在日常的交付工作中，即便大家都更希望在一個氛圍輕松、效率高、有成長空間的團隊中工作，但實際上不管人數(shù)多少、合作的對象是誰，都多多少少會遇到一些問題。建立一支高度團結一致的團隊非常難，但其實過程并不復雜，關鍵是要使事情化繁為簡。

本文從“團隊協(xié)作的五大障礙”出發(fā)，首先對團隊協(xié)作過程中遇到的各種問題進行抽象歸類，然后分享我們試過且效果很好的一些敏捷實踐。每個團隊情況不同，所列方法不一定適用所有人，不喜輕噴，歡迎來一起討論分享。

本文會從以下幾個方面來展開敘述：

• 團隊挑戰(zhàn)
• 團隊協(xié)作的五大障礙
• 針對每一大障礙的具體陳述和對應實踐
• 團隊文化產出
• 團隊建設結果

團隊挑戰(zhàn)

“家家有本難念的經”，每個團隊都有一些內部問題，不論優(yōu)先級和復雜性，理想情況下我們希望都能夠得到解決，首先列出我們遇到的一些主要挑戰(zhàn)：

• 技術棧復雜且陡峭。我們組主要技術棧是 Scala FP和TS FP，需要對AWS有一定了解，且也需要一些Ruby，React技能，而Scala FP是出了名的“學習路徑陡峭”；
• 業(yè)務復雜且非常重要。我們項目的業(yè)務會涉及到合同中每一項條款的收費邏輯，所以很多細節(jié)和場景都要考慮周到，稍有不慎就會實實在在造成較大的經濟損失；
• 項目有嚴格的交付期限。由于業(yè)務的特殊性，很多新功能如果不能及時正常上線，可能會影響用戶體驗并流失客源；
• 客戶人員變動較頻繁。在一段時間里，我們所對接的客戶角色幾乎全部換了一遍，甚至有一段時間客戶方零開發(fā)，沒有人能夠與我們對接技術，而對于我們這種純開發(fā)團隊來說，除了正常的完成交付外，還需要能夠隨時填補缺失的能力，比如分析需求、參與項目啟動階段的討論、進行整個項目進度規(guī)劃等；
• 團隊人數(shù)較多，且人員變動大。隨時進行相關的人員的調動，且快速幫助新人適應新環(huán)境，這本身不是一個復雜問題，但考慮到上面所列的技術棧陡峭、業(yè)務復雜、客戶人員變動頻繁等挑戰(zhàn)，這個問題也變得相對棘手；

這些問題，每一個單獨拿出來都沒有一蹴而就的解決辦法，團隊管理本身就是一個日積月累的過程，有時候會發(fā)現(xiàn)我們把很多細節(jié)都做好以后，大部分的問題就迎刃而解了。所以接下來會介紹一些團隊協(xié)作的障礙，以及對應的實踐，這些實踐做好并不保證就能解決以上問題，但可以使團隊進入高效能狀態(tài)，與應對這些挑戰(zhàn)，并“大事化小，小事化了”。

團隊協(xié)作的五大障礙

這里借用Patrick Lencioni提出的模型 —— 團隊協(xié)作的五大障礙?，對我們日常工作中的問題進行歸納分類。感興趣的可以閱讀原著進行了解，這里只做簡單介紹，以便后續(xù)內容的展開。

五大障礙不是各自獨立的，他們會共同形成一個模式，使得其中的每一項都有可能成為團隊合作的致命殺手。

• 第一大障礙是“缺乏信任”。這個問題源于團隊成員可能害怕成為別人攻擊的對象，因此不愿相互敞開心扉、承認弱項和缺點，從而導致無法建立相互之間的信任；
• “缺乏信任”會直接導致第二大障礙“懼怕沖突”。由于缺乏信任，團隊成員無法產生直接而激烈的思想碰撞，而只有無關痛癢的討論和意見；
• “懼怕沖突”會進一步導致第三大障礙“欠缺投入”。團隊成員之間因為懼怕沖突，就不能在問題的討論中充分、公開地表達自己的觀點，因此即使在會議中“彷佛”上達成一致，但其實并沒有真正統(tǒng)一意見，做出團隊決策；
• 團隊沒有真正達成一致，就會導致第四大障礙“逃避責任”。由于沒有在計劃或者行動上真正達成一致，所以事后出現(xiàn)問題時，有可能會發(fā)生“甩鍋”現(xiàn)象；
• 第五大障礙“無視結果”是在前面四種障礙的基礎上產生的。如果大家互相之間缺乏信任，成員之間不能相互負責、坦誠相待，那么就可能會出現(xiàn)把個人的需要放在整個團隊共同利益之上的現(xiàn)象，即“無視結果”；

第一大障礙：缺乏信任？

“信任” 是個經常聽到的詞匯，但在團隊合作里的信任，指的是相信同事的言行是出于好意，因此不用太過于小心或者相互戒備，這需要團隊成員敢于承認自己的弱項，并放心接受彼此的批評。但事實上，要在暴露弱點的基礎上建立信任是非常不容易的，因為我們從小到大在相互競爭的環(huán)境中長大，大多數(shù)人已經習慣了要展示自己優(yōu)秀的一面，要為了團隊的利益放棄這幾乎本能的東西，著實不易。

沒有建立信任，危害是巨大的。團隊會需要消耗額外的許多時間和精力在管理個人行為和促進相互溝通上，造成團隊氛圍不好，效率低下且重復勞動很多。

那么我們是如何解決的呢？

(1) Welcome 新人/ Farewell 老人

對于每個團隊成員的每一個項目經歷來說，都有懷著忐忑不安上項目的時刻，也有懷著或成就或不舍下項目的時刻。為了讓大家感受到團隊的溫暖和關心，我們會有相應的 Welcome Meeting 和 Farewell Meeting，通常還會有一個 Welcome Cake 和 Farewell Cake，所有人聚在一起，進行自我介紹表示歡迎或者贈送Farewell禮物并附上每個人想說的話，通過這種小小的儀式感，幫助新人消除剛上項目的緊張感，也讓老人感受到團隊是感謝Ta的。[30min]

(2) Life Journey

通常發(fā)生在新人加入項目一到兩個月的時間后，這時新人與大家進入相對融入的狀態(tài)，所謂“Life Journey”理論上是介紹“我自己”，目的是讓大家“對我的過去有更多的了解”，沒有準確的時間段也沒有明確的形式，可以做PPT講解自己從小到大發(fā)生的重大事件，可以現(xiàn)場手繪時間線講解自己的戀愛史，也可以直接聊聊自己的興趣愛好等，其他人可以進行提問，場面十分熱烈，通過這種方式，迅速加深對彼此的了解，找到更多的共同語言。[30min]

(3) Team Building

團建很重要，但一定要盡量保證所有團隊成員都能參與，形式可以多樣，不要僅限于吃飯，比如一起燒烤、爬山、轟趴、泡澡等，通過與團隊成員更多地經歷“工作外”的事情，增進彼此的了解，甚至形成默契。[N/A]

(4) 與遠程客戶：Teatime

這個實踐最好是由客戶提出的，我們團隊是兩周一次，交付緊張的時候會取消，通常發(fā)生在周五下班前的半個小時，內容形式都不限，可以是一起做游戲，也可以是組織者分享某一個故事，由于客戶一般是國外的，所以對團隊來說也是個練習英語的好時機。[30min]

(5) 與遠程客戶：Fun Channel

每個團隊都會與客戶有一個工作群，通常我們會在里面發(fā)各種交付進度、需求確認、人員安排等工作相關的內容，但我們也會與客戶有另一個Fun Channel群，這個群里不聊工作，只與Fun有關，比如兩邊團建的照片、客戶家寵物的搞笑片段、周末去了什么好玩的地方、發(fā)生了什么有趣的事情等等，通過這種方式，拉近與客戶的距離，建立更多信任。[N/A]

(6) 與遠程客戶：Virtual Background

這個實踐也最好是由客戶提出的，我們組通常一周一次，會在周五的遠程站會前根據(jù)前一天選定的主題換上對應的 Virtual Background，然后在站會開始時大家先彼此介紹一下自己背景的含義，主題不限可以是很多有意思的話題，比如你童年的照片、你最不喜歡的食物、如果不考慮各種限制你最希望有一項什么超能力等等。目的是促進團隊成員之間的了解，減小客戶遠程辦公帶來的距離感。[10min]

(7) 與遠程客戶，且作為Leader：Regular Catchup

作為Leader，最好跟客戶的主要負責人有一周一次的 Regular Catchup，通?？梢粤牧捻椖窟M度、工作安排、團隊情況、交換一下反饋之類的，如果實在沒有話題也可以很快的結束，順便跟客戶閑聊一下團隊生活等等，也是一個慢慢建立信任的過程。[30min]

(8) 與團隊成員，作為Leader：Regular Catchup

作為Leader，既要對團隊負責，也要對團隊成員的成長負責，所以需要清楚地知道每個個的興趣點在哪里、Ta的發(fā)展方向是什么、Ta希望得到什么樣的幫助等等，這些都可以通過與每個人的Regular Catchup解決，至于頻率和方式可以根據(jù)自己團隊的情況決定。[N/A]

所謂“磨刀不誤砍柴工”，在我看來，建立信任的過程就是這個“磨刀”的過程，可能有的人看完會覺得花里胡哨的凈搞些不好好交付的事情，所以我在上面每個實踐的最后標記了花費的時間，且大部分都不一定是定期發(fā)生的，只有在特定場景才需要，團隊也可以根據(jù)交付的進度和緊張程度進行裁剪，這些“儀式感”看似是在浪費時間，實則極其重要，團隊成員之間的信任建立好后，氛圍才能“嚴肅活潑”，做起事情來才能事半功倍，我只能說，真香！

第二大障礙：懼怕沖突？

首先我們應該有一個共識，那就是承認“沖突”是有益的，但這里我們要區(qū)分積極的爭論和消極的爭吵或矛盾，積極的爭論僅限于觀點不同，對事不對人，不存在人身攻擊，但依舊有可能會非常激烈，在表面上和消極的爭吵或矛盾很類似。但進行積極爭論的團隊，是可以在最短的時間內找到最好的解決方案的，他們往往能夠快速地推進問題的討論，并在討論結束后，不會抱有殘留的不滿情緒。

懼怕沖突的團隊，表面一團和氣，但實際上經常反復遇到同樣的問題，反復討論，依舊無法解決，會議低效枯燥，且把很多時間和精力浪費在表面形式上。

那么我們是如何解決的呢？

(1) Pair Metrics

這個實踐只能發(fā)生在本身就有Pair機制的團隊，Pair的好處和必要性我們這里暫且不論，但我們團隊是Pair Work的，假設存在小A和小B因為某些神秘的原因不喜歡一起討論問題或者一起工作，那么我們可以通過一些機制讓大家都機會均等的Pair，因為Pair本身其實是一個很深度的合作，通過我的觀察發(fā)現(xiàn)，即使非常不熟悉的兩個人，Pair幾個來回之后也會變得成“好兄弟”?？梢愿鶕?jù)團隊技術和業(yè)務的復雜性設定一個固定交換Pair的時間，比如我們是一個迭代(兩周)，每個迭代結束后，不管當前的故事卡有沒有做完，都會根據(jù)Pair Metrics的數(shù)據(jù)進行調換，調換的原則是盡量保證所有人Pair的次數(shù)是均衡的，而沒做完的故事卡可以讓其中一個人帶到下一輪Pair中。通過這種方式，加速團隊內部業(yè)務知識和技術的交流融合，方便后續(xù)的進一步溝通交流，表面上看是減少“沖突”發(fā)生的可能性，實質上卻能有效促進積極的爭論。

(2) Speedback

Feedback文化在我司可謂是深入人心，而Speedback其實是一種輕量級的Feedback方式，因為我發(fā)現(xiàn)雖然我們有Feedback文化存在，但實質上只有遇到比較正式或者產生影響的事情時，才會有人提出說，“我有一些Feedback想跟你聊聊”，更何況對于新人小伙伴，主動提出Feedback這件事就需要一定的勇氣。所以我本身比較喜歡Speedback這種方式，具體形式：會有一個組織者，采用隨機兩兩組合的方式，每個人有四分鐘的時間給對方提供簡短的Feedback，時間到則二人交換，在八分鐘后，則所有人打亂交換，直到每兩個人之間都聊過。這里不推薦強行搞Speedback，通?？梢栽谟行氯思尤?、項目進入總結階段、或者覺得最近團隊氛圍有些微妙大家需要聊聊天等場景。

(3) Retro

Retro也是我司的一種老文化了，所以就不做過多的介紹了，但這里想強調一下和客戶一起Retro的場景，除非特殊情況，否則應該在客戶面前直面問題，問題發(fā)生，客戶是能感知到的，沒有必要躲躲藏藏，我所在的團隊在Retro上會主動把問題拋出來，并且和客戶一起討論商量解決方案，非常不推薦跟客戶Retro一遍，然后自己內部又Retro的行為，把問題擺在桌面上大家一起討論，一方面能夠促進問題更好地快速解決，另一方面客戶也能感受到我們的專業(yè)性。

懼怕沖突最常見的表現(xiàn)是會議參與度不高，或者團隊成員會覺得會議很無聊。為什么開會無聊？可以類比一下，大部分人都喜歡看電影吧，為什么不會覺得看電影無聊？因為電影中存在沖突！這個沖突可能是親情、友情、愛情、立場、政治等，甚至是多種因素交雜在一起，因為有沖突，所以引人入勝，觀眾想知道到底會怎么樣了。同理開會也是，開會的目的大部分是解決某個問題，團隊成員每個人的想法不可能完全一致，如果每個人都能積極地參與其中，碰撞出沖突，進行思想的深度交流，會議是不可能無聊的。

第三大障礙：欠缺投入？

團隊成員如果不能切實投入，在熱烈、公開的辯論中表達自己的意見，即使似乎在會議上達成了一致，也很少能真正統(tǒng)一意見，作出決策。在很多情況下，團隊擁有足夠的信息，但這些信息分別存在于各個成員的意識中，所以需要展開自由充分的討論才能把這些信息匯集起來，而只有每個人都把自己的意見完全表達，大家才能對作出的決定有足夠的信心，因為這是集體智慧的結晶。優(yōu)秀的團隊可以在很短的時間內達成明確的共識，大家都同意按照最終決定進行工作，即使先前反對這項決定的人也是如此。

如果團隊總是因為欠缺投入而無法達成一致，最壞的情況是內部長期存在深層次的無法解決的矛盾。

那么我們是如何解決的呢？

(1) Awesome Sharing

欠缺投入的主要原因是團隊成員沒有完全積極地參與到會議等團隊事務中，所以我們要做的是為大家營造一個安全的討論環(huán)境，讓大家養(yǎng)成自由討論、積極參與的習慣，我所在團隊會每周搞一次“Awsome Sharing”，也就是輪流進行分享，這個分享不限主題和形式，可以是最近正在學習的一項技術、剛掌握的一門技能、科普類的知識、甚至是一篇博客等都可以，為了不影響大家交付，這個Session不需要過于正式，也不用準備的很充分，其目的只是為了Share給其他人，發(fā)起一個Topic，讓所有人一起加入討論，互相學習，如果每個人都能積極的加入進去，慢慢的團隊會越來越有技術氛圍，且每個人都養(yǎng)成了積極提問、主動加入討論的習慣。

下圖所示是近期我們組內做過的一些主題，其中有些是游戲，主要發(fā)生在疫情WFH期間，有些是科普類的，大部分還是和技術相關的一些討論：

• 海龜湯
• 吉他彈唱
• 你畫我猜
• Swartz and Modern Intern
• 哈耶克
• 鑒權之路
• Oauth2
• MD5用法和解析
• Scala Monad Transformer
• Type system of Typescript
• Types in FP-TS
• Http4s newrelic
• Http4s Route
• Elasticsearch原理初識
• Rust淺析
• 范疇論
• Web3

(2) 直接指出

最簡單也是最有效的方式，當你發(fā)現(xiàn)某個人沒有充分的參與團隊事務的時候，可以友善的進行提醒，但也要根據(jù)實際情況，這里的前提是已經建立好了前面所說的信任，只要發(fā)出提醒的人了解被提醒人的性格和追求，明白什么程度的提醒不會對被提醒人造成傷害，那就沒問題，簡單高效，且能快速拉回所有人的注意力。

第四大障礙：逃避責任？

這里的逃避責任指的是在團隊協(xié)作中，團隊成員看到同事的表現(xiàn)或行為不利于集體利益時，不能夠及時的給予提醒。優(yōu)秀的團隊成員通過擔負責任來促進彼此的關系，他們會彼此相互尊重，并對別人的表現(xiàn)抱有較高的期待。

逃避責任，主要原因是不愿意在指出別人的不妥行為后，承擔有可能造成人際關系緊張的風險，但事實上，當團隊成員由于逃避責任而導致整體利益下降時，就真的可能會發(fā)生互相“甩鍋了”。

那么我們是如何解決的呢？

(1) 值日生輪換制

要保證團隊高效率地工作，最有效的方式就是同事間相互施加壓力。值日生輪換制的中心思想就是基于此，讓團隊成員每個人都輪流承擔“值日生”的角色，輪換時間團隊內部自己協(xié)商，我們是一周一次，在做值日生期間，需要承擔很多職責，如提醒大家準時參會、提前預定會議室、監(jiān)督遲到的同學買酸奶、組織進行Awsome Sharing等等，剛開始大家可能不是很適應，需要Leader善意的提醒，但執(zhí)行了幾輪之后，會驚喜的發(fā)現(xiàn)整個團隊的專業(yè)性更高了，大家敏捷實踐的執(zhí)行度也更好了。害怕辜負同事的期望，這比任何規(guī)定和制度都更能夠促使大家努力工作變得更好。

(2) 作為Leader：低風險激勵法

作為Leader，需要能夠識別和判斷團隊成員每個人的特質和狀態(tài)，對于一些風險較小且相對獨立的模塊或功能，可以交給團隊中符合一定條件的人來負責，最好是該功能或模塊對這個人來說有一定成長空間，且該同事需要承擔更多的責任。通過這種方式，培養(yǎng)組內成員責任心，既能減輕團隊壓力，又有助于內部能力建設。

第五大障礙：無視結果？

無視結果指的是團隊成員更傾向于關注集體工作目標以外的事情。但實際上，齊心協(xié)力、堅持不懈地追求特定目標和結果，這才是衡量一個團隊工作表現(xiàn)的標準。

無視結果的一個重要體現(xiàn)是把個人成績排在集體利益之上，這種障礙最好必須清除，最壞的結果是導致該團隊的存在不是為了體現(xiàn)其價值，而是為了存在而存在。

這里就不列出具體的實踐了，因為這個障礙比較嚴重，我們組暫時沒有發(fā)生過，只有一些小的例子有這個傾向，但都是根據(jù)不同的背景提出不同的具體方法解決，比如人事調動、請假問題、具體項目的具體安排等，不具有普適性，所以這里就不列了。

以上就是關于團隊協(xié)作五大障礙的簡單介紹，并根據(jù)不同的障礙介紹了與之對應的相關實踐，可以看出金字塔結構本身就有一些含義，五種障礙層層遞進，下層可能是引發(fā)上層障礙的原因，而越往下發(fā)生的可能性就越高，也越簡單，我們能提出的解決辦法也越多。團隊建立的過程本身就不容易，盡量把每一件小事做好，尊重每一個團隊成員的意愿和追求，就不會有太大的問題發(fā)生。團隊也要有包容性，正是因為團隊是由不同的不完美的人組成，才可能取得成功。

團隊文化產出

上面的所有實踐都真實的發(fā)生在我們組的，當然萬事不可能一帆風順，但經過一定時間的積淀和所有人的努力，我們也形成了自己的團隊文化：

“嚴肅！活潑！團結！緊張！”

這里就不展開講了，每個團隊都有自己的性格，有自己的文化。這些文化，是在平常一點一滴中積累而來，并不會有人說我們要什么樣的文化，便會有什么樣的文化。文化是一種沉淀和積累，只有整個團隊一起共同努力、共同經歷后，才會形成團隊自己的味道，自己的文化。

團隊建設結果

實踐證明，在小團隊中，要推行什么實踐，要做什么事情，從一開始就做一個完美、縝密的計劃然后按部就班去實行，是不可取的。在自組織的小團隊中，只需要告訴大家，想法是什么，為什么要做，能解決什么問題或者能帶來什么價值，然后怎么做，什么時候做，產出是什么，所有的這些，團隊會給你最合適的答案。以下是一年內我們團隊建設的結果：

• 高效會議：所有人充分參與會議討論，思想碰撞，并最終達成一致；
• 樂于分享：技術氛圍濃厚，樂于自我探尋，并堅持每周Awsome Sharing，分享新技術新思想；
• 高內聚低耦合：面對困難凝聚力強，團隊利益第一位，而每一位團隊成員拿出來也都很能打；
• 自組織團隊：團隊自發(fā)的進行工作，且有能力面對突發(fā)事件；