第三空間這個(gè)概念來源于社會(huì)學(xué)教授奧登伯格的一本書《The Great Good Place》。書里有個(gè)理論說，人們需要有非正式的公開場(chǎng)所，可以在那兒聚會(huì)，把工作和家庭的憂慮暫時(shí)放在一邊，放松下來聊聊天。像德國的啤酒花園、英國的酒吧、法國和意大利的咖啡吧都是這樣的地方。

擁有“第三空間”對(duì)一座城市來說是特別重要的，沒有這樣的場(chǎng)所，一個(gè)城市就沒法培育出一種自由、開放、平等的人際關(guān)系，人們就只能被限制在自己的小圈子里。20世紀(jì)90年代，星巴克率先將第三空間概念引入咖啡店中。他們認(rèn)為，在家庭居住和職場(chǎng)兩個(gè)空間外，星巴克可以成為一個(gè)寬松、方便，人們可以自由地釋放自我的第三空間。

星巴克的第三空間

而進(jìn)入到組織變革的語境中，隨著市場(chǎng)環(huán)境的急速變化，組織架構(gòu)、人事調(diào)整、流程重造、降本增效等公司變動(dòng)隨時(shí)都在上演，員工的安全感變差、負(fù)荷更重，既背負(fù)著組織繁重的交付工作，又得符合組織的日常運(yùn)營和運(yùn)作需要。對(duì)于研發(fā)組織中的員工來講，他的工作時(shí)間基本被“職能”和“產(chǎn)品交付”兩個(gè)空間擠滿動(dòng)彈不得，組織變革過程中，能夠?yàn)樽兏锎罱ㄒ粋€(gè)第三空間，吸引愿意變革的員工作為第一批先鋒隊(duì)勇于嘗試和挑戰(zhàn)至關(guān)重要。但是，如何讓這個(gè)變革的第三空間有足夠的吸引力呢?需要滿足哪些條件?本文我以“敏捷變革”舉例來聊一聊這個(gè)問題。

利益和成長是變革第三空間的必要屬性

多年以前，還是我剛做咨詢師的時(shí)候，有一些員工問我，“轉(zhuǎn)型對(duì)我有什么好處?”雖然blablabla給他講了很多，但是當(dāng)時(shí)我的內(nèi)心卻有點(diǎn)鄙夷，覺得這人太功利，不從組織的角度考慮問題?，F(xiàn)在回頭想想，我犯了一個(gè)非常低級(jí)的錯(cuò)誤 —— 這也是李希貴在他的書里講的：

敏捷變革過程中，千萬不要回避利益，尤其是初期

“我來到這個(gè)空間有什么好處?”“敏捷轉(zhuǎn)型能給我?guī)硎裁?”“作為先鋒隊(duì)員的我成功后能得到什么?”類似這種問題，千萬不要回避。更不要因?yàn)樽约旱牡赖聺嶑倍床簧线@個(gè)。

敏捷轉(zhuǎn)型能給我?guī)硎裁春锰?/h4>

記得六年前，我在給一個(gè)600人的大型機(jī)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做咨詢，有一個(gè)特性團(tuán)隊(duì)的Scrum Master跑過來，殷切地問我，“老師，告訴我吧，除了按照試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的作法規(guī)范化我們的動(dòng)作，還有哪些方法可以讓我們快速得到領(lǐng)導(dǎo)的賞識(shí)和認(rèn)可。”我當(dāng)時(shí)看著他足足有兩分鐘沒有講話。是的，我被他這么直白的功利心鎮(zhèn)住了，這是我犯的另一個(gè)低級(jí)的錯(cuò)誤。利用功利心和完全忽視功利心同樣不可取。

“利益”并不是不可告人的灰色交易，轉(zhuǎn)型初期的利益應(yīng)該放在臺(tái)面上。在原有的第一和第二空間里，大家已經(jīng)形成了各種規(guī)則、習(xí)慣、文化和利益分配方式，闖入第三空間本身就是在標(biāo)榜另類，需要勇氣。這個(gè)時(shí)候，變革者尤其要明白地告訴別人：為什么要來第三空間。而且轉(zhuǎn)型初期必須要特別強(qiáng)調(diào)顯性利益。

改變利益分配方式、影響績效、直接給變革的Sponsor匯報(bào)(這個(gè)人往往是普通員工很難觸碰到的高層領(lǐng)導(dǎo)者)、得到高管的肯定和認(rèn)可、得到更多發(fā)展機(jī)會(huì)等等都是變革者可以安排和策劃的顯性利益。

轉(zhuǎn)型過程中，改變對(duì)變革先鋒隊(duì)的評(píng)價(jià)機(jī)制至關(guān)重要

這里要特別強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：

• 一是在變革的過程中，就像是需要?jiǎng)?chuàng)造多個(gè)Quick Win一樣還要持續(xù)創(chuàng)造機(jī)會(huì)讓先鋒隊(duì)員感受到好處。尤其伴隨著先鋒隊(duì)員的逐漸成長和蛻變，變革的印記就會(huì)愈來愈強(qiáng);

• 二是評(píng)價(jià)機(jī)制的跟進(jìn)非常關(guān)鍵，如果對(duì)測(cè)試人員的考核還是以“發(fā)現(xiàn)并在系統(tǒng)登記bug的個(gè)數(shù)”的標(biāo)準(zhǔn)去衡量他們，無疑會(huì)破壞特性團(tuán)隊(duì)的協(xié)作性和目標(biāo)感，而且肯定會(huì)挫傷先行者的積極性，這就需要專門為變革先鋒隊(duì)修訂過去的規(guī)范、流程、評(píng)價(jià)體系和評(píng)價(jià)方式，加大對(duì)變革團(tuán)隊(duì)的支持力度。

敏捷變革過程中，員工和團(tuán)隊(duì)的成長最終轉(zhuǎn)化為組織的成長

現(xiàn)代組織中的每個(gè)人，從內(nèi)心深處都是渴望成長的。我?guī)У囊粋€(gè)敏捷教練，他是有十年工作經(jīng)驗(yàn)的項(xiàng)目經(jīng)理。在我用Coaching Kata的方式輔導(dǎo)了他半年后，他非常感激地對(duì)我說，”老師，我已經(jīng)有3年多沒有感覺到成長了，這半年學(xué)到的東西比我過去5年的工作經(jīng)驗(yàn)都要寶貴。“聽到這話不免有些唏噓，情理之中又有點(diǎn)意料之外，組織中有他這種經(jīng)歷的人不在少數(shù)。

第三空間必須要讓成長可見

人的最高追求是自我實(shí)現(xiàn)，第三空間必須要讓成長可見，個(gè)人和組織都能看見的成長吸引力最大。一旦進(jìn)入第三空間，應(yīng)該創(chuàng)造各種條件，以不同的方式使人們?cè)诙虝r(shí)間里看見點(diǎn)狀的成長，并且讓組織感知到個(gè)人或者團(tuán)隊(duì)跟以往不同的進(jìn)步和精神面貌，并給予及時(shí)的鼓勵(lì)。

正如，”Code Review“發(fā)現(xiàn)的那段最好的代碼，摘出來放在茶水間并附上主人的特寫，就是讓成長可見;對(duì)于被數(shù)不清的bug壓得喘不過氣來的團(tuán)隊(duì)來說，當(dāng)有一名開發(fā)用TDD的方式完成一個(gè)用戶故事，而且一次性通過，全團(tuán)隊(duì)對(duì)他的慶祝就是讓成長可見;組織中舉辦的年度敏捷大會(huì)，讓各個(gè)團(tuán)隊(duì)在公開場(chǎng)合分享經(jīng)驗(yàn)和心得也是讓成長可見。

敏捷變革過程中，要不斷累積并及時(shí)肯定成長的瞬間，個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的點(diǎn)滴成長最終會(huì)發(fā)生質(zhì)的變化，并轉(zhuǎn)化成組織的成長。

開放和連接是第三空間持久性的必要條件

第三空間要容納各種角色，形成多元互動(dòng)

敏捷轉(zhuǎn)型涉及到的知識(shí)之廣(包含敏捷精益、引導(dǎo)、教練、組織變革多個(gè)維度的知識(shí)，而每個(gè)領(lǐng)域都有非常豐富的成體系的寶藏)，確實(shí)讓初期被吸引過來的人大飽眼福，而追隨者在某種程度上也會(huì)被咨詢師/變革者的個(gè)人魅力所折服，咨詢師/變革者在組織里實(shí)際扮演著Role Model的角色，大多數(shù)先鋒隊(duì)員可能被一種“我也要像他那樣!”的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力牽引著全身心投入變革。

陷入個(gè)人崇拜的第三空間，是一個(gè)危險(xiǎn)的開始

但是這種現(xiàn)象非常危險(xiǎn)。從某種意義上來講，我覺得這算是一種不健康的第三空間。大多數(shù)情況下，這種空間會(huì)導(dǎo)致以下后果：那些初期被吸引過來的人確實(shí)大開眼界，發(fā)現(xiàn)和認(rèn)知到了組織平時(shí)所不能賦予他的知識(shí)和智慧，轉(zhuǎn)而對(duì)組織失望，選擇離開;亦或發(fā)現(xiàn)了更廣大的世界，職業(yè)道路被拓寬了，選擇離開;亦或當(dāng)咨詢師/變革者離開了，缺少Role Model，繼而也跟著離開了。

這樣的第三空間是封閉的。正因?yàn)榉忾]組織加固了變革領(lǐng)導(dǎo)者和先鋒隊(duì)的紐帶關(guān)系，最后為組織培養(yǎng)起來的人離開組織的可能性反而更大，背離了變革的初衷(當(dāng)然大多數(shù)組織鼓勵(lì)員工流動(dòng)，但是優(yōu)秀員工大量流失就是另外一回事)，所以我說這種空間很危險(xiǎn)。

健康的第三空間是個(gè)開放系統(tǒng)，感召先鋒隊(duì)的同時(shí)，也要吸引并有胸懷容納其他角色，形成多元互動(dòng)，尤其切忌排斥落后分子。有不同視角的輸入和反饋，能夠避免變革者太過理想化，僅憑經(jīng)驗(yàn)發(fā)號(hào)施令;能夠避免先鋒隊(duì)欲速則不達(dá)，僅憑激情橫沖直撞。同時(shí)，變革者和先鋒隊(duì)的理念、進(jìn)展和效果也都會(huì)感召其他觀望角色，把變革的種子埋進(jìn)他們心里。

第三空間要塑造多元氛圍，與其他空間產(chǎn)生密集互動(dòng)

第三空間不僅僅對(duì)多種角色開放，更要連接其他兩個(gè)空間。脫離了與現(xiàn)實(shí)組織和業(yè)務(wù)連接的第三空間就會(huì)變成海市蜃樓，只能曇花一現(xiàn)。這就需要變革者和先鋒隊(duì)協(xié)力把第三空間塑造成一個(gè)多元的空間，并要與另外兩個(gè)空間產(chǎn)生密集交互。當(dāng)你把第三空間學(xué)到的知識(shí)和實(shí)踐帶回到另外的兩個(gè)空間，當(dāng)你把第三空間建立的連接用來解決另外兩個(gè)空間的問題，第三空間就不再是一個(gè)孤單的存在了。

與其他兩個(gè)空間保持密集交互的第三空間，更有吸引力

舉一個(gè)我?guī)н^的例子，在敏捷教練的魔鬼訓(xùn)練營中，在業(yè)務(wù)上經(jīng)常會(huì)有依賴和沖突的兩個(gè)PM居然分到了一組，三天的學(xué)習(xí)、討論和爭(zhēng)論讓他們產(chǎn)生了深厚的友誼，回到”產(chǎn)品交付“空間后，這種友誼讓他們?nèi)蘸蟮膮f(xié)作和交互變得順暢多了，風(fēng)險(xiǎn)居然能提前識(shí)別，依賴居然能按時(shí)解決;還有一個(gè)，小王與咨詢師結(jié)對(duì)編程時(shí)，看到咨額詢師嫻熟地抽出方法，重構(gòu)代碼，寫得又精簡(jiǎn)又剛好滿足業(yè)務(wù)訴求，大大激發(fā)了小王內(nèi)心深處對(duì)”技術(shù)卓越“的興趣和追求，他開始停止COPY PASTE，寫故事卡之前先進(jìn)行TASKING，他的一系列變化也帶動(dòng)了周邊的同事。結(jié)果沒過三個(gè)月，他們代碼的圈復(fù)雜度和重復(fù)率就變成了全部門最低，得到了領(lǐng)導(dǎo)的高度贊揚(yáng)。

促進(jìn)第三空間和其余兩個(gè)空間的密集交互，不僅能夠讓第三空間更健康更持續(xù)，而且可以讓第一空間和第二空間變得逐漸不一樣，也開始有一點(diǎn)第三空間的味道。需要注意的是，這種交互的關(guān)系是增強(qiáng)回路，好的會(huì)放大，壞的也會(huì)放大，切記切記。

總結(jié)

搭建一個(gè)有吸引力的變革第三空間，不僅要注重個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的成長，更要設(shè)計(jì)并公開先鋒者能夠得到的利益，從組織和機(jī)制上保護(hù)先鋒隊(duì);搭建一個(gè)有吸引力的變革第三空間，不僅要保護(hù)變革領(lǐng)導(dǎo)者和先鋒隊(duì)的連動(dòng)，更要鼓勵(lì)兩者與組織其他角色的互動(dòng)，鼓勵(lì)與其他兩個(gè)空間的交互，形成開放系統(tǒng)。這樣才有可能讓你的第三空間積攢人氣。但是，在變革中，這樣的第三空間在哪里呢?這個(gè)話題留到下次再聊。

【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創(chuàng)稿件，微信公眾號(hào)：思特沃克，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者】

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