在最好的情況下，數(shù)字化轉(zhuǎn)型可能會(huì)脫軌，但過去兩年，自從很多企業(yè)員工開始遠(yuǎn)程工作以來，造成了額外的破壞。

然而，隨著組織高度關(guān)注數(shù)字化，解決問題和修復(fù)有問題的項(xiàng)目比以往任何時(shí)候都更重要。根據(jù)IDC公司的《2023未來展望:全球首席信息官議程2023預(yù)測(cè)》，企業(yè)不能在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中失敗，因?yàn)槲覀儸F(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了數(shù)字化業(yè)務(wù)的時(shí)代，轉(zhuǎn)型必須成為企業(yè)DNA的一部分。

IDC將數(shù)字企業(yè)定義為動(dòng)態(tài)企業(yè)，應(yīng)不斷發(fā)展其運(yùn)營模式和支撐其運(yùn)營的數(shù)字平臺(tái)。IDC的報(bào)告指出，“在這個(gè)新世界里，IT不是一個(gè)組織，而是企業(yè)的組成部分。隨著數(shù)字技術(shù)的觸角越來越深入企業(yè)及其生態(tài)系統(tǒng)，首席信息官們將不得不找到管理IT的新方法?！?

以下是數(shù)字轉(zhuǎn)型持續(xù)失敗的8個(gè)原因。

（1）在危機(jī)中轉(zhuǎn)換

哈克特集團(tuán)首席和技術(shù)轉(zhuǎn)型主管Michael Spires說，2020年3月新冠疫情爆發(fā)時(shí)，人們看到了挑戰(zhàn)，并提出了及時(shí)的解決方案來應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。

他表示，這意味著他們沒有解決根本的技術(shù)問題或如何完成工作，而是采取了一種“我們遇到了危機(jī)，我們做出了回應(yīng)”的態(tài)度。哈克特的研究發(fā)現(xiàn)，盡管IT技術(shù)提升了遠(yuǎn)程工作的能力，首席信息官也提升了他們?cè)诮M織中的地位，但這“是以構(gòu)建在次優(yōu)平臺(tái)上為代價(jià)的”。

Spires說，如果IT部門使用的是未集成的舊底層技術(shù)，或者由于通過收購實(shí)現(xiàn)組織增長，而IT部門沒有將不同的技術(shù)遷移到一個(gè)共同的平臺(tái)，就可能出現(xiàn)這種情況。

IT部門改變了對(duì)業(yè)務(wù)的反應(yīng)方式。他補(bǔ)充道，“但技術(shù)還沒有合理化或優(yōu)化。所以平臺(tái)并不穩(wěn)定?！?

Spires說，在危機(jī)期間投入資源解決問題以取得成果是一回事，但這是不可持續(xù)的?！澳憧梢杂?到18個(gè)月的時(shí)間來達(dá)到你必須達(dá)到的水平，以應(yīng)對(duì)由于新冠疫情而存在的市場挑戰(zhàn)，但它不會(huì)建立一個(gè)長期的、轉(zhuǎn)型的技術(shù)平臺(tái)，它也不一定會(huì)改變你與利益相關(guān)者會(huì)面的方式。”

由于這些做法，許多IT領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己直到現(xiàn)在才開始承擔(dān)大流行的技術(shù)債務(wù)。

（2）沒有清晰的愿景

麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心(CISR)主任、首席研究科學(xué)家StephanieWoerner表示，當(dāng)企業(yè)選擇進(jìn)行工業(yè)化類型的轉(zhuǎn)型時(shí)，首先要升級(jí)技術(shù)骨干，早期的回報(bào)很少。

她解釋說，一個(gè)組織的運(yùn)營骨干將取決于它是什么類型的公司。這可能意味著實(shí)現(xiàn)一個(gè)SAP系統(tǒng)或一個(gè)核心銀行平臺(tái)。

Woerner說:“這是一段艱難的旅程，如果你心中沒有一個(gè)愿景，又無法與人溝通，你的員工就很難工作，直到你……實(shí)現(xiàn)一些生產(chǎn)率的提高?！?

此外，企業(yè)經(jīng)常忘記，數(shù)字化轉(zhuǎn)型實(shí)際上是同時(shí)做兩件事:將你的主干數(shù)字化，以及通過重用組件或流程實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化和簡化，這是最理想的。

例如，當(dāng)客戶入職時(shí)，公司應(yīng)該確定最好的方法，然后反復(fù)重用該過程。她認(rèn)為，他們還應(yīng)該重用數(shù)據(jù)，而不是每次都試圖從頭重新創(chuàng)建數(shù)據(jù)。

Woerner表示：“問題在于，當(dāng)高管們?cè)跒閿?shù)字項(xiàng)目提供運(yùn)營支柱時(shí)，他們陷入了不把注意力放在客戶身上的陷阱。我認(rèn)為，過去兩年發(fā)生的情況是，同時(shí)滿足客戶需求的需求被忽視了?！?

斯隆信息系統(tǒng)研究中心(CISR)的研究表明，當(dāng)企業(yè)現(xiàn)在轉(zhuǎn)型時(shí)，“不僅僅是經(jīng)營支柱;同時(shí)也要取悅客戶?！?

南佛羅里達(dá)浸信會(huì)健康中心高級(jí)副總裁兼首席數(shù)字官和信息官Tony Ambrozie說，如果缺乏非常清晰的愿景和戰(zhàn)略，數(shù)字計(jì)劃就會(huì)失敗。

但是，即使有偉大的遠(yuǎn)見、戰(zhàn)略和董事會(huì)的支持，失敗也可能發(fā)生，因?yàn)椤霸谡麄€(gè)過程中，沒有清晰明確的目標(biāo)和目標(biāo)，所以每個(gè)人都知道是否正在發(fā)生成功，轉(zhuǎn)型是否成功，”安布羅齊說。

如果沒有提前為數(shù)字轉(zhuǎn)換做好計(jì)劃，也會(huì)發(fā)生失敗?！坝?jì)劃可能是無用的，但計(jì)劃是無價(jià)的，”他說。在分配專用資源的同時(shí)，“沒有什么能取代嚴(yán)格的執(zhí)行”。

（3）在旅途中忘記帶著顧客

韋爾納說，如果你不知道如何將客戶轉(zhuǎn)移到新的經(jīng)營方式上，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也可能失敗。

例如，“數(shù)字銀行是非常令人興奮的，但如果你還不知道如何讓你的客戶使用這種新銀行，你就會(huì)被兩個(gè)業(yè)務(wù)部門困住，做同樣的事情，”這意味著一個(gè)仍然必須親自進(jìn)行交易，而另一個(gè)已經(jīng)轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上銀行。

她表示:“如果你無法將客戶從面對(duì)面銀行轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上銀行，因?yàn)槟氵€不知道如何將他們轉(zhuǎn)移到網(wǎng)上銀行，而且還有來自客戶的很多阻力……那就是失敗的?！?

CISR已經(jīng)看到這種情況發(fā)生在銀行身上，尤其是銀行——他們有很好的想法來改變自己，“然后他們意識(shí)到，我們忘記了客戶，”韋爾納說。

就像你通常會(huì)為你的員工進(jìn)行大量培訓(xùn)一樣，你幾乎也必須為你的客戶提供組織培訓(xùn)。她說，這可以通過溝通的形式來實(shí)現(xiàn)。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要目的是更好地服務(wù)客戶，然后是組織和員工，Ambrozie同意這一點(diǎn)。

（4）文化沖擊的挑戰(zhàn)

同樣，雖然數(shù)字化轉(zhuǎn)型通常有架構(gòu)和技術(shù)解決方案方面的挑戰(zhàn)，但文化變革是頭號(hào)挑戰(zhàn)，Legal&General美國保險(xiǎn)部門IT和轉(zhuǎn)型高級(jí)副總裁Raju Seetharaman表示。

Seetharaman說:“利益相關(guān)者已經(jīng)習(xí)慣了他們的工作方式，有改變的阻力，你必須管理這種改變。這是關(guān)于帶他們踏上一段旅程，并弄清楚如何管理變化?！?

他建議讓員工盡早發(fā)布正在轉(zhuǎn)換的產(chǎn)品。如果是一個(gè)大的平臺(tái)變化，給他們一個(gè)最低可行性的產(chǎn)品或演示，這樣他們就可以提供反饋，并覺得自己是旅程的一部分，他說。如果涉眾不喜歡某些東西，IT還應(yīng)該提供快速改進(jìn)。否則，產(chǎn)品可能注定會(huì)失敗。

韋爾納對(duì)此表示贊同。她說，在她的研究中，大多數(shù)失敗都發(fā)生在首席信息官(cio)和其他領(lǐng)導(dǎo)者未能通過開展培訓(xùn)項(xiàng)目，讓所有人都參與進(jìn)來，應(yīng)對(duì)數(shù)字化帶來的文化變革的情況下。

她說:“大多數(shù)這些努力都不會(huì)非常成功，因?yàn)橐淖円环N文化，你必須改變你的習(xí)慣——這就是改變?nèi)藗兊墓ぷ鞣绞健！薄八晕覀兘ㄗh人們真正致力于那些新的工作方式，比如確保(員工)非常擅長敏捷，并將數(shù)據(jù)引入到過程中”，而不是創(chuàng)造假設(shè)。

（5）缺乏長期承諾

摩根富蘭克林咨詢公司首席信息官FranzuhaByrd表示，缺乏足夠的資金和商業(yè)頭腦是數(shù)字項(xiàng)目失敗的另一個(gè)必然原因。

伯德說:“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者很擅長實(shí)現(xiàn)技術(shù)，但要求他們用財(cái)務(wù)術(shù)語闡明數(shù)字轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的價(jià)值，大多數(shù)人都達(dá)不到要求?！薄拔医?jīng)常遇到不切實(shí)際的期望。如果一個(gè)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者沒有強(qiáng)大的業(yè)務(wù)背景，期望他們能與預(yù)期的業(yè)務(wù)結(jié)果高度一致是不切實(shí)際的?！?

Ambrozie說，重要的是，這些項(xiàng)目必須有專門的、多年的預(yù)算和承諾，以維持它們度過好年景和壞年景。

他說:“首席財(cái)務(wù)官必須清楚地了解投資回報(bào)——它們將如何顯示以及何時(shí)顯示，”因此，不指望投資回報(bào)會(huì)立即出現(xiàn)?！胺駝t，就有可能把一開始視為失敗，而不是長期成功的開始。”

（6）沒有從戰(zhàn)術(shù)上考慮工具

Spires說，當(dāng)組織考慮他們需要什么工具來推動(dòng)數(shù)字化應(yīng)用和技術(shù)實(shí)現(xiàn)時(shí)，許多組織都沒有后退一步，首先考慮組織需要什么。他說，技術(shù)組織的一部分可能會(huì)抓住一個(gè)工具，并決定它需要在其他地方使用，但這導(dǎo)致在采用一個(gè)通用工具集時(shí)缺乏有意義的協(xié)調(diào)。

“那么你在多種工具上的專業(yè)知識(shí)就會(huì)分散，”Spires說。“決策是在匆忙中做出的”，沒有考慮到轉(zhuǎn)換工作需要什么。

他說，這導(dǎo)致“不考慮大局，而是從戰(zhàn)術(shù)上考慮，在危機(jī)和當(dāng)下”。我們?nèi)匀豢吹胶芏嘭Q井，而且沒有進(jìn)行全面管理。這導(dǎo)致了工具的泛濫和通用工具的缺乏?！?

Spires表示，考慮到目前IT人員的短缺，添加的工具越多，你就越“只能重復(fù)問題，而不是通過正確的工具解決它，”

（7）缺乏領(lǐng)導(dǎo)支持

美國會(huì)計(jì)和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)Bonadio集團(tuán)的首席信息官JohnRoman表示，大多數(shù)技術(shù)項(xiàng)目如果沒有高管的支持就會(huì)失敗，數(shù)字轉(zhuǎn)型也不例外，尤其是考慮到它將對(duì)所有員工產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。如果高管們不表示支持，就沒人會(huì)支持了。

Ambrozie也認(rèn)為，除非得到“董事會(huì)、首席執(zhí)行官和高管的堅(jiān)定支持，否則這是失敗的秘訣。他強(qiáng)調(diào)：“首席數(shù)字官將領(lǐng)導(dǎo)這些努力，但在這些人的背后，必須有董事會(huì)的支持?！?

（8）業(yè)務(wù)單位不了解他們的角色

IT的任務(wù)是改變底層技術(shù)，但業(yè)務(wù)部門常常不明白對(duì)它們的要求是什么，Spires指出，“需要商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力說，‘我擁有結(jié)果，技術(shù)擁有交付?！p方往往都缺乏專業(yè)知識(shí)?！?

他說，當(dāng)業(yè)務(wù)方面沒有明確說明自己的角色時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)就會(huì)覺得有義務(wù)介入，但通常情況下，技術(shù)團(tuán)隊(duì)“對(duì)業(yè)務(wù)需要什么樣的角色沒有適當(dāng)?shù)牧私狻薄．?dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)是在代表業(yè)務(wù)部門做出決策，而業(yè)務(wù)部門沒有恰當(dāng)?shù)貐⑴c其中。

Roman說，IT部門也可能在溝通轉(zhuǎn)變的“為什么”和好處方面失敗。

他說：“有時(shí)候，IT部門不能有效地向員工傳達(dá)好處和‘我有什么好處’?！薄叭绻狈τ行У摹⒁恢碌臏贤?，數(shù)字轉(zhuǎn)型的努力往往會(huì)失敗，或者無法獲得IT所希望的采用。”

Seetharaman補(bǔ)充道，必須在整個(gè)組織內(nèi)部進(jìn)行合作，以確保每個(gè)人都朝著數(shù)字化的方向發(fā)展。