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2022年的一個(gè)夜晚，袁哲徹夜未眠。此時(shí)有兩個(gè)選擇擺在他面前：火山引擎、拼多多。

作為一個(gè)在阿里云和騰訊云見過世面的老兵，如果放在以前，他非常清楚字節(jié)和拼多多在人才市場的競爭力：除了“沒有誰和錢過不去”外，似乎很難再找到一個(gè)能說服他加入的理由。

但今時(shí)不同往日了。

在他左右搖擺期間，那時(shí)的上海灘依然人潮洶涌、車水馬龍。金虹橋國際中心的大樓上，一個(gè)對(duì)云計(jì)算行業(yè)產(chǎn)生重要影響的項(xiàng)目也在進(jìn)行中：拼多多陸續(xù)把部分云服務(wù)，從騰訊云遷移至其他云上。

為了這一步，他們已籌謀良久。

這一波的遷移，對(duì)他們而言，是一個(gè)成熟企業(yè)在多云大勢(shì)下，不把雞蛋放一個(gè)籃子里的抉擇，也是實(shí)現(xiàn)全面自建云的一個(gè)過渡。

幾十億的天價(jià)訂單，在頭號(hào)玩家們的手上兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，最終將回到自己的服務(wù)器里：既能實(shí)現(xiàn)緩沖式過渡，又與一眾云巨頭們建立起了友好關(guān)系，聰明且高明。

同樣，抖音也在與阿里云正式分手，走上了自建云之路。

兩張合計(jì)百億的訂單，輾轉(zhuǎn)數(shù)年，如今逐漸回流，讓一部分人撥開了籠罩在2022年云計(jì)算頭頂上的烏云，看見幾束光明。

這兩個(gè)選擇，或許是袁哲云計(jì)算生涯的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，也是中國云計(jì)算行業(yè)進(jìn)入下半場的縮影。

走進(jìn)迷途的舊勢(shì)力，熱血冷卻的云計(jì)算老將

袁哲成為自由身不久后，騰訊云和阿里云都迎來了各自創(chuàng)立史上的最大調(diào)整。

今年春天，在更改轉(zhuǎn)售規(guī)定之后，騰訊CSIG裁員的消息不絕于耳，不少人員規(guī)模較大的部門都開始領(lǐng)取減員指標(biāo)。

與此同時(shí)，CSIG大幅提高自研產(chǎn)品的銷售比例，部分銷售員工平均要背900萬的凈利潤KPI。

變動(dòng)之前，騰訊CSIG就已突破2萬人大關(guān)，在一段時(shí)間里，成為騰訊人數(shù)第一大的事業(yè)群，這時(shí)它不過成立才三年。

他的另一個(gè)老東家，阿里云，同樣處在人事變動(dòng)的巨大震蕩當(dāng)中。

前華為EBG中國區(qū)總裁蔡英華空降之后，阿里云至少有兩位P11級(jí)核心業(yè)務(wù)高管、數(shù)名P9/P10中高層骨干先后離開，多名中高層領(lǐng)導(dǎo)正在空降的路上。目前主要部門的headcount也均已鎖死。

與騰訊情況類似，阿里云也多次在高管會(huì)議上強(qiáng)調(diào)提高自研產(chǎn)品銷售比例，同時(shí)對(duì)代理商體系提出更為苛刻的要求，逐漸放棄那些只具備轉(zhuǎn)售能力的代理商，轉(zhuǎn)而招募具有咨詢、研發(fā)能力的代理企業(yè)。

在面對(duì)老東家們空前內(nèi)卷的處境，和火山、拼多多這兩股新興力量時(shí)，袁哲最大的疑惑是：還繼續(xù)留在一線大廠做云嗎？

留下來，中國云市場top 3的光環(huán)仍然在。但巨頭發(fā)展至此，前行的身軀臃腫，步履緩慢，急劇擴(kuò)張后無盡的內(nèi)部沖突和管理問題，仍歷歷在目。

袁哲親歷過，部門內(nèi)不少員工多是從To C產(chǎn)品線調(diào)用而來，但對(duì)要應(yīng)付的工作內(nèi)容，他們以前從未見過，更無法理解。

“怎么讓這些專家們形成B端的服務(wù)意識(shí)和服務(wù)能力，以及如何考核服務(wù)質(zhì)量，這對(duì)互聯(lián)網(wǎng)公司來說真的很難。業(yè)務(wù)流程、工作習(xí)慣、思維意識(shí)，全部都得轉(zhuǎn)變。”

除了從C端部門借調(diào)而來的公司“原住民”，云部門還有老牌IT軟件廠商的銷售和方案交付專家，以及從政府、銀行等傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)加盟而來的甲方人。

三方的行事風(fēng)格、話語體系、價(jià)值觀、產(chǎn)品理念，各不相同，甚至有些對(duì)立。達(dá)成共識(shí)和文化統(tǒng)一的過程漫長，中間產(chǎn)生沖突幾乎不可避免。

有什么可以抵消這種內(nèi)耗帶來的負(fù)面影響？曾經(jīng)最吸引袁哲這群人、讓他們充滿干勁留在云部門的一點(diǎn)，是云獨(dú)立分拆上市的可能性。

許多比他級(jí)別更高、資歷更深的行業(yè)人，愿意留在BATJ的云部門開疆拓土，原因也多半如此。這是他們錯(cuò)過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)造富潮之后，一次難得的實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)自由的機(jī)會(huì)。

這自然是一劑強(qiáng)心針，但事實(shí)上，云部門的獨(dú)立上市已經(jīng)陷入了無解的死循環(huán)，變成吊在驢眼前那根永遠(yuǎn)吃不到的胡蘿卜。

上市本身是合理的訴求，緩解資金壓力、激勵(lì)團(tuán)隊(duì)上進(jìn)，但獨(dú)立分拆上市過程中，隨著各路資本和勢(shì)力的注入，互聯(lián)網(wǎng)大廠的部分核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)如果放在分了家的云上，怎么保證此時(shí)的數(shù)據(jù)安全不受外來因素影響？

這是雷峰網(wǎng)在與眾多互聯(lián)網(wǎng)高管交談過程中，看到他們心中一個(gè)共同的心魔：企業(yè)創(chuàng)始人們對(duì)數(shù)據(jù)的極度不安全感，多是來自他們對(duì)云部門失去控制后的憂慮。

數(shù)據(jù)對(duì)他們而言，不止是資產(chǎn)，更是權(quán)力。

不選擇上市，也同樣合理。云部門可以繼續(xù)用科技的故事，為母公司的估值加持。但母公司能持續(xù)輸血“養(yǎng)”云嗎？

一線骨干和老員工曾放棄To C部門養(yǎng)尊處優(yōu)的日子，在苦逼的ToB地頭上長年累月摸爬滾打，熱血能持續(xù)嗎？

前京東云總裁申元慶曾向劉強(qiáng)東直言，做云要先做好虧損100億的準(zhǔn)備——可是又有幾家能夠心甘情愿燒上這一百億？

同樣，如果沒有獨(dú)立上市帶來的巨額期權(quán)套現(xiàn)機(jī)會(huì)，創(chuàng)始成員們注定無法在這個(gè)周期漫長的新賽道上永遠(yuǎn)熱血永遠(yuǎn)熱淚盈眶，一旦進(jìn)入事業(yè)麻痹期，執(zhí)行效率必定大打折扣。

去掉核心業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)上云再上市？

這一做法也不現(xiàn)實(shí)。如果不能把這類數(shù)據(jù)遷移到云上，連自家的招牌業(yè)務(wù)都沒有支持自建云、為云部門背書，這樣的云公司又怎么能引來客戶和二級(jí)市場的青睞？

這是一道進(jìn)退兩難的選擇題。

很多人忽視了一個(gè)真相——過去幾年里，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們?cè)诓粩嘞蛲饨鐐鬟_(dá)一個(gè)信息：他們的核心業(yè)務(wù)已上云。

這個(gè)表達(dá)本身沒什么問題，但在這些信息傳播的很長一段時(shí)間里，其核心產(chǎn)品用的云，并不是云部門的云：

通俗來說，就是淘寶、微信、京東、百度等App的大部分?jǐn)?shù)據(jù)和系統(tǒng)，并未放在阿里云、騰訊云、京東云和百度云上，而是架設(shè)在業(yè)務(wù)部門下屬的IT團(tuán)隊(duì)所做的云里。

往往是在特殊時(shí)期（如購物節(jié)），才會(huì)把部分高并發(fā)的支撐，釋放給云部門，作為緩沖；亦或是把最不核心的需求如CDN交給他們。

個(gè)別云在早期甚至不惜欺瞞客戶，在母公司的C端產(chǎn)品未使用他們?cè)频那闆r下、在兩個(gè)部門的高管并非你情我愿的情景下，大膽地在C端App中掛上XX云的logo，表示本產(chǎn)品由XX云支持，只為在客戶那里講好故事，實(shí)現(xiàn)一次次完美的推銷 。

很多人不能理解這些操作從何而起，同是一家人，為何各玩各的？

云部門最早多萌芽于集團(tuán)的某個(gè)核心業(yè)務(wù)線，等它發(fā)展壯大、合并同類項(xiàng)后，在組織內(nèi)部逐漸提級(jí)成為與該C端核心產(chǎn)品平起平坐的一級(jí)部門。

如同一座城市從一個(gè)省中剝離，成為直轄市，二者原本的協(xié)作和支持關(guān)系自然需要被重構(gòu)。原先的業(yè)務(wù)線，需要在自己內(nèi)部孵化出新的替代者，而非把自己的所有重要資產(chǎn)放在別人手中。

兩難的窘境下，云部門一旦要獨(dú)立上市，會(huì)倒逼集團(tuán)把一級(jí)業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)移至云部門之上，向股市示好。

轉(zhuǎn)移了，集團(tuán)對(duì)數(shù)據(jù)的控制力不斷變?nèi)?；不轉(zhuǎn)移，難以獲得股市和客戶的信賴，身價(jià)大打折扣。

環(huán)顧海內(nèi)外所有互聯(lián)網(wǎng)巨頭，目前并沒有哪家企業(yè)讓云部門獨(dú)立上市。

此刻吊在驢眼前那根實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由的胡蘿卜，短期內(nèi)在BATJ是很難吃到了。死氣內(nèi)卷、增長乏力的處境，讓他們對(duì)此刻的生活產(chǎn)生了厭倦。

這群苦苦等待數(shù)年的能人將才，把目光放在了其他標(biāo)的之上。在他們眼里，新勢(shì)力們或?qū)⑹窃朴?jì)算領(lǐng)域的顛覆者，無論這幾朵云是否獨(dú)立上市，但作為生活的顛覆者，他們?nèi)松囊饬x就是抓住每一次變化和每一絲可能性，去維持住那股滿腔的熱血。

舊勢(shì)力趟過的坑，顛覆者一個(gè)都逃不掉

袁哲告訴雷峰網(wǎng)，如果是一年以前，他根本不會(huì)考慮火山引擎和拼多多。

入局這么晚，火山引擎拿什么和原來的玩家掰手腕？

“其實(shí)字節(jié)是優(yōu)先以SaaS和PaaS產(chǎn)品打入市場，再緩步建設(shè)IaaS，和早期阿里云、騰訊云的路線正好相反?！庇袠I(yè)內(nèi)人士指出，這種做法是避免了在IaaS層和原有玩家硬碰硬，直接來到了當(dāng)下流行的云銷售模式。

阿里云的“大中臺(tái)、小前臺(tái)”（2016年）、“云釘一體”（2020年），騰訊整合 To B 架構(gòu)進(jìn)一步封裝騰訊云與微信平臺(tái)能力（2019年），都是以SaaS和PaaS帶IaaS的典型。

營銷咨詢機(jī)構(gòu)業(yè)內(nèi)人劉洋進(jìn)一步指出，火山引擎提供的產(chǎn)品更偏工具化，有很多開箱即用的增長單品，通用型強(qiáng)，不管用戶使用哪家云，都可以使用火山引擎。

“這種不強(qiáng)行搭售IaaS的做法，不僅避開了與原有云巨頭的正面硬剛，還能在潛移默化中培養(yǎng)用戶信任。”

但字節(jié)To B業(yè)務(wù)真正的殺手锏，是“賣增長”。字節(jié)跳動(dòng)在全球收割的月活用戶高達(dá)十幾億，有日活過億的抖音做背書，火山引擎對(duì)處在流量焦慮的政企而言，有著致命的吸引力。

去年6月，字節(jié)宣布將服務(wù)于今日頭條、抖音等產(chǎn)品的推薦算法、數(shù)據(jù)分析、AI等核心技術(shù)，通過“火山引擎”開放給企業(yè)客戶。

一套全鏈路的增長方案準(zhǔn)備就緒，再補(bǔ)足IaaS這枚拼圖，外界對(duì)字節(jié)云“技術(shù)外溢”的印象只會(huì)有增無減。

這些優(yōu)勢(shì)梳理下來，再看火山引擎的那句“要坐到To B市場牌桌四個(gè)位置的其中之一”，似乎底氣很足。但騰訊前高管李想告訴雷峰網(wǎng)，作為騰訊云老兵的他，對(duì)“增長”“流量”這套話術(shù)再熟悉不過。

“微信這個(gè)流量池夠不夠大？公眾號(hào)、小程序、朋友圈，搞獲客、做私域運(yùn)營，看起來渠道又多又好上手，但騰訊云有因?yàn)檫@一點(diǎn)實(shí)現(xiàn)業(yè)績躍遷嗎？”李想反問道。

“930變革期間，Pony提出通過C來帶動(dòng)B的打法，借助流量優(yōu)勢(shì)，直接給客戶做增長、做獲客，降為攻擊其他云。這個(gè)戰(zhàn)略堪稱完美，卻止步于跨組織的協(xié)作上。微信、QQ等一級(jí)部門，憑什么要給CSIG開放無限的流量和特權(quán)，讓他一飛沖天，然后影響到自家產(chǎn)品的體驗(yàn)？如果找不到能夠平衡各方利益的點(diǎn)，那云的主流戰(zhàn)術(shù)只能和其他公司一樣，無法使出一劍封喉的大招?！?/p>

阿里也有類似的尷尬處境?！霸疽詾榻柚娚痰膹?qiáng)大入口，可以讓新零售和零售云，順理成章一騎絕塵，沒想到最終現(xiàn)實(shí)與理想之間的落差巨大。即便當(dāng)時(shí)的零售云負(fù)責(zé)人是逍遙子助理，在跨部門的資源調(diào)動(dòng)上曾有著相當(dāng)大的開火權(quán)，也難以把電商的優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)移到零售云上。”消息人士告訴雷峰網(wǎng)。

把C端王牌產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，嫁接到云產(chǎn)品上，正在成為一個(gè)偽命題。

回到字節(jié)，“字節(jié)會(huì)遇到騰訊相似的問題，先不說他們那套增長方案，能否順利移植到客戶身上，就算采用了火山系的增長引擎，客戶最想要的流量，火山還是得像其他外部供應(yīng)商一樣，從抖音和頭條那里事先購買，再打包到自己的解決方案里，并沒有什么特權(quán)。抖音的用戶數(shù)據(jù)，火山拿得到嗎？開始或許會(huì)開放些許，成規(guī)模后，兩部門之間一定涇渭分明，部門墻高高豎起。這是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都繞不開的，永恒的組織治理命題?！?/p>

除此之外，增長營銷系統(tǒng)，非常依賴人工在項(xiàng)目交付后的運(yùn)營工作，如果用自己人，人效比很快就跌下去了，可如果找ISV公司外包運(yùn)營，往往效果不可控。

同時(shí)，與核心系統(tǒng)上云更多追求穩(wěn)定性不同，營銷系統(tǒng)因?yàn)樾枰獙?duì)增長直接負(fù)責(zé)，變量更大，項(xiàng)目一旦復(fù)雜，爛尾率非常高。

誠然，火山引擎有著技術(shù)底氣，和字節(jié)跳動(dòng)的流量招牌，但其他互聯(lián)網(wǎng)云大廠踩中過的組織治理和項(xiàng)目交付的坑，后來者幾乎是不可能繞開，甚至是必須親自趟過這些坑，才能成長。

就以主營業(yè)務(wù)上自建云這一點(diǎn)為例，正如前文所言，淘寶與阿里云，社交游戲與騰訊云，京東商城與京東云、搜索與百度云，無一不經(jīng)歷漫長的磨合調(diào)試期，個(gè)別至今沒有實(shí)質(zhì)性的合作。

云部門不受主營業(yè)務(wù)部門信任是情理之中，二者利益的沖突也是互聯(lián)網(wǎng)大廠不得不直面的問題。

“業(yè)務(wù)部門并不會(huì)把核心資源開放給云部門，既牽扯到預(yù)算，又牽扯到人。而且切換風(fēng)險(xiǎn)太大，沒幾個(gè)人愿意背這個(gè)鍋。如果不是上層強(qiáng)制，誰會(huì)主動(dòng)冒險(xiǎn)？

“對(duì)于業(yè)務(wù)部門來說，自己扛著利潤大頭，還要陪著冒險(xiǎn)，系統(tǒng)長期穩(wěn)定是云部門的功勞，系統(tǒng)崩了影響到營收，就成了業(yè)務(wù)部門的鍋。最現(xiàn)實(shí)的一個(gè)例子，如果用了云部門的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)的不少技術(shù)同事手頭沒了活兒都得畢業(yè)了。”一位曾在巨頭任職多年的副總裁講述了業(yè)務(wù)上云的主要矛盾點(diǎn)。

再看字節(jié)跳動(dòng)，雷峰網(wǎng)從內(nèi)部人士處了解到，抖音從阿里云撤下后，其實(shí)并沒有直接全部回流到火山引擎上，而是抖音親自下場做起了云，甚至?xí)?duì)外做輸出。“火山的處境，說不尷尬，那是假的?！?/p>

至于不遠(yuǎn)的將來，要不要擴(kuò)張，擴(kuò)張之后怎么管理，與其他部門的利益沖突如何解決，又有多少燒錢的決心，要不要拆分上市……在本系列的前四問當(dāng)中，雷峰網(wǎng)詳細(xì)記錄下前人已經(jīng)歷過的那些痛苦，火山引擎正在同遭此劫。

外界之所以會(huì)對(duì)火山引擎充滿信心，倒不全是因?yàn)樽止?jié)跳動(dòng)有多強(qiáng)的技術(shù)實(shí)力。

“顛覆，是字節(jié)和張一鳴的一貫風(fēng)格。不論是今日頭條還是抖音，都是從巨頭的圍追堵截中拼殺出來的。這種突圍，在云和To B市場，很難說不會(huì)再次重演?！币晃蛔稍児痉治鰩煆埥荼硎尽?/p>

他告訴雷峰網(wǎng)，“現(xiàn)在做云，肯定得撬一撬別家的老客戶。這不好辦，但字節(jié)之前也不是沒干成過?！痹诖饲啊斗序v新十年》一書的采訪中，有百度員工向雷峰網(wǎng)描述了今日頭條如何“蠶食”百度客戶的經(jīng)典戰(zhàn)役。

“百度其實(shí)不在乎頭條在前面做產(chǎn)品，關(guān)鍵是頭條從線上跑到了線下。百度員工中有1/3是銷售人員，電話銷售和地面銷售加起來接近2萬人，在全國各地有很多分部銷售團(tuán)隊(duì)。

“之前百度屢次炮轟頭條，原因并不是今日頭條的信息流越來越大，而是因?yàn)樗麄冊(cè)诓叻窗俣鹊匿N售團(tuán)隊(duì)。今日頭條張利東當(dāng)時(shí)的帶隊(duì)策略是，百度在哪里有銷售團(tuán)隊(duì)，頭條就在哪里有銷售團(tuán)隊(duì)，百度在哪里有公司，頭條就在哪里有公司，百度招什么代理商，頭條就招人去策反，挖走了百度數(shù)量龐大的廣告主?！?/p>

搶客戶只是冰山一角，翻開字節(jié)的歷史，就是不停地在從BAT等原有巨頭口中搶肉吃，不停地殺出重圍。這種后來居上的“爽文”橋段，為張一鳴和字節(jié)罩上了一層挑戰(zhàn)者的神話光環(huán)。

半年前，原本屬于中臺(tái)業(yè)務(wù)下屬部門的火山引擎，被升級(jí)為獨(dú)立BU，其負(fù)責(zé)人譚待向字節(jié)技術(shù)副總裁楊震原匯報(bào)，楊則向梁汝波匯報(bào)。

當(dāng)字節(jié)跳動(dòng)從組織架構(gòu)層面，賦予云更高的戰(zhàn)略優(yōu)先級(jí)，在相當(dāng)一部分云從業(yè)者的心目中，火山引擎一定會(huì)成為市場上極具威脅的攪局者。

除了火山引擎，還有其他攪局者嗎？這個(gè)名額，可能要給到拼多多。

在文章的開頭，我們講到，從去年開始，拼多多便將云服務(wù)陸續(xù)從騰訊云撤出，這也對(duì)騰訊云的業(yè)績帶來不小的影響。

有接近拼多多人士透露，去年不止兩家北京云計(jì)算企業(yè)，成為了拼多多的合作方。不過拼多多在云計(jì)算的合作態(tài)度上既低調(diào)又霸道，一獨(dú)立云廠商曾因?yàn)樵谂c投資者交流會(huì)議上，無意透露了拼多多成為其新客戶一事，被拼多多毅然取消合作。十分不留情面。

此外，多方信息表示，拼多多正在自建云，這些年從單云模式切換為多云模式，都是把云回流到自己服務(wù)器里的過渡性方案。

“超級(jí)電商成就超級(jí)云”，申元慶曾不止一次向雷峰網(wǎng)給出過這一觀點(diǎn)。在他看來，電商是天然的多租戶及敏態(tài)的開發(fā)運(yùn)維模式，加上有海量實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)，云的成長順理成章。

阿里、京東的案例在前，作為曾經(jīng)痛擊淘寶的新晉電商，拼多多完全有土壤去長出自己的那一朵云。

此外，CEO對(duì)云認(rèn)知的高度和深度，在未來五年里，同樣對(duì)云業(yè)務(wù)的發(fā)展起到關(guān)鍵作用。

馬云對(duì)云的認(rèn)知源自王堅(jiān)的苦情戲，和曾鳴那份能夠論證其商業(yè)價(jià)值的調(diào)研報(bào)告；劉強(qiáng)東對(duì)云的啟蒙認(rèn)知，則來自Dropbox網(wǎng)盤當(dāng)年的高估值，使他心生新念頭：“我們?yōu)槭裁床荒茏鲆粋€(gè)？”

沒錯(cuò)，他們都是外行人。

草莽時(shí)代的競爭，取決于入場時(shí)間+投入大小。紅海期的博弈，取決于認(rèn)知深度+投入大小。

張一鳴曾談到：我現(xiàn)在越來越覺得其實(shí)對(duì)事情的認(rèn)知是最關(guān)鍵的。你對(duì)事情的理解就是你在這件事情上的競爭力。因?yàn)槔碚撋掀渌纳a(chǎn)要素都可以構(gòu)建，要拿多少錢，拿誰的錢，要招什么樣的人，這個(gè)人在哪里，他有什么特質(zhì)，那么應(yīng)該和怎樣的人配合在一起。

拼多多CEO陳磊，正是根正苗紅的云計(jì)算與AI專家，多年從事數(shù)據(jù)挖掘和分布式計(jì)算的相關(guān)工作，讓其具備絕佳的技術(shù)認(rèn)知和產(chǎn)品視野。

這無疑是拼多多進(jìn)軍云的重大加分項(xiàng)。

當(dāng)年黃崢給拼多多的定義是，“既是電商公司，也是技術(shù)公司?！睙o論是自建云，還是另尋新搭檔，拼多多的體量都足以給中國云市場帶來不可忽視的撼動(dòng)。

然而，做云必然要有大量投入，做好巨虧的心理準(zhǔn)備。國內(nèi)第一梯隊(duì)如阿里云，營收也才沾上浮盈的邊；更不論二線云大廠不斷重整求生，部分獨(dú)立云廠商資金鏈在崩潰邊緣——整體還在虧損的拼多多，會(huì)愿意為自建云豪擲千金嗎？

中國To B劣根性和被忽略的第三條路

國內(nèi)的To B事業(yè)，有一個(gè)天然的劣根性：在垂直行業(yè)賽道上過度內(nèi)卷，而在橫向的通用產(chǎn)品賽道上遲遲無法建立起壁壘。

在大廠之外，有一類廠商的存在感不高，但他們的所在之處，極有可能會(huì)是中國云市場的新方向。

2020年，美國云數(shù)據(jù)公司Snowflake，創(chuàng)下當(dāng)時(shí)規(guī)模最大的軟件業(yè)界募資歷史。參與到IPO當(dāng)中的，甚至有鮮少認(rèn)同科技股的巴菲特。美國數(shù)據(jù)科學(xué)公司Databricks，也在去年完成了16億美元的H輪融資，估值逼近400億美元。中國也已經(jīng)浮現(xiàn)了一批類似的創(chuàng)業(yè)公司，他們的創(chuàng)始人有許多來自阿里、螞蟻等。

投資人李默長期關(guān)注這類廠商，他告訴雷峰網(wǎng)，雖然這些廠商的重點(diǎn)方向不一，有數(shù)據(jù)中臺(tái)、有云原生數(shù)據(jù)倉庫，但在他們身上，有一些共同的特征：橫向，通用型，底層，基礎(chǔ)能力。

“中國的云大廠之所以做得痛苦，和鮮明的垂直屬性脫不開干系。強(qiáng)調(diào)深耕行業(yè)沒錯(cuò)，但縱向化也使得他們繞不開高定制化的坑，繞不開粗放式的人海戰(zhàn)術(shù)，自然也談不上人效比的提高?！?/p>

“相比之下，Snowflake們更注重技術(shù)上的深入。橫向的、通用的，意味著標(biāo)準(zhǔn)化，可規(guī)?；瘡?fù)制，也更有盈利的可能。”

包括李默在內(nèi)的多位投資人都向我們提到，2022年，比起那些以行業(yè)為維度做解決方案的云公司，資本市場會(huì)更青睞那批有著基建色彩的企業(yè)，如云原生、低代碼和略有C端屬性的PLG公司，會(huì)迎來短暫的風(fēng)口。這一類云基礎(chǔ)能力建設(shè)與創(chuàng)新的廠商，雷峰網(wǎng)未來也會(huì)以系列報(bào)道形式持續(xù)跟蹤。

多年后，我們回顧這個(gè)特殊的2022年初，必然會(huì)想起中國云計(jì)算的這場波譎云詭。所眼見的，是后來者躬身入局，顛覆行業(yè)在即；與此同時(shí)，那批上路已久的先行者們熱血難涼，又何嘗不想給自己一次重新出發(fā)的機(jī)會(huì)。而袁哲們?cè)跁r(shí)代的洪流中顛沛流離，不經(jīng)意間也顛覆了自己的認(rèn)知。