Atif Rafiq，是《決策沖刺(Decision Sprints)》一書(shū)的作者，在硅谷和《財(cái)富》500強(qiáng)公司工作了25年多，在通過(guò)亞馬遜、雅虎和AOL等數(shù)字原生公司嶄露頭角后，他曾在麥當(dāng)勞、沃爾沃和米高梅國(guó)際酒店擔(dān)任高管職位。作為全球P&L、轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者，他管理著數(shù)千名員工。

作為當(dāng)今頂級(jí)管理思想家之一，Atif 擁有大批追隨者。超過(guò)50萬(wàn)人在領(lǐng)英(LinkedIn)上關(guān)注他關(guān)于管理和領(lǐng)導(dǎo)力的想法，他是領(lǐng)英的“輿論大V”(Top Voice)，他的時(shí)事通訊Re:wire也有超過(guò)10萬(wàn)訂閱者。

Atif熱衷于幫助企業(yè)大膽地邁向未來(lái)。他通過(guò)Ritual(一款革新團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新和解決問(wèn)題方式的軟件應(yīng)用)，以及他作為主題演講者、董事會(huì)成員和首席執(zhí)行官顧問(wèn)的工作，實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。

采訪摘錄

Michael Krigsman(主持人)：今天我們將討論業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和未知的秘密。歡迎本期嘉賓Atif Rafiq，他是米高梅國(guó)際度假村的前總裁，有著非凡的職業(yè)生涯。

Atif Rafiq：事實(shí)上，我是通過(guò)數(shù)字媒體和技術(shù)公司發(fā)展起來(lái)的。我既任職過(guò)創(chuàng)業(yè)公司，也任職過(guò)科技巨頭。我在亞馬遜一路升到了總裁級(jí)別，負(fù)責(zé)管理一個(gè)相當(dāng)大的業(yè)務(wù)部門。

2013年，許多行業(yè)開(kāi)始意識(shí)到，技術(shù)將重塑這些行業(yè)的運(yùn)作方式，在技術(shù)行業(yè)之外的更傳統(tǒng)的公司里，開(kāi)始出現(xiàn)更多以技術(shù)為重點(diǎn)的職位。隨后，我開(kāi)始在麥當(dāng)勞(McDonald’s)擔(dān)任首席數(shù)字官，并且一待就是10年。在那10年里，我升到了總裁級(jí)別。在米高梅度假村(MGM Resorts)這家大型跨國(guó)公司，我既經(jīng)歷過(guò)純粹的硅谷文化，也經(jīng)歷過(guò)其他大型企業(yè)的傳統(tǒng)文化。

Michael Krigsman：Atif，你寫過(guò)一本名為《決策沖刺(Decision Sprint)》的書(shū)，可以跟我們介紹一下嗎?

Atif Rafiq：很多人把《Decision Sprint》稱為“創(chuàng)新的《原子習(xí)慣(Atomic Habits)》”。他們這么說(shuō)的原因是因?yàn)樗浅Ｗ⒅貏?chuàng)新。但它的不同之處在于，它著眼于創(chuàng)新，著眼于創(chuàng)新如何運(yùn)作的具體組成部分，陷阱是什么以及如何避免它們，這樣你就可以獲得更高的創(chuàng)新命中率，從而提高質(zhì)量，同時(shí)也能更快地發(fā)展，這是我認(rèn)為任何行業(yè)的每個(gè)公司都在尋找的東西。

更具體地說(shuō)，這本書(shū)通過(guò)面對(duì)未知，幫助你實(shí)現(xiàn)從想法到行動(dòng)的飛躍。我選擇專注于我認(rèn)為將想法轉(zhuǎn)化為行動(dòng)最困難的部分，那就是擁抱未知。

在書(shū)中，我介紹了上游工作的概念，即有前途的想法面臨更多的問(wèn)題而不是答案。這與下游形成對(duì)比，下游是計(jì)劃的執(zhí)行部分。

有一個(gè)上游的部分，我覺(jué)得還沒(méi)有得到足夠詳細(xì)的闡述，所以我專注于此。我介紹了上游工作的隱藏結(jié)構(gòu)，并介紹了任何團(tuán)隊(duì)都可以使用的方法，以將其應(yīng)用于他們正在進(jìn)行的特定工作。

Michael Krigsman：何為上游工作，您能說(shuō)得更具體一些嗎?

Atif Rafiq：有了一個(gè)好主意后，你意識(shí)到的第一件事就是問(wèn)題比答案要多。對(duì)此，一個(gè)典型的回應(yīng)是試圖建立一個(gè)計(jì)劃，然后根據(jù)公司內(nèi)部已知的情況開(kāi)始建立一些東西。對(duì)于我們要解決的這個(gè)問(wèn)題，我們知道些什么?

但通常的情況是，在這個(gè)過(guò)程中，你會(huì)意識(shí)到存在盲點(diǎn)，會(huì)出現(xiàn)未知的情況。它們對(duì)想法的推進(jìn)是非常具有破壞性的，因?yàn)檫@些盲點(diǎn)讓我們基本上不得不回到起點(diǎn)，從頭開(kāi)始。

當(dāng)我談到上游工作時(shí)，我指的是實(shí)際服務(wù)于所有重要的未知和已知的過(guò)程(在開(kāi)始時(shí))，并以某種結(jié)構(gòu)化的方式到達(dá)它們的底部，從而使未知具有可操作性。這可以很簡(jiǎn)單，比如根據(jù)主題組織一個(gè)問(wèn)題列表，給團(tuán)隊(duì)一兩個(gè)星期的時(shí)間來(lái)進(jìn)行探索，這本質(zhì)上是一個(gè)圍繞關(guān)鍵問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)過(guò)程，并開(kāi)發(fā)類似FAQ的東西。

例如，這在亞馬遜是一種非常常見(jiàn)的做法，在他們從事的每一個(gè)項(xiàng)目中都是如此。在高質(zhì)量的偵查工作的基礎(chǔ)上，他們才會(huì)開(kāi)始行動(dòng)。他們會(huì)先暫停判斷什么是正確的行動(dòng)路線或戰(zhàn)略方向。他們會(huì)花時(shí)間在探索和發(fā)現(xiàn)上。他們?cè)谶@方面做得很好之后，才會(huì)開(kāi)始行動(dòng)。

只有當(dāng)他們對(duì)問(wèn)題有了高質(zhì)量的理解時(shí)，他們才能更好地執(zhí)行。所以，從一個(gè)模棱兩可的好想法(不管它有多好)到能夠讓公司投入資源并有足夠的信心進(jìn)入執(zhí)行階段，是有一些順序和結(jié)構(gòu)的。

Michael Krigsman：這與傳統(tǒng)方法有什么不同?我想任何一個(gè)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人都會(huì)放眼全局，列出一些我們不知道的東西，不確定因素和風(fēng)險(xiǎn)。這兩者有什么不同?

Atif Rafiq：我認(rèn)為這兩者主要有兩個(gè)不同。第一個(gè)是讓創(chuàng)新更有目的性，第二個(gè)是讓創(chuàng)新更具包容性。

很多時(shí)候，當(dāng)我們有了一個(gè)好主意時(shí)，我們會(huì)趕緊制定一個(gè)計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)它并開(kāi)始構(gòu)建它。但相反，我們可以從問(wèn)題陳述開(kāi)始，真正弄清楚我們要解決的問(wèn)題。

如果以當(dāng)今世界為例——假設(shè)你是網(wǎng)飛(Netflix)公司，并且在密碼共享方面遇到了問(wèn)題——如果你分別用這兩種方式來(lái)定義問(wèn)題，那么你將得到團(tuán)隊(duì)提出的非常不同的建議。如果我說(shuō)Netflix的問(wèn)題是“打擊密碼共享”，這與說(shuō)問(wèn)題是“試圖在用戶需求和Netflix的商業(yè)需求之間找到平衡”是非常不同的。

如果我們從正確的問(wèn)題陳述開(kāi)始，團(tuán)隊(duì)將在此過(guò)程中產(chǎn)生非常不同的工作。所以，我認(rèn)為，當(dāng)我們看待創(chuàng)新時(shí)，它不僅僅是有一個(gè)好主意，然后開(kāi)始建立一個(gè)原型。例如，我們需要通過(guò)將其錨定在正確的問(wèn)題陳述中，然后針對(duì)該問(wèn)題陳述進(jìn)行探索，從而使其更具目的性。

這就引出了我的第二個(gè)觀點(diǎn)，即更具包容性，因?yàn)槲蚁嘈牛覀兘裉煸跇I(yè)務(wù)中解決的各種問(wèn)題都很復(fù)雜，這意味著你不能孤軍作戰(zhàn)來(lái)解決它們。所以，當(dāng)我談到包容性時(shí)，我的意思是讓公司足夠多的智囊團(tuán)參與進(jìn)來(lái)，以處理我們?cè)噲D解決的問(wèn)題。

這種情況在業(yè)務(wù)領(lǐng)域并不常見(jiàn)，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為創(chuàng)新是公司一部分人的工作。但是當(dāng)我們這樣做的時(shí)候，就會(huì)遇到一些障礙，一些遺漏的項(xiàng)目或一些盲點(diǎn)。然后項(xiàng)目會(huì)經(jīng)歷一些波折，因?yàn)槿藗儾蛔孕?，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)捅婁子。

我提供了一個(gè)工作流程和方法，讓你可以更具目的性，更包容，而不是緩慢且官僚主義。我認(rèn)為這是我們這個(gè)時(shí)代所需要的創(chuàng)新的最佳點(diǎn)。

Michael Krigsman：您能給我們舉幾個(gè)例子來(lái)說(shuō)明這在實(shí)踐中是如何運(yùn)作的嗎?

Atif Rafiq：假設(shè)你在一開(kāi)始就圍繞一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃組建團(tuán)隊(duì)。當(dāng)然，你不需要在開(kāi)始的時(shí)候這樣做，但假設(shè)你是。

公司里會(huì)發(fā)生了什么?團(tuán)隊(duì)花費(fèi)數(shù)周甚至數(shù)月的時(shí)間來(lái)經(jīng)歷這樣一個(gè)過(guò)程：把建議擺到桌面上，對(duì)這些建議進(jìn)行交涉和溝通，如果這些事情看起來(lái)不錯(cuò)，那么他們就會(huì)進(jìn)入決策階段，公司承諾采取必要的行動(dòng)。

現(xiàn)在整個(gè)過(guò)程需要幾周甚至幾個(gè)月。我的建議是把它分成三個(gè)主要階段。

首先是探索。探索是一種協(xié)調(diào)一致的努力，以使正確的考慮浮出水面，特別是那些未知的事物，可以更深入地了解它們。

現(xiàn)在，當(dāng)你進(jìn)行探索時(shí)，這是一個(gè)非常中立的過(guò)程，你不會(huì)傾向于某一種想法，比如說(shuō)，“這個(gè)想法太瘋狂了”，“這是正確的方向”，“這不是正確的方向”。這是一個(gè)更中立的練習(xí)，圍繞著重要的考慮因素(尤其是未知的，但也有已知的)，并開(kāi)發(fā)足夠的高質(zhì)量基礎(chǔ)，然后進(jìn)入下一個(gè)階段，即協(xié)調(diào)(alignment)。

協(xié)調(diào)就是把已經(jīng)探索過(guò)的東西放在一起，然后得出結(jié)論?，F(xiàn)在，這是很重要的一點(diǎn)，因?yàn)樵谖业臅?shū)中，我寫了我犯的一個(gè)錯(cuò)誤，我禁止在公司里使用“alignment”這個(gè)詞。作為管理數(shù)千人的高管，這是一個(gè)重大的決定。

我禁止它的原因是，我不認(rèn)同公司在探索之前就開(kāi)始協(xié)調(diào)。因?yàn)槿绻悴蝗ヌ剿?，那么你就不知道某件事是否真的有風(fēng)險(xiǎn)或很難完成。它可能是非?？尚械南敕?，但是，如果你急于與已知的商品保持一致，你通常會(huì)與非常小的想法保持一致，產(chǎn)生很小的結(jié)果，這并不是我想要的。

我在書(shū)中介紹過(guò)我是如何重塑思維的。這并不意味著要禁止協(xié)調(diào)。那顯然是不正確的做法。它應(yīng)該是關(guān)于重新定義協(xié)調(diào)，這樣你就可以在協(xié)調(diào)之前進(jìn)行探索。

我極力宣揚(yáng)“先探索后協(xié)調(diào)”的原則。好在，我的團(tuán)隊(duì)也成功實(shí)現(xiàn)了這一點(diǎn)。我給了他們空間去探索。

但第二階段的協(xié)調(diào)是關(guān)于得出結(jié)論。你需要基于一個(gè)非常好的探索和發(fā)現(xiàn)過(guò)程來(lái)做到這一點(diǎn)。

當(dāng)你這樣做的時(shí)候，你會(huì)很容易在公司里達(dá)成協(xié)調(diào)，因?yàn)槿藗兺鶗?huì)認(rèn)同，因?yàn)檫@樣他們就不會(huì)再捅婁子了，盲點(diǎn)已經(jīng)被揭開(kāi)了。

一旦協(xié)調(diào)完畢，你的第三個(gè)階段就是決策，即確定你需要開(kāi)始執(zhí)行的必要行動(dòng)。這些行動(dòng)通常是非常分層的，如果你能把這些融合成一體，它會(huì)變得非常非常強(qiáng)大。

Michael Krigsman：聽(tīng)起來(lái)您正在從根本上推動(dòng)一種基于思維轉(zhuǎn)變的文化變革，從結(jié)構(gòu)優(yōu)先和決策優(yōu)先轉(zhuǎn)變?yōu)闇p少模糊性。您的意思是讓我們先有一個(gè)開(kāi)放的領(lǐng)域，然后根據(jù)我們最初的目標(biāo)縮小范圍。我這樣理解對(duì)嗎?

Atif Rafiq：是的，事實(shí)上，我把它稱為“輸入至上(input obsession)”。你想要專注于獲取輸入，特別是在上游階段的前期，因?yàn)檫@真的會(huì)減少很多痛苦。

當(dāng)我談到輸入時(shí)，我指的是我們知道什么，我們不知道什么，什么可能出錯(cuò)，我們需要做對(duì)什么?你應(yīng)該在一開(kāi)始就渴望得到這些意見(jiàn)，因?yàn)樗鼈儾粫?huì)對(duì)你的想法做出判斷，它們只是想幫助你發(fā)展和成熟這個(gè)想法，讓它變得非常強(qiáng)大。

在一個(gè)公司里，沒(méi)有任何一個(gè)孤立的部門有足夠的這些輸入。這是今天的一個(gè)大問(wèn)題，因?yàn)槿绻慊仡欉^(guò)去25年的創(chuàng)新，你會(huì)看到一種不同的模式，當(dāng)時(shí)的企業(yè)都有一個(gè)自主的團(tuán)隊(duì)來(lái)進(jìn)行創(chuàng)新。

這樣開(kāi)始并沒(méi)有什么錯(cuò)。但最終，你需要從公司的中心或核心那里獲得意見(jiàn)。我試著找到一個(gè)最佳點(diǎn)，讓公司的核心不會(huì)毀掉我的想法，因?yàn)檫@種情況經(jīng)常發(fā)生，這是不好的。但同時(shí)，我們不是在做自主的、孤立的創(chuàng)新，這種創(chuàng)新最終無(wú)法規(guī)?；?，因?yàn)樗e(cuò)過(guò)了一大堆考慮因素，而這些考慮因素并沒(méi)有建立在它如何思考這個(gè)想法的基礎(chǔ)上。

利用組織的集體智慧將是一個(gè)最佳點(diǎn)，但要提前做到這一點(diǎn)，這樣當(dāng)你在發(fā)展和成熟這個(gè)想法時(shí)，把建議放在桌面上，就會(huì)感覺(jué)它真的團(tuán)結(jié)在一起，這時(shí)人們開(kāi)始點(diǎn)頭，提供支持，這個(gè)想法就有了動(dòng)力。這就是我想說(shuō)的。

我認(rèn)為，如果你回顧過(guò)去，公司的鐘擺總是在自主創(chuàng)新和核心創(chuàng)新之間搖擺。我認(rèn)為兩者都不完全正確，所以我試著提供另一種選擇。

Michael Krigsman：我們經(jīng)常聽(tīng)到“反創(chuàng)新抗體”這一術(shù)語(yǔ)，當(dāng)一家企業(yè)想要走上一條新的、不斷變化的或不同的道路時(shí)，很容易受到現(xiàn)有流程、薪酬計(jì)劃和激勵(lì)措施的影響和限制。您所描述的似乎是一個(gè)非常大的，幾乎無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

Atif Rafiq：它正在顛覆傳統(tǒng)。那是肯定的。

在書(shū)里，我有一章是關(guān)于如何顛覆公司文化的，還有一章是關(guān)于與創(chuàng)新相關(guān)的人物角色。我之所以用這些人物角色，是因?yàn)?，在我看?lái)，你可以利用一個(gè)組織中的懷疑論者。

事實(shí)上，你不應(yīng)該忽視這一部分人，而應(yīng)該接受他們的意見(jiàn)，并以問(wèn)題的形式將其作為中立的意見(jiàn)，并對(duì)其進(jìn)行探索。最終，我可能會(huì)得到兩種截然不同的答案，“我們調(diào)查了，這個(gè)障礙并沒(méi)有我們想象的那么大，”或者“非常感謝!這個(gè)意見(jiàn)實(shí)際上讓我們的想法變得更加強(qiáng)大?！?/p>

然而，如果這個(gè)問(wèn)題出現(xiàn)在下游，當(dāng)我們?cè)诮ㄗh和請(qǐng)求的大型會(huì)議上，那么這個(gè)問(wèn)題就變成了對(duì)想法本身的質(zhì)疑。這是非常不同的。

我癡迷于上游工作的原因是，如果你提前得到輸入，并使其可操作，你就可以做些什么，來(lái)顛覆組織和懷疑論者的想法。

我確實(shí)把公司里的所有角色都看作是創(chuàng)新的貢獻(xiàn)者。對(duì)想法持懷疑態(tài)度的人，沒(méi)問(wèn)題。讓我們把他們的意見(jiàn)加入我們的問(wèn)題列表。那些有遠(yuǎn)見(jiàn)的人，那些明白這一點(diǎn)的人，那些生活在未來(lái)的人，都是偉大的。讓他們利用這些信息，使他們的想法更有力、更合理。

Michael Krigsman：您能給我們舉一個(gè)例子嗎?在您從事過(guò)的各種有趣的工作中，您是如何運(yùn)用這些原則的?

Atif Rafiq：書(shū)中有很多例子。我可以簡(jiǎn)單地分享兩個(gè)。

在亞馬遜，它非常具有前瞻性，對(duì)新想法持開(kāi)放態(tài)度，并推動(dòng)新領(lǐng)域的發(fā)展，所以文化上是協(xié)調(diào)一致的。但它確實(shí)面臨著并不總是知道答案的難題。

當(dāng)我在經(jīng)營(yíng)Kindle的一部分業(yè)務(wù)時(shí)，我們?cè)试S作者在沒(méi)有出版商的情況下獨(dú)立出版他們的書(shū)，我們想引入一個(gè)“排他計(jì)劃”(exclusivity program)，激勵(lì)他們只在亞馬遜上出版，這對(duì)公司真的有很大的幫助，我們會(huì)給他們更多的版稅。這聽(tīng)起來(lái)是個(gè)不錯(cuò)的主意，我們可能會(huì)實(shí)現(xiàn)，但挑戰(zhàn)在于這里是亞馬遜。它是一個(gè)龐然大物，所以你不會(huì)想要在已經(jīng)鞏固了自身強(qiáng)勢(shì)地位的情況下做一些改變。你必須非常小心和謹(jǐn)慎。

當(dāng)涉及到確保人們?cè)谶@個(gè)排他項(xiàng)目中履行承諾、遵守規(guī)定、監(jiān)督和治理以及所有這些事情時(shí)，就如何執(zhí)行政策而言，這不是一件容易的事情。我們?cè)谶@方面肯定有很多模棱兩可的地方，所以當(dāng)有人違反政策時(shí)，我們應(yīng)該直接執(zhí)行它嗎?我們應(yīng)該有多強(qiáng)硬?

我們的想法是找出可能出錯(cuò)的地方，提出正確的問(wèn)題，從而在執(zhí)法和不試圖成為霸道者之間找到平衡。這是一個(gè)例子。

在沃爾沃汽車，也有一些我不一定負(fù)責(zé)但我認(rèn)為非常相關(guān)的事情，你知道沃爾沃非常重視可持續(xù)發(fā)展的理念。公司里一個(gè)聰明人有了一個(gè)主意，是關(guān)于汽車內(nèi)部的。這個(gè)想法是純素皮革。如果奶牛產(chǎn)生大量的排放，那么用可持續(xù)資源生產(chǎn)皮革怎么樣?

這是個(gè)好主意。我認(rèn)為這是公司可持續(xù)發(fā)展定位的一部分。但這是公司應(yīng)該采取的行動(dòng)嗎?

有很多問(wèn)題需要考慮。例如，是否有可能獲得足夠的材料來(lái)制作純素皮革?消費(fèi)者會(huì)為此支付更多的費(fèi)用嗎?我們能夠追溯材料并驗(yàn)證它們實(shí)際上來(lái)自可持續(xù)來(lái)源嗎?我們能得到足夠的量來(lái)供應(yīng)我們要生產(chǎn)的汽車嗎?

從一開(kāi)始就接受這些問(wèn)題，在你得出結(jié)論或有強(qiáng)烈的意見(jiàn)之前，把這些問(wèn)題弄清楚，這對(duì)公司是有幫助的。

Michael Krigsman：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是整個(gè)企業(yè)的努力，但并不是每個(gè)人都有興趣這么做。您如何建立一個(gè)不僅僅由研發(fā)部門驅(qū)動(dòng)的創(chuàng)新管道?

Atif Rafiq：每個(gè)公司都需要一個(gè)“北極星”和一些戰(zhàn)略支柱。我發(fā)現(xiàn)公司通常都很擅長(zhǎng)這一點(diǎn)。

舉個(gè)例子，當(dāng)我來(lái)到麥當(dāng)勞的時(shí)候，我的想法是，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型是個(gè)好主意”。但是人們不知道這是什么，所以我沒(méi)有真正使用這個(gè)術(shù)語(yǔ)，而是用了“便利”一詞。

我之所以談到便利，是因?yàn)樵谖铱磥?lái)，麥當(dāng)勞(60多年來(lái))一直圍繞著三件事：味道、價(jià)值和便利。當(dāng)我用這種方式表述時(shí)，更容易獲得認(rèn)同。

然后我談到了重新構(gòu)想便利和使用麥當(dāng)勞的新方法，因?yàn)橐呀?jīng)有幾種方法可以從麥當(dāng)勞獲得食物。那么我們?cè)侔l(fā)明幾個(gè)怎么樣?

我們已經(jīng)獲得了如此大的成功;我們已經(jīng)發(fā)明了一些更引人注目、更簡(jiǎn)單、更方便的方式來(lái)使用麥當(dāng)勞。那么我們還有能力進(jìn)一步發(fā)展公司嗎?這樣表述更容易讓人們理解。

第一點(diǎn)，我認(rèn)為，是一個(gè)公司需要一個(gè)“北極星”。它需要一些戰(zhàn)略支柱。它需要用熟悉的語(yǔ)言。這與行話無(wú)關(guān)。它更多的是關(guān)于公司的傳統(tǒng)，但在現(xiàn)代意義上重新構(gòu)想它。

在便利性的鋪墊下，然后我可以詳細(xì)地談?wù)摳嗟男g(shù)語(yǔ)，比如我們需要兩種新的服務(wù)模式。這些服務(wù)模型需要技術(shù)支持。它們將成為客戶的數(shù)字化體驗(yàn)。

在通過(guò)數(shù)字化體驗(yàn)提供更高層次便利的過(guò)程中，我們將成為一家直接面向消費(fèi)者的公司。我們將擁有大量的個(gè)人資料和數(shù)據(jù)，并能夠?yàn)槊總€(gè)客戶提供個(gè)性化服務(wù)。

這也是一種業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變，所以客戶的數(shù)字體驗(yàn)，轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N看待業(yè)務(wù)的不同方式?，F(xiàn)在你有了一個(gè)有凝聚力的戰(zhàn)略框架。

這部分，在我剛到麥當(dāng)勞的時(shí)候，我花了大約45天的時(shí)間把它們組裝起來(lái)。剩下的幾年都是為了讓夢(mèng)想成真。

由于新方法是以前不存在的，有很多棘手的事情需要考慮，所以要確切知道執(zhí)行計(jì)劃是什么并不容易。這就是上游工作的理念為團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造空間的地方。

他們一開(kāi)始不知道問(wèn)題的答案是可以接受的，只要他們知道自己應(yīng)該探索的正確問(wèn)題。然后，如果他們通過(guò)一種探索和發(fā)現(xiàn)的方法來(lái)推動(dòng)，我們就可以讓他們得出正確的結(jié)論，并相信他們建議的東西。這就是產(chǎn)生凝聚力的方法。

當(dāng)然，當(dāng)涉及到公司的各個(gè)部門時(shí)，有些人更多的是日常工作。但他們也需要做出貢獻(xiàn)，因?yàn)樗麄冇泻芎玫妮斎?。所以，我建議說(shuō)，“你的一部分時(shí)間用來(lái)幫助我們創(chuàng)新，”因?yàn)閯?chuàng)新，在某些方面，每個(gè)人都可以貢獻(xiàn)自己的一份力量。

Michael Krigsman：我們聽(tīng)到人們談?wù)撃繕?biāo)的清晰度，你之前也談到過(guò)。那么根據(jù)您的想法，目標(biāo)的簡(jiǎn)單性是否在這里也至關(guān)重要?

Atif Rafiq：我認(rèn)為這是肯定的。它需要是對(duì)話式的，所以如果我和一個(gè)不在公司的普通人一起走進(jìn)電梯，我可以解釋我們公司的發(fā)展方向。

這就像我在麥當(dāng)勞的案例中提到的“便利”。以沃爾沃為例，汽車中的所有技術(shù)(從安全系統(tǒng)到信息娛樂(lè)系統(tǒng)，再到通過(guò)應(yīng)用程序控制汽車的云計(jì)算)都需要易于使用，并簡(jiǎn)化用戶的生活。你需要能夠簡(jiǎn)單地解釋高層次的方向。

關(guān)于目標(biāo)，我有一點(diǎn)要說(shuō)明，那就是公司非常擅長(zhǎng)設(shè)定目標(biāo)。你有OKR這樣的想法。但這些都是不完整的，因?yàn)?，如果你看OKR，你會(huì)看到“O”，這是目標(biāo)，然后是“R”，這是結(jié)果，但在中間，有很多艱苦的工作要實(shí)現(xiàn)。

團(tuán)隊(duì)往往需要花費(fèi)數(shù)周或數(shù)月的時(shí)間來(lái)弄清楚如何將這個(gè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃，以及計(jì)劃的性質(zhì)和計(jì)劃的所有輪廓是什么?為了達(dá)到這個(gè)結(jié)果，我們實(shí)際上要執(zhí)行什么?這就是我關(guān)注的地方。

我想我的總體觀點(diǎn)是，我們不僅需要明確的目標(biāo)，還需要清晰的思路和規(guī)劃。我們?nèi)绾卧谶@個(gè)想法的不同輪廓中發(fā)展這個(gè)想法?在我看來(lái)，這是最難的部分。

Michael Krigsman：在一個(gè)大型企業(yè)里，讓人們對(duì)目標(biāo)達(dá)成一致有時(shí)都是一件幾乎不可能完成的壯舉。根據(jù)您擔(dān)任過(guò)各種高級(jí)管理職位的經(jīng)驗(yàn)，您是怎么做到這一點(diǎn)的?

Atif Rafiq：在我看來(lái)，你很難讓人們就解決方案達(dá)成一致。一般來(lái)說(shuō)，它們只需與“北極星”一致即可。

假設(shè)你是米高梅酒店集團(tuán)，你在迎合賭客方面做得很好。但后來(lái)你意識(shí)到，有很多人消費(fèi)，但他們并不賭博。他們可能去看演出，去吃大餐，或者去定豪華套房。有很多大筆的開(kāi)支在進(jìn)行，但這些人不賭博，我們的工作也做得不好。

我只是在回憶幾年前的事。公司取得了很大的進(jìn)步。但我們?cè)谝钥蛻魹閷?dǎo)向、更好地對(duì)待他們、認(rèn)可他們、培養(yǎng)他們的忠誠(chéng)度和獎(jiǎng)勵(lì)等方面做得并不好。

一般來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為人們會(huì)同意，“哦，這就是缺口。這就是增長(zhǎng)的方向。我們的目標(biāo)是真正發(fā)展這部分業(yè)務(wù)?！?/p>

但實(shí)際情況是，人們會(huì)產(chǎn)生不同的想法，比如“這行不通，”或“這太難了，”或“這是正確的解決方案，”等等。我認(rèn)為協(xié)調(diào)一致在這種大型企業(yè)里是很難做到的。

所以，我的建議是，暫停判斷，創(chuàng)造一個(gè)空間，一個(gè)真正的空間和一個(gè)真正的工作流程，去做一些像探索之類的事情。

以我的經(jīng)驗(yàn)來(lái)說(shuō)，如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)找我說(shuō)，“我們有一個(gè)偉大的想法。我們還不知道解決方案或建議是什么。我們還沒(méi)有執(zhí)行計(jì)劃。但我們將花一到兩周的時(shí)間，建立一個(gè)探索過(guò)程。我們將從公司里正確的頭腦中獲取信息。我們將列出所有正確的問(wèn)題，我們將從這些問(wèn)題開(kāi)始。在這一兩周結(jié)束的時(shí)候，我們會(huì)給你們一個(gè)常見(jiàn)問(wèn)題解答。”這真的會(huì)幫助我們集中我們的思想，思考就我們需要追求的解決方案而言，什么才是真正有意義的?

我會(huì)說(shuō)這真的很好地利用了時(shí)間，我會(huì)支持他們。這就是為什么我建議，一般來(lái)說(shuō)，我們創(chuàng)造一個(gè)空間來(lái)建立和運(yùn)行探索，以滿足公司中必要的一致性，以便實(shí)際執(zhí)行一些事情。

Michael Krigsman：要明確地告訴外界，有些事情是我們未知的，停止裝腔作勢(shì)和假設(shè)我們是宇宙的主人，知道一切。

Atif Rafiq：事實(shí)就是如此。我認(rèn)為我們都是問(wèn)題的一部分，這是我的總體觀點(diǎn)，因?yàn)槲覀兿矚g責(zé)怪那些說(shuō)“我在這里30年了，我知道這行不通”的人，我們也知道這不是正確的答案。但作為一個(gè)非常有創(chuàng)新精神的人，或者作為一個(gè)被引入來(lái)幫助公司創(chuàng)新的人，我也是問(wèn)題的一部分。

我說(shuō)的正好相反，我會(huì)說(shuō)，“不，這是個(gè)好主意。讓我們開(kāi)始構(gòu)思和制作原型，讓我們現(xiàn)在找十個(gè)人開(kāi)始測(cè)試和實(shí)驗(yàn)。我們行動(dòng)起來(lái)吧?！?/p>

有時(shí)候這也不是正確的答案，因?yàn)槟阈枰鞔_，更有目的性地去做實(shí)驗(yàn)。這不僅僅是開(kāi)始制作原型和實(shí)驗(yàn)。它是關(guān)于我們需要學(xué)習(xí)什么，并根據(jù)空白和未知進(jìn)行實(shí)驗(yàn)，這將幫助我們更明智地對(duì)待事物。我認(rèn)為，無(wú)論你是傾向于創(chuàng)新還是像往常一樣運(yùn)行業(yè)務(wù)，我們都需要一種方法來(lái)處理這兩種方法中的一些缺點(diǎn)。

Michael Krigsman：為什么一線員工應(yīng)該參與創(chuàng)新?畢竟，他們沒(méi)有得到激勵(lì)，也沒(méi)有得到足夠的報(bào)酬來(lái)做這件事。高管們可能會(huì)關(guān)心創(chuàng)新，因?yàn)樽罱K，這將與他們的業(yè)績(jī)和薪酬掛鉤。但一線員工為什么要關(guān)心這些呢?

Atif Rafiq：通常情況下，我們會(huì)與一線員工建立聯(lián)系。這并不像你在創(chuàng)新小組或戰(zhàn)略倡議團(tuán)隊(duì)中安排一線員工那樣。你通常會(huì)有一些現(xiàn)場(chǎng)級(jí)別的管理人員，他們傾聽(tīng)并了解一線員工對(duì)客戶的看法。這就是我的假設(shè)。

真的，我的書(shū)和我的想法(坦率地說(shuō)，還有我的背景)更適合公司不同部門的知識(shí)工作者。他們可以在公司工作，也可以在實(shí)地工作，但他們通常是知識(shí)工作者，他們?cè)噲D找出對(duì)業(yè)務(wù)和客戶有意義的東西。

我并不是建議一線員工成為創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的一員向CEO做報(bào)告。但當(dāng)然，你會(huì)看到他們分享的一些模式，我認(rèn)為這些東西顯然需要融入到其他東西中。

我喜歡這個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槲医?jīng)常想，如果你在公司里有一個(gè)項(xiàng)目，會(huì)發(fā)生什么?你每周或每個(gè)月都會(huì)和同樣的三四個(gè)人見(jiàn)面討論你的想法。然后你會(huì)想，這個(gè)組織有40000人，10000人，或者2000人。肯定有比這三四個(gè)人更多的輸入。

我認(rèn)為對(duì)公司來(lái)說(shuō)，重要的是找到一種方式說(shuō)，“我們沒(méi)有看到的是什么，而這家公司的其他人可能看到了?”一定有辦法做到的。

我認(rèn)為一種鼓勵(lì)輸入的方式是好奇心，是對(duì)輸入的癡迷。如果你把它作為一個(gè)期望，那么可能有一些方法可以得到它。

Michael Krigsman：這讓我感到震驚，也許這是一個(gè)顯而易見(jiàn)的觀點(diǎn)，但讓我感到震驚的是，要做您所描述的事情，需要高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)變革，對(duì)這種探索感興趣。

Atif Rafiq：這一點(diǎn)很有幫助，但不是必須的。因?yàn)橥ǔＥc高管的互動(dòng)是有節(jié)奏的，比如兩周一次的討論會(huì)。高級(jí)管理人員一般不會(huì)參與頭腦風(fēng)暴、深入研究、工作以及團(tuán)隊(duì)層面的工作。我的建議是——我在書(shū)中也寫過(guò)——團(tuán)隊(duì)，不要進(jìn)行無(wú)組織的深入研究和頭腦風(fēng)暴，然后在會(huì)議前三天還不清楚我們要提出什么，而是要采取一些方法，比如決策沖刺(decision sprint)。

最后，高管們看到的內(nèi)容基本上就是，“我能知道你從哪里開(kāi)始，調(diào)查了什么，得出了什么結(jié)論，提出了什么建議。根據(jù)這些建議，公司需要做出以下承諾和采取行動(dòng)。”不管這是好是壞，我認(rèn)為他們都能理解。

從團(tuán)隊(duì)層面上，從下到上推動(dòng)變革的方式，就是創(chuàng)造出更好的互動(dòng)，更好的內(nèi)容。

Michael Krigsman：高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)結(jié)果很感興趣。如果你能證明任何一種結(jié)果(包括中期結(jié)果)那么一個(gè)聰明的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)接過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，或者建議你接過(guò)這個(gè)項(xiàng)目，走得更遠(yuǎn)。

Atif Rafiq：如果我們把結(jié)果定義為“你的工作成果更容易遵循，并允許有信心的決策”，那么你就會(huì)使高管的生活變得更加輕松，因?yàn)檫@項(xiàng)工作非常困難。這些決定很難做出。我們無(wú)法預(yù)測(cè)未來(lái)，但如果你能幫助組織站在更高質(zhì)量的信息或自信的決策基礎(chǔ)上，你真的幫助了你的公司。

一個(gè)好的主管會(huì)說(shuō)，“你是如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的，我們?nèi)绾螌⑺鼣U(kuò)展到組織的更多部門?”

同時(shí)，它也改變了管理者的角色。高管們傾向于給空間，釋放控制方向，轉(zhuǎn)向我所說(shuō)的校準(zhǔn)而不是控制。

我的意思是他會(huì)成為你工作中的思想伙伴。他們不會(huì)告訴你該做什么，而且他們是更好的傾聽(tīng)者。他們會(huì)幫助你調(diào)整你的想法來(lái)改進(jìn)它，但他們無(wú)論如何都不會(huì)說(shuō)“這就是我想要的答案”這種話，因?yàn)槟强偸欠浅Ｃ半U(xiǎn)的。

即使某人是公司的高層，一個(gè)人說(shuō)“這是正確的答案”也是非常危險(xiǎn)的。這就是為什么我們有團(tuán)隊(duì)。

Michael Krigsman：最后，您能為CIO提供一些建議嗎?

Atif Rafiq：作為一名首席信息官(曾經(jīng)是我的角色之一)，我認(rèn)為IT組織不僅僅是一個(gè)故障訂單接受者。在思考問(wèn)題時(shí)要像一個(gè)真正的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型伙伴。

但是對(duì)于組織中的任何角色，我覺(jué)得真正好的樣子應(yīng)該是，接受探索理念，不要貿(mào)然下判斷說(shuō)“這是答案,”或“這是解決方案,”要切實(shí)地進(jìn)行前期發(fā)現(xiàn)和探索工作，了解哪些方面可能出現(xiàn)問(wèn)題，正確的問(wèn)題是什么，我們?nèi)绾吾尫艌F(tuán)隊(duì)空間(就一兩個(gè)星期)深入探索這些問(wèn)題。然后使用FAQ之類的東西來(lái)幫助推動(dòng)對(duì)戰(zhàn)略方向的共同理解。

無(wú)論是CIO還是任何其他角色，我認(rèn)為，作為一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的真正意義在于能夠引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的集體智慧，形成正確的智囊團(tuán)，給他們空間去做這些事情，然后幫助校準(zhǔn)他們的想法，因?yàn)槟憧赡茉诟呒?jí)別的角色中看到更多的信息。

我喜歡想象公司未來(lái)的下一個(gè)重要角色是首席工作流官，因?yàn)槿绻隳茏尮ぷ髁髡_地圍繞人們?nèi)绾螌⑾敕ㄞD(zhuǎn)化為計(jì)劃和行動(dòng)，那么你就真的在幫助公司。

Michael Krigsman：您對(duì)CEO有什么建議，如何管理、認(rèn)識(shí)并鼓勵(lì)上游工作呢?

Atif Rafiq：CEO最基本的就是要有北極星，有戰(zhàn)略支柱。但我們都知道，在公司內(nèi)部，這些舉措非常困難，非常復(fù)雜，需要做什么并不明顯。所以，如果我們想要獲取動(dòng)力，需要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)“分步走”的想法。

如果你有一個(gè)龐大的計(jì)劃，分三步與你的團(tuán)隊(duì)討論。第一次討論一定是混亂的。與我分享所有的混亂。我不需要任何答案。我們什么都沒(méi)決定。稍后再講。讓我看看你把這爛攤子收拾得怎么樣了。這本身就是一種進(jìn)步。

第二次討論，你需要徹底解決問(wèn)題。給出一個(gè)或兩個(gè)或三個(gè)或四個(gè)你從這個(gè)混亂中得出的結(jié)論。

第三次討論，解決方案是什么?方向是什么?因?yàn)槿绻赃@種方式分步走，你會(huì)有更少的盲點(diǎn)，更少的驚嚇。

作為高管，我們有責(zé)任掌握已知和未知。對(duì)于前兩項(xiàng)，我們必須做對(duì)。我們得凌駕于它們之上。我們必須能夠?qū)⑺鼈兣c公司將要進(jìn)行的行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)。我認(rèn)為這三個(gè)步驟可以很好地利用每個(gè)人的時(shí)間。