許多企業(yè)仍在在為如何利用數(shù)據(jù)而苦苦掙扎。為了轉變?yōu)橐患覕?shù)據(jù)驅動型企業(yè)，企業(yè)需要致力于將數(shù)據(jù)作為一種產品來對待，并轉變其為企業(yè)文化。

數(shù)年來，IT 和數(shù)據(jù)領導者一直致力于將他們的公司變成數(shù)據(jù)驅動型公司。根據(jù)調查，大多數(shù) IT 主管（ 52 %）表示，數(shù)據(jù)分析和機器學習是今年主要投資方向，這也印證了公司正在作出必要投資。

但僅靠技術投資還不足以讓你的企業(yè)實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動。它需要正確的愿景、文化和承諾。

來自安永美洲的數(shù)據(jù)兼分析負責人 Traci Gusher 說：“許多企業(yè)都試圖把數(shù)據(jù)視為一個項目。但它不能被視為一個項目，它必須被當作一個功能來對待。除非企業(yè)開始將數(shù)據(jù)視為必不可少的運營單位，否則他們將繼續(xù)為了保證數(shù)據(jù)一致性和質量而掙扎。”

Alation and Wakefield Research 最近的一份報告發(fā)現(xiàn)，71 % 的數(shù)據(jù)領導者對公司領導層關于，投資數(shù)據(jù)與分析和保持競爭力之間的關系“不太有信心”；51 %的人預估他們可獲得的資金支持，僅為需求的一半或更少。事實上，三分之二的數(shù)據(jù)領導者表示，公司領導層是他們獲取資金支持的障礙，其中 35 % 的人表示缺乏公司領導層的支持，42 % 的人表示公司領導層做出了承諾但沒有兌現(xiàn)。

解決這種脫節(jié)問題的其中一種方法是，讓數(shù)據(jù)在高級管理層中占有一席之地。在過去幾年中，許多公司雇傭了首席數(shù)據(jù)官 ( CDO )來掌管數(shù)據(jù)計劃。但在 2021 年，《哈佛商業(yè)評論》指出， CDO 的平均任期在兩年到兩年半之間。

來自安永公司的 Gusher 說：“這不是因為他們被淘汰了，。要么是因為沒有獲得資源支持，要么是沒有獲得資金支持，要么是沒有取得實質性進展而被視為無用功。我認為這充分說明了，企業(yè)必須以數(shù)據(jù)為中心并做出的實質性行動，才能真正推動工作。”

1.切實可行的方法

如果是因為資金和高管的關注度不足，那確保企業(yè)數(shù)據(jù)轉換成功的關鍵因素是什么？West Monroe 的數(shù)據(jù)兼分析戰(zhàn)略創(chuàng)新研究員 Doug Laney 表示，致力于將數(shù)據(jù)視為一種產品，并將其轉變?yōu)槠髽I(yè)文化的公司才是成功的。Laney 曾是 Gartner 的杰出副總裁分析師，當他在該公司工作時，對公司如何使用他們的數(shù)據(jù)進行了研究。

他說：“我們發(fā)現(xiàn)，那些把數(shù)據(jù)當作資產的公司，其市盈率是市場平均水平的 2 倍；而那些銷售數(shù)據(jù)產品或銷售某類數(shù)據(jù)衍生品的公司的市盈率是市場平均水平的 3 倍?！?/p>

根據(jù) Alation 公司的說法，擁有較強數(shù)據(jù)文化的公司表現(xiàn)優(yōu)于同行。Alation 公司還發(fā)現(xiàn)，在過去一年里， 90 %擁有頂級數(shù)據(jù)文化的公司達到或超過其制定的收入目標。Alation公司將數(shù)據(jù)文化歸納為，由三個主要要素組成：

數(shù)據(jù)搜索和發(fā)現(xiàn)： 根據(jù)指令，快速便捷地找到正確數(shù)據(jù)的能力

數(shù)據(jù)素養(yǎng)： 從數(shù)據(jù)中得出有效結論的能力，包括對有限注解的理解和對常見偏見的認識

數(shù)據(jù)治理： 管理數(shù)據(jù)資產的總體流程，以確?？尚哦群蛦栘熤?，包括遵守政策和法規(guī)

Alation公司認為，擁有頂級數(shù)據(jù)文化的公司已在內部廣泛推行這三個要素。

當然，以數(shù)據(jù)為中心樹立公司的愿景和文化，是訣竅之一。 安永公司表示，第一步是制定一個有遠見的核心數(shù)據(jù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略應該將數(shù)據(jù)如何提示、支持并推動企業(yè)折短期和長期戰(zhàn)略業(yè)務規(guī)劃相結合。它還應該減少企業(yè)風險管理計劃中確定的威脅，并提供使用機會。Gusher 說，這需要一個具備領導力、資源和執(zhí)行力的專業(yè)數(shù)據(jù)團隊。

Gusher說：“很多時候，公司認為數(shù)據(jù)是一個技術問題，但事實并非如此?！?/p>

2.數(shù)據(jù)策略剖析

具體來說，安永公司表示，一個完整的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略應包括以下幾個關鍵領域：

高優(yōu)先級案例識別： 這應該是數(shù)據(jù)戰(zhàn)略的指路明燈，包括對數(shù)據(jù)貨幣化的明確預期，并為數(shù)據(jù)轉化為資產提供信息。它還應包括開發(fā)數(shù)據(jù)供應，包括內部和外部數(shù)據(jù)源。

數(shù)據(jù)治理計劃： 該計劃應說明如何管理數(shù)據(jù)，包括政策、管理和運營模式，以滿足指令要求的數(shù)據(jù)管理。

高水準的架構計劃： 為了滿足案例執(zhí)行與管理，企業(yè)的架構應該由整合、轉換、啟用和使用數(shù)據(jù)所需的技術類型來提示。

為提升數(shù)據(jù)素養(yǎng)做規(guī)劃： 在整個企業(yè)范圍內實現(xiàn)數(shù)據(jù)民主化，并將數(shù)據(jù)交到戰(zhàn)略和戰(zhàn)術層面的決策者手中至關重要。

電子產品制造商 Molex 的首席數(shù)字官 Mike Giresi 說，應該還有第五個重要因素，即正確進行變革管理。他補充說，讓公司更加以數(shù)據(jù)為導向的關鍵因素是幫助每個人理解為什么他們應該以不同的方式做事。

Giresi 說：“我認為大多數(shù)努力失敗的主要原因是，變革管理方面不應該只是培訓人們如何做得更好。實際上應該將，他們自身與為什么應該以不同的方式這兩者之間聯(lián)系起來，然后推行一種可以強化這點的企業(yè)文化以此激勵他們。它與技術無關。它與是否能理解公司所強調的價值觀有關?！?/p>

Giresi 說，這股變革力量必須來自最高層，同時需要大量的 CEO 參與。

他說：“基層能夠與之建立聯(lián)系并支持它是件好事，但最終你將不得不面臨改變業(yè)務領導層的思維模式，即他們應該重視什么，以及他們如何支持和激勵變革?！?/p>

這使得培訓高管了解數(shù)據(jù)轉型的重要性，成為當今 CIO 的一項重要職責。