中式SaaS難道就沒(méi)有一點(diǎn)價(jià)值?

其實(shí)這是一個(gè)誤解，我從來(lái)沒(méi)說(shuō)過(guò)中式SaaS沒(méi)有價(jià)值。相反，只要為客戶(hù)提供看得見(jiàn)的、有共識(shí)的業(yè)務(wù)價(jià)值，則無(wú)論是軟件、還是SaaS，都有價(jià)值。

但是，中式SaaS最大的問(wèn)題是很難增長(zhǎng)，所以從生意的角度，它不是一個(gè)可行的生意模式。即要么就做SaaS、要么就做軟件，摻合在一起就成了什么也不是的四不像。

那么，SaaS真實(shí)的增長(zhǎng)邏輯是什么?建立什么樣的業(yè)務(wù)組織和以怎樣的業(yè)務(wù)方式，才能支撐增長(zhǎng)?

希望這一篇短文能夠說(shuō)透。

1.SaaS增長(zhǎng)的內(nèi)在邏輯

這里所說(shuō)的增長(zhǎng)，是指收入的增長(zhǎng)，更具體的說(shuō)，是ARR的增長(zhǎng)。

增長(zhǎng)過(guò)程包含了三個(gè)部分的增長(zhǎng)：新客戶(hù)ARR、擴(kuò)展ARR和流失ARR。

這有何難?特別是新客戶(hù)ARR這一項(xiàng)，只要肯投入，增長(zhǎng)要多高就有多高。

理論上講，確實(shí)應(yīng)該這樣。即通過(guò)圈到大量客戶(hù)，以提高市場(chǎng)份額，才可能成為未來(lái)贏家。

但SaaS業(yè)務(wù)有個(gè)特點(diǎn)：一開(kāi)始的獲客成本很高，而訂閱收入模式，要未來(lái)逐年才能回收和盈利。所以SaaS業(yè)務(wù)開(kāi)始不可避免地會(huì)產(chǎn)生損失，表現(xiàn)為深度負(fù)現(xiàn)金流。

這是其它行業(yè)很難理解的，為什么SaaS企業(yè)初期有那么大的虧損?

注意，新客戶(hù)增長(zhǎng)的越快，損失也就越大，即負(fù)現(xiàn)金流的低谷更深。

所以，你必須跟投資人講好一個(gè)故事，即你的SaaS通過(guò)增長(zhǎng)，最終會(huì)達(dá)到盈利。

2.何時(shí)踩油門(mén)、何時(shí)踩剎車(chē)?

但真正的問(wèn)題，會(huì)發(fā)生在拿到融資之后。

隨著獲取越來(lái)越多的客戶(hù)，虧損也迅速擴(kuò)大。有時(shí)都能大到令自己和投資人都緊張。

這個(gè)SaaS業(yè)務(wù)是否真的可行?

很多創(chuàng)業(yè)者和投資客人判斷這件事，往往是從“賽道”角度，這其實(shí)根本無(wú)解。因?yàn)槊總€(gè)賽道都有成功的、也有失敗的，別人賽道的成功跟你沒(méi)一毛錢(qián)關(guān)系。

先放下賽道的執(zhí)念，回到生意的本質(zhì)上思考。你必須證明兩件事：

第一，究竟能不能盈利?第二，多久才能盈利?

驗(yàn)證第一個(gè)問(wèn)題的方法是LTV/CAC，即從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，是否能盈利。第二個(gè)問(wèn)題用CAC payback來(lái)測(cè)算，CAC多久回本?

可能你也看出來(lái)了，這兩個(gè)驗(yàn)證方法只是理想條件下的判斷準(zhǔn)則(但不用這個(gè)你又沒(méi)有其它證明方法)，實(shí)際情況下會(huì)有相當(dāng)大的變數(shù)。

所以，即使融到大筆的錢(qián)，你也不可能毫無(wú)節(jié)制地?zé)X(qián)獲客。

知道自己何時(shí)該踩油門(mén)、何時(shí)該踩剎車(chē)，這個(gè)節(jié)奏把握就太重要了。

3.怎樣把握燒錢(qián)獲客的“度”?

不燒錢(qián)不行，過(guò)度燒錢(qián)更不行，這個(gè)“節(jié)制”如何掌握呢?

業(yè)界通常都用R40規(guī)則。即你的增長(zhǎng)率+利潤(rùn)應(yīng)為40%。因此，如果20%的速度增長(zhǎng)，應(yīng)該產(chǎn)生20%的利潤(rùn)。如果以40%的速度增長(zhǎng)，應(yīng)該產(chǎn)生0%的利潤(rùn)。如果以50%的速度增長(zhǎng)，則可能會(huì)損失10%。

這個(gè)規(guī)則大體上管用，提供一個(gè)基本的參考。

我自己還總結(jié)了一個(gè)更簡(jiǎn)單粗暴的規(guī)則。不是比誰(shuí)能融到更多資金，購(gòu)買(mǎi)更多客戶(hù)嗎?那就必須拿融資額和產(chǎn)出說(shuō)事。

我認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)投資的產(chǎn)出是兩件事：一個(gè)是有直接價(jià)值的ARR，另一個(gè)是沒(méi)有直接價(jià)值的光環(huán)效應(yīng)(除了引起外界注意外，沒(méi)其它什么作用)。

即用VC/ARR資本效率，說(shuō)明燒完這些融資，能獲得了多少ARR?

比如說(shuō)你融了2億，產(chǎn)出了5000萬(wàn)的ARR，那VC/ARR=4，即1/4的燒錢(qián)效率，要當(dāng)心了。

回到前面的問(wèn)題，即通過(guò)獲取新客戶(hù)提高ARR增長(zhǎng)率，這條路沒(méi)那么容易。

4.你裝ARR的桶，可能在漏水

相比新客戶(hù)增長(zhǎng)，流失是一個(gè)更難對(duì)付問(wèn)題。特別是流失與新客戶(hù)增長(zhǎng)的抵消作用，可能直接就把增長(zhǎng)封在天花板。

用一個(gè)形象的比喻，雖然你往裝ARR的水桶里面猛注水，但怎奈水桶下面有個(gè)大洞，桶里面的水位在動(dòng)態(tài)地降低，或者沒(méi)怎么上漲。

對(duì)于流失的忽視，很容易形成習(xí)慣，最后就束手無(wú)策。

實(shí)際在SaaS的早期，流失確實(shí)是無(wú)關(guān)緊要的。比如，當(dāng)你有100個(gè)客戶(hù)時(shí)，5%的流失率只失去5個(gè)客戶(hù)，找到另外5個(gè)代替他們就是了。但是當(dāng)你發(fā)展到10萬(wàn)個(gè)客戶(hù)時(shí)，5%就意味著你會(huì)失去500家客戶(hù)。

這就很恐怖了，假如平均每家ARR是10萬(wàn)，短期去哪里找到500家新客戶(hù)，彌補(bǔ)5000萬(wàn)損失?

對(duì)抗流失除了節(jié)流，還需開(kāi)源，也就是說(shuō)，流失問(wèn)題的最終解決方案是獲得負(fù)流失，也就是擴(kuò)展。

我們看到海外SaaS企業(yè)的NRR都很高。實(shí)際上它們并非是沒(méi)有流失(與國(guó)內(nèi)情況類(lèi)似，特別是SMB和VSB(超小企業(yè))的流失一樣嚴(yán)重);而是靠著擴(kuò)展，不但補(bǔ)償了流失的損失，還增加了負(fù)流失。

5.增長(zhǎng)為什么會(huì)失敗?

增長(zhǎng)的規(guī)律和模式是公開(kāi)的，所以，最終一定是贏在組織，而非模式或賽道。

那么，為了贏得增長(zhǎng)，需要建立一個(gè)什么樣的SaaS銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)、交付團(tuán)隊(duì)和客成團(tuán)隊(duì)?還有，采用什么樣的業(yè)務(wù)方式，如何培訓(xùn)和訓(xùn)練，才能支持和實(shí)現(xiàn)上述增長(zhǎng)邏輯?

增長(zhǎng)之所以不成功，主要原因在這里。

這個(gè)過(guò)程非常復(fù)雜。這也解釋了為什么軟件公司轉(zhuǎn)型SaaS業(yè)務(wù)很難成功。底座不重構(gòu)，而只是把軟件SaaS化，沒(méi)用。

首先說(shuō)對(duì)銷(xiāo)售組織要求。

SaaS講求的是銷(xiāo)售效率，粗略換算大約是軟件業(yè)務(wù)銷(xiāo)售效率的3~5倍(縮短銷(xiāo)售周期)，才能將CAC控制在合理范圍。

這談何容易?

還不止于此，銷(xiāo)售質(zhì)量還影響到客戶(hù)留存。壓力之下銷(xiāo)售員就可能會(huì)賣(mài)給不對(duì)的客戶(hù)或不對(duì)的業(yè)務(wù)，最終導(dǎo)致所獲客戶(hù)流失(軟件業(yè)務(wù)不用考慮這個(gè)問(wèn)題)。

減小流失和增加負(fù)流失，一般客服組織很難做到，特別是獲取負(fù)流失的能力和水平。必須建立一個(gè)有咨詢(xún)能力的、持續(xù)提供價(jià)值的CS組織。

本質(zhì)上，他們是針對(duì)老客戶(hù)的二次銷(xiāo)售。與銷(xiāo)售員不同的是，他們通過(guò)持續(xù)幫助客戶(hù)達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)和提供量化價(jià)值，兌換到客戶(hù)的負(fù)流失。

現(xiàn)在，你應(yīng)該能夠理解，為什么形似的SaaS公司，或者說(shuō)中式SaaS公司，因缺乏增長(zhǎng)所需的組織能力和正確的業(yè)務(wù)模式，所以就很難增長(zhǎng)。