié)點;4. 拿結(jié)果，保質(zhì)保量拿到目標(biāo)結(jié)果;5. 建團(tuán)隊，選用育留開人;每個方面要做好都要花很多心思。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是這個團(tuán)隊有他沒他都能運轉(zhuǎn)的很好，這樣才能更好地往下一個層級發(fā)展。

華山弟子舉了一個很形象的例子：

如果你管理的團(tuán)隊，還要靠你來主力輸出的時候，就需要考慮自己的問題在哪里了。這就好比京東物流，每天東哥送貨量占比 50% 以上，這是什么畫面。

騰訊員工聊了聊他的想法：

肯定不了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)啊… 帶領(lǐng)著一幫人做成一些事，才是 team leader 的職責(zé)，至于這些事需不需要他自己來做，根本無所謂，要的是結(jié)果。最基本的，一個項目扔給你們團(tuán)隊，能否保質(zhì)保量按時交付。重要的是交付，而不是 leader 和大家一起寫代碼。更進(jìn)一步，團(tuán)隊是否有戰(zhàn)斗力，比如能否交付有難度的項目。這取決于團(tuán)隊成員的技術(shù)能力和協(xié)作能力，技術(shù)大佬可以是但沒必要是組長。組長最重要的還是協(xié)調(diào)組織能力。如果自己不在一線，那就要想辦法給一線兄弟們帶去更多利益，不然誰跟著你干?樓主：也許我的思維還沒轉(zhuǎn)變，總想讓別人知道自己干了多少事。回復(fù)樓主：干了多少事很簡單啊，哪些活是你接過來的?這些活的意義你有沒有了解清楚，價值是什么?怎么拆解給兄弟們的，怎么管理研發(fā)進(jìn)度的?作為一個 tl 對整體項目負(fù)責(zé)，你做了哪些去負(fù)責(zé)?比如服務(wù)掛了你是不是不知道?為了監(jiān)控到可能的問題，有沒有做詳細(xì)的監(jiān)控方案，有沒有兜底方案?這些事情你想到了，可以交給組員來實施，什么進(jìn)度了你有沒有跟進(jìn)?為了提高迭代速度，你做了哪些研發(fā)流程的管控，從而提高組員的工作效率和需求響應(yīng)時間?最終通過你的組織協(xié)調(diào)甚至直接參與架構(gòu)和代碼設(shè)計，團(tuán)隊做出了哪些成績。

名草求主的回答也有不少人贊同：

不要想著帶人的了解系列比底下人多，否則你就是不合格的主管，了解個大概，知道對方在做什么，給方向爭取資源利益才是你該做的，否則就是不懂瞎指揮，做主管的自以為比別人懂導(dǎo)致實質(zhì)意義的瞎指揮的真不少。

小結(jié)

回歸到這個問題：技術(shù) Leader 是怎么了解業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的?

我的答案是：不需要了解太多的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)!作為技術(shù) Leader 只需要大致了解業(yè)務(wù)模型、系統(tǒng)架構(gòu)就可以，細(xì)節(jié)問題交給手下的弟兄們。作為技術(shù) Leader 的你還有更多、更重要的事情去做!

大家是否有類似的經(jīng)歷?是否也曾吐槽過自己的 Leader 啥都不懂瞎指揮?是否不理解為啥啥都不懂還能做 Leader?是否也曾陷入到業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)的坑里面，無法自拔?

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