有四分之三的數字化轉型計劃會陷入“試點煉獄”，為什么有這么多的項目無法在企業(yè)層面擴展數字系統？

雖然這其中有很多因素，但企業(yè)組織是否認可——員工對于變革是否持歡迎態(tài)度以及如何擁抱變革——卻往往被忽略了。與安裝硬件或者軟件相比，獲得人們的真正認可是一項復雜得多的挑戰(zhàn)。這是我們要搞清楚的。

根據我們的經驗，獲得企業(yè)組織的認可往往存在四種常見的阻礙。作為IT領導者，你要問問自己以下這些問題：

• 你如何讓員工更容易想象出未來他們要面對怎樣的新常態(tài)，讓他們適應這些變化，而不用擔心工作不保？
• 你用哪些方式加強和重新現有人才的培養(yǎng)，讓企業(yè)組織普遍具備數據能力？
• 你可以在哪些方面調整組織架構以鼓勵協作，而不是那些可能拖累項目速度的優(yōu)先事項？
• 你可以制定（或改進）哪些流程來加快變革的步伐，以便讓企業(yè)可以持續(xù)、有機地學習？

角色變化和工作保障

大多數人不愿意接受變化，尤其是可能給工作帶來影響的變化。最近一項關于工作保障和自動化趨勢的研究表明，大約四分之一的人擔心“人工智能會搶走他們的工作”。

現在因為人們對于工作場所中人類所扮演的角色有了更好的理解，所以這一比例要比幾年前低一些，但仍然需要CIO和IT領導者深思熟慮地考慮清楚，他們應該如何將這些變化傳遞給有價值的員工。

考慮一下那些通常每周要花費大量時間收集數據和寫報告的員工。如果不直接解決他們的擔憂，他們對新數字工具下意識的反應，肯定是擔心這會影響他們的工作，要讓這些員工采用現代化的技術，必須有激勵措施。

首先，隨著系統的相互連接和流程的數字化，很多曾經需要手動操作完成的、基于信息的任務（例如數據收集和報告），開始變成自動化的，這就讓他們可以騰出時間專注于更具戰(zhàn)略性的、、更有意義的、更高級的任務，這不是取代，而是進化。員工的角色將從重復性工作，轉變?yōu)楦叻治鲂院徒鉀Q問題的工作。

定義這些新角色不需要嚴格的、自上而下的決定。實施積極的變革管理戰(zhàn)略，讓所有受影響的員工都盡早參與到這個流程中來。在解決方案和組織設計過程中納入員工的反饋，讓哪些受影響最大的員工來重塑企業(yè)組織的未來，并在這個過程中轉變成為變革擁護者和變革倡導者。

重新思考人才需求問題

數據分析并不總是需要數據科學家的。當CIO和IT領導者發(fā)現大多數員工可以接受培訓成為常駐數據分析領域專家的時候，他們就創(chuàng)造了一個轉折點。當員工將新的數據分析知識與現有關于流程或者設備的知識相結合時，他們馬上就走到了數字化旅程的最前沿。

這對大多數IT領導者來說是個好消息，因為他們對數據科學和網絡安全技能的需求正在猛增。提高現有團隊成員的技能，對于實現數字解決方案的持續(xù)采用和持續(xù)改進來說，是至關重要的，這其中包括員工敬業(yè)度和保留率的長期改進、跨職能協作的增加、現代技術的采用等。

員工除了自身的技術技能之外，還需要熟練使用他們目前可用的數據來診斷問題和解決問題解。那些以前可能是數據收集者的員工，現在可以根據新的數據洞察，轉變?yōu)閱栴}解決者。你要確保員工已經準備好利用這些機會學習和成長。

IT團隊和運營團隊之間的有效協作

當組織內的兩股力量不愿意合作的時候，就會發(fā)生巨大的摩擦。在數字化轉型的情況下，IT和OT的優(yōu)先級往往是相互沖突且不一致的。

例如，在制造環(huán)境中，OT和運營團隊專注于提高工廠的生產力，也就是以更低的成本生產更多的產品。而另一方面，IT通常專注于維護企業(yè)平臺和降低網絡安全風險。

項目資金方式的不同，也會導致優(yōu)先級的不同。OT團隊通常專注于解決某個工廠的若干問題，有時候甚至被鼓勵與同一供應鏈網中的其他工廠相競爭。IT團隊對可擴展的解決方案可能更感興趣，這種解決方案能讓所有工廠受益，但無法為項目提供全部資金。

當這兩個優(yōu)先事項相互排斥時，就會阻礙協作并推遲數字化轉型的進程。然而，是否采用取決于IT和OT團隊之間的有效協作：OT團隊帶來了制造流程的專業(yè)知識和有關數據源頭的信息；而IT團隊確保企業(yè)平臺和必要的網絡基礎設施是可靠的、可擴展的以及安全的。

為了使IT和OT團隊的目標保持一致，你應該考慮設立專門負責數字轉型的團隊，由來自IT和OT職能部門的領導和領域專家?guī)ш?。這些由運營、工程和IT共同支撐的跨職能團隊，可以共同設定計劃目標，協作制定實施計劃，并成為整個組織的變革倡導者。他們應該有一個共同的利益相關高管團隊，一起關注進展，一起獲得獎勵。

加快學習和實驗步伐

為了在當今的數字世界中保持競爭力，企業(yè)組織必須跟上數字化的步伐。他們必須快速吸取教訓，并將這些經驗應用于實施新的功能。創(chuàng)造一種促進持續(xù)成長和學習機會的企業(yè)文化，對于成功采用數字工具、通過實驗不斷改進數字技術來說，都是至關重要的。

“學習型組織”是彼得·森格（Peter Senge）提出的一個概念，核心屬性包括系統性地解決問題、實驗和知識轉移。系統性地解決問題，包括產生假設、檢驗假設、使用數據而不是假設作為決策的基礎。最小可行產品(MVP)的方法，可用于快速測試假設并生成數據，用于評估解決方案的效果。使用通用企業(yè)平臺，可以讓你在整個企業(yè)中快速擴展某個MVP。

數字化轉型需要變革的思維——這是關于我們解決員工問題的方式、他們學習和獲得新技能的愿望、他們做出更高級別決策的能力、以及他們對實驗和解決問題的熱情。但很多時候，組織被困在一個盒子里，忽略了擁有所需的技術和實現運營生產力階梯式變化這兩者之間的關鍵連接。當IT領導者提出一些以人為本的問題時，他們就可以深入地了解數字化轉型計劃為什么停滯不前，然后做出必要的改變，繼續(xù)推動這些項目。