在SaaS業(yè)務咨詢過程中，需要解決客戶提出的各種問題;而題目中的四個問題，是最容易被誤解的。

因為每個問題背后，都對應著關鍵的決策和執(zhí)行，所以它們的誤解有必要被澄清。

1.機會

國內做SaaS究竟有沒有機會?

一般認為，海外SaaS市場遍地都是機會，而國內SaaS市場與之相差很大。甚至有悲觀者認為國內SaaS沒有機會;更有甚者，有的SaaS創(chuàng)業(yè)團隊內部，對這個問題都有爭議。

樂觀者的根據，主要是海外SaaS市場的繁榮，以及SaaS公司超高的估值。他們會拿出一大堆海外市場分析的數據和圖表，言之鑿鑿地證明這是一個大機會。

而悲觀者則認為，那些復制的賽道，至今也沒有幾條證明能夠跑通。國內無論是大企業(yè)、還是SMB，他們都能列出無數個不接受SaaS的理由。隨手拈來幾個失敗的SaaS公司，證明國內SaaS機會不大。

其實，無論是盲目樂觀者與過度悲觀者，都是在證明自己的“政治正確”，因而很難做到專業(yè)和客觀的判斷。國內做SaaS業(yè)務的機會，既沒有樂觀者認為的那么大，但也并非悲觀者認為那么小。

我看到過一份美國市場關于云計算接受度的調查。結果是1/3持否定態(tài)度，1/3持觀望態(tài)度，剩下1/3支持并準備實施云業(yè)務。

我們知道，SaaS只是云計算領域的一個部分，也就是比1/3還要少。這說明SaaS雖然是大勢所趨，但就目前情況看，即使在海外，SaaS也還不是主流。SaaS對軟件的市場滲透率也只有約25%，IPO的SaaS企業(yè)，平均客戶數也就3萬多家，而且部分客戶還是重疊的。

所以說SaaS還不是像樂觀者描述的那樣，是一個被廣泛接受的市場，至少目前不是。多數企業(yè)不接受SaaS，也是一件再正常不過的事。

實際上，真正的機會，只能存在于樂觀和悲觀之間。海外SaaS市場能夠繁榮，是因為找到了那些愿意接受SaaS的企業(yè)用戶。這就足以驗證SaaS的商業(yè)模式，以及作為目前最具效率的服務模式。用現在流行語來形容，就是在不確定性中找到確定性，這種機會在國內企服市場同樣存在。

實際上，對SaaS機會的判別，取決于企服市場的需求結構，以及發(fā)展的增速，而與眼前的市場大小沒有關系。相反，在一個成熟的市場上，也就沒有什么機會可言。

2.選擇

做什么SaaS才最有可能成功?

既然SaaS在海外市場的機會是確定存在的，那么就會很自然地認為，只需復制海外SaaS的賽道，也就等于復制了成功。分析師也對賽道給出大量統(tǒng)計分析數據，以支撐賽道復制理論。

實際上，成功的SaaS從來都不是靠統(tǒng)計分析出來的。做什么SaaS，不是一個選擇的問題，而是一個基于自身優(yōu)勢的發(fā)現過程。

如果只是賽道復制，失敗的概率很大。因為很多人沒想清楚一個問題：賽道復制究竟復制是什么?

SaaS創(chuàng)業(yè)者通常會認為，賽道復制的是產品，遵從PMF準沒錯。如果有錯，那也只有一個原因：這個產品在國內沒有土壤，甚至進而可能推斷出SaaS在國內沒市場的結論。

如果僅局限在軟件和產品層面上討論一個SaaS業(yè)務，不要說國內沒土壤，海外也不會有。實際上，PMF又是SaaS領域里的一句“政治正確”的空話。所以它不是大部分SaaS的衡量準則;服務與業(yè)務適配(Service Business Fit)才是。

SaaS不是軟件，而是服務，軟件是服務的承載工具。這句話不是為了爭論SaaS是軟件還是服務，而是為了說明二者區(qū)分的必要性。如果你認為是軟件，那么后續(xù)一切工作都按軟件做;反之，就按SaaS方式。

回到復制的問題，并不是說SaaS業(yè)務不能復制，而是要搞清楚復制的是什么。

實際上，復制一個對標SaaS的產品視圖并非難事，但這基本沒什么用。實際上最有價值的，是對標對象的服務藍圖。因為它是一個基于場景的服務邏輯，而不是一個產品邏輯，所以從外部很難看清和復制。

實際上，每一家海外SaaS企業(yè)的成功，只能證明它們提供的服務，準確適配了某類企業(yè)的某種業(yè)務，其它的也說明不了什么。況且它們也只是無數賽道中的幾個，這說明無論做什么SaaS，都有可能成功，而不一定非要去復制一個。

當然，這也有個前提，就是你能確定SaaS化的業(yè)務是剛需，也就是前面說的+SaaS策略。

3.差距

中外SaaS的差距到底有多大?

所有的問題都是目標與現狀的差距，如果不知道差距有多大，也就無從知道問題如何解決。

SaaS創(chuàng)業(yè)者的實際心路歷程，通常是開始覺得差距很小，越往后覺得差距越大，也有的因差距太大而終止項目。

我們看到的事實是，無論是SaaS企業(yè)的IPO數量，還是平均市值，還是總市值，中外都沒有可比性(我認為海外SaaS企業(yè)估值過高了。這也許是因為資本市場把SaaS視為高科技行業(yè)，如果將其視為一個服務行業(yè)，應該會回歸正常水平)。

但是，從客觀和理性的角度看，這個差距是SaaS資本化的差距，并不代表行業(yè)或產業(yè)差距。也即是說，中外SaaS的實際差距，沒有看起來的那么大。或者說，要追趕的實際距離并沒有那么長。

如果沒有這個差距認知，所有的努力都是都是瞎忙。

實際上，中外SaaS的起點差距只有七、八年時間。相較于軟件、芯片等領域，其行業(yè)差距可能長達數十年，除了時間差距，還有技術差距和速度差距，要趕上絕非一朝一夕的事。

這樣看來，中外SaaS不到十年的差距，甚至都不算差距。再說了，SaaS作為應用服務，也沒有什么要突破的尖端科技，發(fā)展速度沒有制約。

所以，SaaS是全球數字化競爭中，一個能夠縮短距離的超車彎道。國內企服市場產生世界級SaaS企業(yè)，并非遙不可及。

4.執(zhí)行

機會存在、路徑明確和差距可知，剩下的就是執(zhí)行問題了。

實際上，很多SaaS公司的問題，就出在運營方式上，也就是執(zhí)行問題。

在咨詢服務中，經常遇到一些看來還不錯的SaaS公司。但分析數據時總會發(fā)現一個現象，就是經營數據與典型SaaS企業(yè)的數據模型很難擬合(模型擬合不是指標的好壞)。甚至從數據上看，根本就看不出這是一家SaaS公司。

我們知道，數據背后對應的是運營模式，數據反映的問題，一定是執(zhí)行的問題。

分析SaaS業(yè)務的指標體系，研究了海外SaaS企業(yè)的運營套路后，就能看出國內外的SaaS運營，是兩種不同的模式：國內大多是產品運營模式，而海外是服務運營模式。

可能有人不認可這個結論。他們認為自己的組織，從角色到流程都是按照SaaS公司設置的。

很多公司雖然設置了SaaS業(yè)務的各種角色，諸如SDR、MDR、AE、CSM等等，但實際的運營，仍然采用產品運營或解決方案銷售等原有方式。其實角色與流程不搭，運營起來更加別扭。

也看到一些SaaS公司開始向服務運營轉變，但因為執(zhí)行缺少連貫性，所以運營效果并不好。

所謂執(zhí)行缺乏連貫性，就是說只側重于業(yè)務的某一個環(huán)節(jié)，而與其它環(huán)節(jié)是不連貫的。

做好一個業(yè)務環(huán)節(jié)并不難，難的是所有業(yè)務環(huán)節(jié)的有效協(xié)作。比如，很多公司都在強化客戶成功，但在獲客環(huán)節(jié)還是傳統(tǒng)銷售模式。

國內SaaS的競爭，正在從產品差異化，轉向服務的差異化。未來服務無疑也會同質化，那時SaaS企業(yè)的競爭靠什么?

一家SaaS公司對執(zhí)行的連貫性和協(xié)調性，將成為SaaS企業(yè)新的核心競爭力。