做數(shù)據(jù)的同學(xué)們都經(jīng)常聽到一句話：“建立銷售/運營/商品數(shù)據(jù)監(jiān)控體系”。這玩意拆開看每個字都認識，合起來聽得一臉蒙懵圈，時常發(fā)問：

• 啥是數(shù)據(jù)監(jiān)控體系？
• 這玩意和數(shù)據(jù)指標體系有啥區(qū)別？
• 我做的這些個報表，到底算不算體系？
• 為啥沒感覺誰被我“監(jiān)控”了？？？！

種種疑問，今天系統(tǒng)解答一下。之所以同學(xué)們有疑惑，是因為一來大部分企業(yè)沒有真正重視數(shù)據(jù)，同學(xué)們辛辛苦苦做的報表都沒幾個人看。二來是大量同學(xué)只會在已經(jīng)發(fā)生+巨大問題的時候做出響應(yīng)，缺少事前判斷能力。導(dǎo)致即使基于數(shù)據(jù)提了意見，業(yè)務(wù)也回一句：“我早知道了”（如下圖）

 1.什么是數(shù)據(jù)監(jiān)控體系

監(jiān)控，顧名思義，是監(jiān)督和控制。理論上監(jiān)督和控制也可以不用數(shù)據(jù)，比如傳統(tǒng)的車間主任、生產(chǎn)隊長、監(jiān)考老師，都是一線現(xiàn)場監(jiān)督與控制。但遠在萬里之外的企業(yè)集團總部，是沒法派出千里眼順風(fēng)耳現(xiàn)場監(jiān)督的。因此就有了數(shù)據(jù)監(jiān)控：通過數(shù)據(jù)指標來進行監(jiān)督和控制。當業(yè)務(wù)變得復(fù)雜，單一數(shù)據(jù)無法滿足監(jiān)控需求，因此就有了數(shù)據(jù)監(jiān)控體系。 但是它不等于數(shù)據(jù)指標體系。單純的數(shù)據(jù)指標體系可沒有監(jiān)督與控制的作用。做數(shù)據(jù)的同學(xué)最清楚，每天發(fā)出去的報表，十個人能有一個人看就不錯了。一線的連數(shù)據(jù)都愛答不理，談何監(jiān)督與控制。所以單純的數(shù)據(jù)指標體系只是一個工具，如何把工具與管理流程結(jié)合起來，才是數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的最難環(huán)節(jié)。 

 2.如何搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系

如數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的名字，監(jiān)督+控制，因此搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系包含兩大關(guān)鍵工作：

• 建立數(shù)據(jù)指標體系，對業(yè)務(wù)情況進行監(jiān)督。
• 將數(shù)據(jù)應(yīng)用到管理流程，實現(xiàn)控制。

今天重點說說控制該怎么個控制法。 很多做數(shù)據(jù)的同學(xué)是技術(shù)出身，一提起“控制”最直觀的能想到的就是罵自己起床，催自己結(jié)婚生娃的老媽子。然后感慨：我又沒做過“銷售/運營/產(chǎn)品/風(fēng)控，我要怎么控制呀……”實際上企業(yè)里的管理完全不需要這么瑣碎糾結(jié)。就像我們不需要會造汽車，也能控制汽車（開汽車）一樣，關(guān)鍵要解決以下四個問題：

第一，明確要控制誰

動作的指向要明確。很多同學(xué)會說：“GMV降了，要搞高”這話就跟沒說一樣。GMV看似跟每個部門有關(guān)系，是全公司的事。可人人負責(zé)，就等于人人無責(zé)。太宏觀的目標指向不明，自然沒法起到控制作用。可以喊的具體點，比如：

• GMV降了→ 高端用戶消費少了→ 用戶運營想想辦法
• GMV降了→ 某類商品降幅大了→ 商品運營想想辦法
• GMV降了→ 外部流量太少了  → 渠道投放想想辦法

 總之把整體目標，具體到某個部門，某個小組，最好是直接掛上丫的KPI/OKR指標，這樣指向明確，才能有效。為達到這個目標，在建數(shù)據(jù)指標體系的時候，做分類維度的就不能隨意做，而是要把和部門分工有關(guān)的分類維度（比如分公司、商品、用戶層級等等）突出出來，方便落實責(zé)任人。

第二，啥時候控制

如果真的等到GMV跌到不行了才來喊：要搞高，就太遲了。實際上影響業(yè)務(wù)走勢的很多因素可以提前預(yù)見，比如： 

• 正向因素：大促銷、新品上市、傳統(tǒng)旺季
• 負向因素：系統(tǒng)BUG、缺貨、傳統(tǒng)淡季
• 不定像因素：系統(tǒng)改版、換季

因此，控制是有時間狀態(tài)和走向判斷的。標準的用語是這四句：

• 過去+負向 → 關(guān)注XX問題
• 過去+正向 → 發(fā)現(xiàn)XX經(jīng)驗
• 未來+負向 → 警惕XX風(fēng)險
• 未來+正向 → 提示XX機會

 因此在搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系的時候，得總結(jié)過往經(jīng)驗，了解未來內(nèi)部計劃，甚至收集一些競爭情況，這樣把態(tài)勢判斷提前準備好，才能趕在事前多喊“警惕”“提示”而不是事后人人都看到了，才嚷嚷“要搞高”

第三，多大力度控制

這時候可以喊“要搞高”了！是滴，沒錯，被陳老師調(diào)侃了一路的“要搞高”本身并沒有問題，是個標準的建議方式。在給出控制意見的時候，先講方向，再講力度，最后才是細節(jié)。不同問題嚴重程度，對應(yīng)的力度是不同的。 

這里也有標準話術(shù)：

• 要注意（出現(xiàn)異動）
• 要行動（要搞高，要搞低）
• 要立即行動（！?。。?/li>

如果對問題評估做的到位，在立即行動之后，是有進一步的描述的。比如：“如流量質(zhì)量不能在3天內(nèi)得到改善，本月KPI將不達標”。做這種推測和預(yù)測有關(guān)，因此讓很多同學(xué)很糾結(jié)，預(yù)測的到底對不對。其實完全沒必要。

在管理上，行動力比精準的預(yù)測更重要。預(yù)知到了問題，如果業(yè)務(wù)部門行動給力，問題早早就處理完了，哪里還用什么精準預(yù)測。如果業(yè)務(wù)部門不行動，一直在糾結(jié)：“我看不會出問題吧”“它如果自然反彈了呢？”，最后就會坐失良機，鐵定撲街呀，還需要預(yù)測。所以往往做推測用的是最簡單的邏輯，比如一個月3000萬業(yè)績，每天就得100萬。1000萬流量轉(zhuǎn)化20萬購買，所以5萬購買就得250萬流量，類似。做控制是為了推動業(yè)務(wù)部門行動，不是給推諉找理由，切記切記。

第四，控制完啥效果  

做控制最重要的就是效果。效果是有層次的：

• 初級：控制被業(yè)務(wù)接收
• 中級：業(yè)務(wù)按控制行動
• 高級：行動對指標有顯著作用

搭建數(shù)據(jù)監(jiān)控體系，最不能少的環(huán)節(jié)就是結(jié)果回顧。而且要先看是哪個層級的效果，再看具體效果大小。很多時候根本還沒到最后指標變化，而是業(yè)務(wù)方壓根就沒聽建議，最后捅出簍子來才慌慌張張跑來問“為什么”。這一環(huán)看似簡單，實際很難做到。一來很多業(yè)務(wù)部門態(tài)度趾高氣揚，懶得溝通。二來很多做數(shù)據(jù)的同學(xué)薄皮大餡，臉皮太薄不敢溝通，悶頭搞各種算法模型，只有自己知道。這樣就很難實現(xiàn)監(jiān)控體系的流暢運轉(zhuǎn)了。 最后要強調(diào)的是：數(shù)據(jù)監(jiān)控體系是用來發(fā)現(xiàn)問題的，不是用來解決問題的。監(jiān)控監(jiān)控，監(jiān)督和控制，他本來就不是教學(xué)和討論。你見過哪家奴隸監(jiān)工拿著教科書到田里監(jiān)督干活的，都是手里鞭子一揮“啪！”一聲。有些同學(xué)把監(jiān)控搞得復(fù)雜無比，硬塞一堆指標希望直接讀出問題分析，這樣做會極大拖慢監(jiān)控運轉(zhuǎn)效率。在方向不清晰的時候，看的數(shù)據(jù)越多，腦子越亂。

3.為什么你做的不是數(shù)據(jù)監(jiān)控體系

常見的問題，比如：

• 數(shù)據(jù)指標體系缺判斷標準。只知道喊“漲了”“跌了”，不知道報“好了”“壞了”
• 數(shù)據(jù)指標就真的是個指標。和管理流程脫節(jié)，沒有清晰責(zé)任，沒有對應(yīng)跟進人
• 缺少數(shù)據(jù)以外的業(yè)務(wù)梳理。不知道干了啥，不知道在干啥，不知道要干啥
• 缺少確認問題的跟進反饋。不知道人家聽了沒有，不知道人家干了沒有，不知道人家干成了沒有，光盯著數(shù)字發(fā)呆。
• 貪大求多，塞了一大堆指標，花花綠綠顯得高大上。結(jié)果跑數(shù)累似，看數(shù)暈死。

本質(zhì)上數(shù)據(jù)監(jiān)控體系就是溫度計。體溫固然重要，但體溫反映出的發(fā)燒癥狀才是更重要的。想讀懂癥狀，自然得多學(xué)醫(yī)，得在發(fā)現(xiàn)人發(fā)熱咳嗽以后趕緊送院，得了解發(fā)燒病人接觸了誰，去過那里，得做進一步的化驗而不是揪著體溫計不放。這些才是讓數(shù)據(jù)監(jiān)控真正落到實地的地方。