了解IT組織如何運(yùn)作是一項(xiàng)冒險(xiǎn)的工作，所以如果面臨這樣的挑戰(zhàn)，一些建議可能會(huì)被證明是無(wú)價(jià)的。

當(dāng)被要求用外行的語(yǔ)言解釋技術(shù)運(yùn)營(yíng)模式的含義時(shí)，有人簡(jiǎn)潔地說(shuō):“嗯，這就是我們?cè)谶@里做事的方式。”

較長(zhǎng)的定義將其描述為信息技術(shù)部門(mén)的內(nèi)部和外部操作方式。它包括部門(mén)如何執(zhí)行和與客戶(hù)交互，如何交付產(chǎn)品和服務(wù)，以及支撐其所有活動(dòng)的治理。

最近有很多關(guān)于IT運(yùn)營(yíng)模式重要性的重要討論。貝恩咨詢(xún)公司是這樣描述的：“企業(yè)在技術(shù)上投入更多，但重大轉(zhuǎn)型通常以失敗告終。通常問(wèn)題在于IT組織本身:具有關(guān)鍵技能的團(tuán)隊(duì)成員沒(méi)有被授權(quán)使用這些技能，敏捷交付沒(méi)有帶來(lái)預(yù)期的好處，并且組織無(wú)法對(duì)技術(shù)環(huán)境中的變化做出快速反應(yīng)。技術(shù)運(yùn)營(yíng)模型能夠?qū)崿F(xiàn)高速變化、一致的治理和全面的人才戰(zhàn)略，確保IT組織為成功做好準(zhǔn)備。”

因此，如果運(yùn)營(yíng)模型對(duì)于轉(zhuǎn)換和日常運(yùn)營(yíng)都是如此重要的齒輪，為什么沒(méi)有更多的IT領(lǐng)導(dǎo)者考慮做出成功所必需的改變呢?答案也許就在定義本身。改變一個(gè)大功能的運(yùn)作機(jī)制相當(dāng)于開(kāi)胸手術(shù)。這涉及到重大的風(fēng)險(xiǎn)，它可能演變成一個(gè)重大的變更管理實(shí)踐?？紤]到首席信息官經(jīng)常要處理的其他優(yōu)先事項(xiàng)，這可能是一個(gè)挑戰(zhàn)。然而，一旦成功實(shí)施，所能獲得的好處是巨大的。

最近有機(jī)會(huì)成功地實(shí)施了一個(gè)新的操作模型，這里有5個(gè)常識(shí)性的想法，當(dāng)你接近這個(gè)計(jì)劃時(shí)要記住。

1.有一個(gè)令人信服的理由

實(shí)現(xiàn)一個(gè)新的技術(shù)運(yùn)營(yíng)模型不是一件小事，所以這樣做的商業(yè)理由需要是合理的。以我為例，公司即將結(jié)束艱難的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之旅。這種轉(zhuǎn)變?cè)诤艽蟪潭壬鲜怯蒳t主導(dǎo)的，盡管從新技術(shù)的角度來(lái)看，它已經(jīng)取得了顯著的成果，但也付出了代價(jià)。

六年的數(shù)字化轉(zhuǎn)型被壓縮為三年，內(nèi)部、外部和業(yè)務(wù)資源都在死亡行軍中耗盡。更糟糕的是，并不是所有的技術(shù)都被業(yè)務(wù)欣然采用，it-業(yè)務(wù)關(guān)系正在變成敵對(duì)的。當(dāng)我審視不久的將來(lái)，我意識(shí)到事情需要改變，而且要快。如果他們不這樣做，組織可能會(huì)遇到以下幾個(gè)問(wèn)題:

“技術(shù)方面可能會(huì)有很高的周轉(zhuǎn)率，因?yàn)轫?xiàng)目所需的時(shí)間，以及消防演習(xí)和實(shí)施后問(wèn)題產(chǎn)生的相互指責(zé)都是不可持續(xù)的。加速的數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在造成損失。

?業(yè)務(wù)技術(shù)動(dòng)態(tài)很差，影響了業(yè)務(wù)參與、采用、所有權(quán)和總體士氣。由于這些問(wèn)題，IT投資的回報(bào)將無(wú)法實(shí)現(xiàn)，這是一個(gè)真實(shí)的風(fēng)險(xiǎn)。

IT組織本身被建立為一個(gè)核心-柔性的投影模型，大部分工作由顧問(wèn)交付。當(dāng)我們進(jìn)入一個(gè)旨在采用、持續(xù)改進(jìn)和“建立在變化之上”的持續(xù)階段時(shí)，這將需要改變。IT團(tuán)隊(duì)需要業(yè)務(wù)敏捷，并與業(yè)務(wù)密切合作，在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的平臺(tái)上交付新的、改變游戲規(guī)則的功能。

例子包括:

• 數(shù)字化商業(yè)模式的變化
• 企業(yè)變化，如并購(gòu)或剝離
• IT戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的變革
• 由市場(chǎng)動(dòng)態(tài)或監(jiān)管驅(qū)動(dòng)的行業(yè)變化

回想起來(lái)，引人注目的觸發(fā)事件與數(shù)字業(yè)務(wù)模式的變化有關(guān)，同時(shí)也與IT戰(zhàn)略有關(guān)。找到適合你的大類(lèi)。然后清楚地表達(dá)這些好處，或者也可以列出不做出改變的壞處。

2.使用框架(大多數(shù)情況下)

好消息是，不需要重新發(fā)明輪子。在公共領(lǐng)域中，實(shí)現(xiàn)新技術(shù)操作模型的框架存在很少或沒(méi)有成本。然而，人們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)在這里利用一個(gè)值得信賴(lài)的咨詢(xún)合作伙伴是有用的?？焖偎阉鞴雀杩梢园l(fā)現(xiàn)來(lái)自德勤、KMPG、麥肯錫等公司的幾個(gè)模型或框架，所有這些都可以應(yīng)用于這一目的。在評(píng)估這些框架時(shí)要記住兩件事:

（1）當(dāng)您評(píng)估框架時(shí)，使用您正在考慮的變化的量級(jí)和您的組織作為您的鏡頭。您會(huì)發(fā)現(xiàn)一些框架能立即與您生共鳴，因?yàn)樗鼈儽绕渌蚣芨m合您的需求。

（2）讓框架適合問(wèn)題，而不是相反。如果框架的組件代表的領(lǐng)域不需要更改，可以作為階段2交付，或者與您試圖解決的問(wèn)題不相關(guān)，那么丟棄它們是完全可以的。

我可以利用我現(xiàn)有的高德納關(guān)系，接觸到精心設(shè)計(jì)框架的分析師。把這個(gè)框架應(yīng)用到我試圖解決的問(wèn)題上，并形成了一個(gè)關(guān)于每個(gè)六邊形在我正在設(shè)計(jì)的新運(yùn)營(yíng)模式中的意義的愿景。在某些情況下，例如工具，沒(méi)有可預(yù)見(jiàn)的變化。在其他情況下，我們將顯著改變當(dāng)前的操作模式。

一旦我有了自己的愿景和未來(lái)的狀態(tài)，我就能夠與構(gòu)建框架的分析師進(jìn)行互動(dòng)，既審查我的工作，又挑戰(zhàn)它的缺點(diǎn)(如果有的話(huà))。這是非常寶貴的，您可能沒(méi)有這種級(jí)別的訪問(wèn)，但基本方法仍然有效。如果你決定利用有限的咨詢(xún)資金來(lái)幫助解決這個(gè)問(wèn)題，在與合作伙伴接觸之前，謹(jǐn)慎的做法是在內(nèi)部進(jìn)行第一次審查。

負(fù)責(zé)制定框架的一位分析師回來(lái)時(shí)做出了適度的更改，這些更改很容易容納，并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性地改變我的未來(lái)愿景。她很欣賞我沒(méi)有試圖解決不存在問(wèn)題的領(lǐng)域。底線是，使用框架來(lái)構(gòu)建你的方法，但只在有意義的地方。

3.尋找一個(gè)(或幾個(gè))冠軍

企業(yè)的框架可能會(huì)處理某種形式的IT/業(yè)務(wù)交互。在上述Gartner模型中，“Engage”塔在這方面很有意義。從“性能”的角度來(lái)看，我想要衡量和報(bào)告技術(shù)kpi，但希望業(yè)務(wù)部門(mén)能就哪些指標(biāo)對(duì)他們有意義提供意見(jiàn)。因此，一個(gè)IT平衡記分卡是用重要的業(yè)務(wù)輸入來(lái)制作的。平衡記分卡的初稿如下:

還想顛覆當(dāng)前的IT/業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)?！皼Q策權(quán)”將體現(xiàn)在一個(gè)技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)中，業(yè)務(wù)部門(mén)將深入?yún)⑴c其中。這對(duì)公司來(lái)說(shuō)并不是一個(gè)全新的想法，因?yàn)檫@樣的委員會(huì)以前就存在過(guò)。然而，他們的職責(zé)定義松散，范圍廣泛。在新的世界里，有了明確定義的基本規(guī)則，IT將扮演管家的角色，把想法帶到桌面上，并一如既往地執(zhí)行程序。業(yè)務(wù)部門(mén)將作為項(xiàng)目的冠軍，參與的第二資源，并始終參與其中。IT和業(yè)務(wù)部門(mén)將攜手合作，以交付計(jì)劃——同樣，這不是一個(gè)新概念，而是一個(gè)以明確定義的參與規(guī)則、透明度和增強(qiáng)的功能之間的團(tuán)結(jié)為形式的護(hù)欄。

從“財(cái)務(wù)”的角度來(lái)看，IT資本支出預(yù)算將在這個(gè)論壇上與業(yè)務(wù)投入一起制定，當(dāng)存在競(jìng)爭(zhēng)的#1優(yōu)先級(jí)時(shí)，他們將有發(fā)言權(quán)。技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)還提供了一個(gè)開(kāi)放的論壇，以積極的方式解決任何項(xiàng)目或運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

從上面的例子，很明顯，成功需要高度的商業(yè)參與，在各個(gè)層面。為了確保管理層的接受，這需要大量的社會(huì)化，并清楚地闡明這將給每個(gè)單獨(dú)的職能部門(mén)帶來(lái)的好處。它還需要一個(gè)支持者，讓每個(gè)人都優(yōu)先考慮這個(gè)問(wèn)題，在這種情況下，這個(gè)人就是首席執(zhí)行官。在專(zhuān)注于運(yùn)營(yíng)的同時(shí)，他清楚地看到了當(dāng)前動(dòng)態(tài)中普遍存在的問(wèn)題，以及如果不進(jìn)行改變所固有的負(fù)面影響。然后，他開(kāi)始把這作為高管團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)。雖然這為這一倡議打開(kāi)了大門(mén)，但它絕不是板上釘釘?shù)氖虑椤?

高管們?nèi)匀恍枰趥€(gè)人層面上被說(shuō)服，讓他們認(rèn)識(shí)到各自部門(mén)的特殊利益。為此做好準(zhǔn)備。單一的宣傳平臺(tái)在大多數(shù)情況下是行不通的。根據(jù)交談對(duì)象的不同，我有好幾種方法，每一種都是為所討論的功能量身定制的。然而，一旦你說(shuō)服了函數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情就變得容易多了。記住，文化是自上而下滲透的，需要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)執(zhí)行。所以，找一個(gè)或幾個(gè)冠軍吧。

4.勇敢地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀

企業(yè)即將有機(jī)會(huì)做出有意義的改變，這是很難得的。這激勵(lì)企業(yè)勇敢地挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

另一個(gè)例子是“采購(gòu)和聯(lián)盟”。我將改變我們與供應(yīng)商互動(dòng)的方式，將他們整合為少數(shù)幾個(gè)精選的供應(yīng)商，并挑戰(zhàn)他們超越簡(jiǎn)單的交易思維，成為戰(zhàn)略合作伙伴。例如，這將要求他們提高當(dāng)前商品化的外包資源的技能，以跟上我們正在進(jìn)行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型活動(dòng)。

上面的插圖引起了我們的共鳴，并成為我們建議的一部分。這些數(shù)據(jù)來(lái)自對(duì)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、我們的同事的調(diào)查、與咨詢(xún)伙伴的哲學(xué)討論、在線研究未來(lái)趨勢(shì)、與同行領(lǐng)導(dǎo)者的藍(lán)天對(duì)話(huà)，以及信息管理協(xié)會(huì)(,SIM)等論壇。小貼士:盡早讓你所在公司的人力資源領(lǐng)導(dǎo)參與進(jìn)來(lái)。人力資源通常對(duì)員工的需求和未來(lái)工作的趨勢(shì)了如指掌。他們還可以幫助引導(dǎo)內(nèi)部動(dòng)態(tài)，并協(xié)助變革管理以實(shí)現(xiàn)所尋求的結(jié)果。

5.分階段來(lái)做

人們都聽(tīng)說(shuō)過(guò)“煮沸海洋”這句話(huà)。但你知道嗎?它是美國(guó)幽默作家威爾?羅杰斯提出的，他建議用這種方法在二戰(zhàn)期間對(duì)付德國(guó)U艇。當(dāng)然，他還說(shuō)他不關(guān)心“怎么做”，因?yàn)樗粨?dān)心細(xì)節(jié)。如您所知，這個(gè)術(shù)語(yǔ)解決的是通過(guò)將復(fù)雜問(wèn)題分解為可管理的單元來(lái)解決問(wèn)題，而不是同時(shí)解決整個(gè)龐大的范圍。

這一概念適用于推出一種新的經(jīng)營(yíng)模式。采取的方法是:至關(guān)重要的是，程序初始化時(shí)要有快速的勝利，可以在此基礎(chǔ)上進(jìn)行構(gòu)建。這既包括內(nèi)部IT活動(dòng)，也包括IT/業(yè)務(wù)活動(dòng)。IT/財(cái)務(wù)動(dòng)態(tài)是最接近成品的東西，我們想用其他功能來(lái)模擬。財(cái)務(wù)是一個(gè)成熟的超級(jí)用戶(hù)社區(qū)，擁有項(xiàng)目的職能領(lǐng)導(dǎo)，管理層的全力支持，以及使用現(xiàn)代、高效平臺(tái)和流程的強(qiáng)烈愿望。它被用作其他函數(shù)的模板。技術(shù)指導(dǎo)委員會(huì)最初由關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)商組成，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展逐漸擴(kuò)大。

每個(gè)IT小組都被賦予了設(shè)定小組級(jí)別目標(biāo)的權(quán)限，這些目標(biāo)是關(guān)于工作方式的，這些工作方式經(jīng)過(guò)了試驗(yàn)，并最終形成了適用于大多數(shù)人的部門(mén)級(jí)別政策。我們發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于生產(chǎn)力、溝通、協(xié)作和敏捷性，一些模型比其他模型工作得更好。敏捷解決方案交付模型建立在剛剛實(shí)現(xiàn)的數(shù)字平臺(tái)上，圍繞著方法、方法、角色和明確定義的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行組織。這也需要一些迭代來(lái)調(diào)整和正確。

從整個(gè)項(xiàng)目的角度來(lái)看，這花了三個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行設(shè)計(jì)和社交，六個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行試點(diǎn)、微調(diào)和完成推出。推出一個(gè)運(yùn)營(yíng)模式不是一個(gè)快速解決方案，不能急于求成。它需要耐心、機(jī)智、建立聯(lián)盟的能力以及對(duì)逆向觀點(diǎn)的開(kāi)放態(tài)度。為此進(jìn)行計(jì)劃并為其提供資源，因?yàn)槟仨殞⒋擞?jì)劃劃分為工作流，并分配領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)執(zhí)行與您的愿景一致的工作。作為首席信息官，你將需要成為這項(xiàng)工作的代表，并承擔(dān)起重大的工作，以影響企業(yè)高管。

總之，實(shí)現(xiàn)一個(gè)新的IT運(yùn)營(yíng)模型是一個(gè)包含許多活動(dòng)部分的大計(jì)劃。從小事開(kāi)始，在繼續(xù)前進(jìn)之前建立信譽(yù)。就會(huì)發(fā)現(xiàn)，從每個(gè)實(shí)現(xiàn)階段中出現(xiàn)的新的、以前未知的知識(shí)非常適用于下一個(gè)階段。