新冠疫情初期，首席信息官 Ken Grady 就指出了困擾 IT 組織長達(dá)十年之久的一個關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

Grady 回憶起早期封城的時候：“我們看到，在使用新平臺以保持連接并使我們的組織向前發(fā)展方面，出現(xiàn)了巨大的加速和普及。幾周后，我的首席風(fēng)險官對我說，'如果不需要全球新冠疫情來加速采用這樣的工具，那不是很好嗎？”

Grady 所在的醫(yī)療診斷和軟件制造商 IDEXX 的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊一直在討論在企業(yè) IT 職能中引入更強(qiáng)大的變革管理機(jī)制，而當(dāng)所有人都參與到轉(zhuǎn)型變革中時，他們看到了可能實(shí)現(xiàn)的成果，從而將這些努力推向了更高的起點(diǎn)。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時代，IT 成功與否不再取決于是否能按期上線或控制在預(yù)算范圍內(nèi)。它取決于共同愿景和目標(biāo)的建立；領(lǐng)導(dǎo)層的參與和協(xié)調(diào)；新系統(tǒng)、平臺和流程的廣泛接受和采用；以及業(yè)務(wù)成果的實(shí)現(xiàn)。

所有這一切的核心是持續(xù)、有效的變革管理，旨在加快采用速度，服務(wù)于業(yè)務(wù)目標(biāo)，而這歷來不是 IT 組織的強(qiáng)項(xiàng)。

技術(shù)現(xiàn)代化公司 SPR 的首席技術(shù)官 Matt Mead 說：“變革管理并不是在轉(zhuǎn)型計劃的最后階段才匆忙進(jìn)行的?！?/p>

咨詢公司 West Monroe 的人員和生產(chǎn)力實(shí)踐董事總經(jīng)理 Eric Freshour 補(bǔ)充說，將變革管理狹隘地定義為推出前的用戶溝通和培訓(xùn)，也無法實(shí)現(xiàn)變革管理。相反，首席信息官必須將變革管理視為轉(zhuǎn)型計劃的一種 GPS，旨在從一開始就使其步入正軌。

Merchant's Fleet 公司高級副總裁兼首席技術(shù)和數(shù)字官Jeanine L. Charlton 說：“如果在一開始就沒有明確確立和傳達(dá)變革的基本原理，那么整個變革計劃都將是一場艱苦的戰(zhàn)斗?！?/p>

當(dāng) IT 領(lǐng)導(dǎo)者要求他們的組織以不同的方式思考做事方法并采用截然不同的替代方案時，他們也必須重新思考自己的方法，以迎接這些變革。本文是他們必須就其變革管理戰(zhàn)略提出的關(guān)鍵問題，以便為自己和組織的成功做好準(zhǔn)備。

IT 在企業(yè)中是否真正具有可信度？

標(biāo)準(zhǔn)普爾全球公司（S&P Global）執(zhí)行副總裁兼首席信息官 Swamy Kocherlakota 認(rèn)為，如果 IT 組織沒有與業(yè)務(wù)部門建立起信任關(guān)系（這在很大程度上是通過兌現(xiàn)承諾的記錄來實(shí)現(xiàn)的），那么任何變革管理戰(zhàn)略都不會有效。轉(zhuǎn)型和扭虧為盈不能共存。如果企業(yè)的技術(shù)職能部門一直未能充分發(fā)揮作用，那么企業(yè)的 IT 領(lǐng)導(dǎo)者就必須在啟動數(shù)字化變革工作之前首先糾正錯誤。

當(dāng)業(yè)務(wù)與 IT 戰(zhàn)略脫節(jié)時，變革管理也注定會失敗。信息技術(shù)部門必須努力與業(yè)務(wù)融為一體。

Axia Women's Health 公司的首席信息官 Eduard de Vries 說：“變革需要業(yè)務(wù)合作伙伴和職能部門的完全支持。業(yè)務(wù)同行必須相信你是在推動業(yè)務(wù)成果，而不僅僅是在實(shí)施技術(shù)解決方案。只有當(dāng)你的團(tuán)隊了解業(yè)務(wù)流程及其如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造時，你才能擁有這種可信度?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)層對目標(biāo)和結(jié)果是否完全一致？

回答這個問題必須從任何項(xiàng)目進(jìn)入管道之前開始。Freshour 說：“在 IT 和數(shù)字計劃之初就考慮變革管理至關(guān)重要。一種方法是與最終用戶和 IT 組織的領(lǐng)導(dǎo)者共同制定愿景。他將此稱為“愿景和價值觀”實(shí)踐。這可以確保對成功有共同的定義，并與預(yù)期結(jié)果保持一致?！?/p>

領(lǐng)導(dǎo)者之間頻繁而透明的跨職能溝通是關(guān)鍵。Merchant's Fleet 的Charlton 說：“沒有這種協(xié)調(diào)，不同的管理者可能會獨(dú)立追求自己的數(shù)字化轉(zhuǎn)型想法，導(dǎo)致計劃分散，缺乏重點(diǎn)和后續(xù)行動。”

我們將如何衡量這一舉措的準(zhǔn)備情況、采用情況和業(yè)務(wù)成果？

只有當(dāng)主要利益相關(guān)者達(dá)成共識后，IT 領(lǐng)導(dǎo)者才能滿懷信心地確定變革管理成功的關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中不僅應(yīng)包括采用率，還應(yīng)包括變革準(zhǔn)備程度的衡量標(biāo)準(zhǔn)，以及哪些具體成果將構(gòu)成成功。S&P Global 的 Kocherlakota 表示，建立和跟蹤這些指標(biāo)將使 IT 部門能夠通過連續(xù)的階段最有效地管理變革計劃，并在必要時進(jìn)行調(diào)整。

Tech Mahindra 公司的首席數(shù)字服務(wù)官 Kunal Purohit 認(rèn)為，有效的變革管理是最大限度減少中斷、滿足用戶和客戶需求以及支持?jǐn)?shù)據(jù)驅(qū)動決策的一種手段。但所有這一切的核心是持續(xù)強(qiáng)調(diào)促進(jìn)采用。

他說：“最重要的是，在變革過程中應(yīng)該有一個持續(xù)反饋和調(diào)整的機(jī)制?！?/p>

計劃中的變革是否可行？

從紙面上看，各種數(shù)字化計劃都非常合理，但最終有太多的計劃并不適合實(shí)施這些計劃的組織。這是因?yàn)樵S多 IT 組織跳過了一個關(guān)鍵步驟。

De Vries 說：“在你尋找變革推動者之前，你需要你的可行性推動者?！彼赋?，他在阿克薩婦女健康公司花了很多時間建立一線員工網(wǎng)絡(luò)，這些員工可以驗(yàn)證潛在的變革計劃。

De Vries 表示：“例如，你必須與銷售人員建立關(guān)系，他們可以告訴你他們能否向客戶推銷你的變革，而一線員工則可以告訴你某個流程能否有效執(zhí)行。在你實(shí)施變革后，他們將成為你的推廣者。”

De Vries 有時甚至?xí)⑦@些可行性和變革推動者招募到 IT 部門，讓他們在數(shù)字和技術(shù)組織中發(fā)揮業(yè)務(wù)流程和客戶知識的作用。

我們的變革計劃面向未來了嗎？

West Monroe 的 Freshour 及其他 IT 領(lǐng)導(dǎo)者和顧問表示，任何數(shù)字化計劃都應(yīng)考慮到隨著時間推移可能需要在計劃中采用的新興技術(shù)。

"Freshour 說：“設(shè)計 IT 和數(shù)字化解決方案時必須著眼于未來。雖然你可能無法在計劃的第一階段提供最成熟的功能或解決方案，但重要的是要考慮數(shù)字產(chǎn)品、平臺和系統(tǒng)將如何隨著時間的推移，在 IT 和業(yè)務(wù)需求方面不斷發(fā)展。”

Tech Mahindra 的 Purohit 對此表示贊同，他強(qiáng)調(diào)，即使是在變革計劃的早期階段，也必須了解并闡明變革如何隨著未來技術(shù)的進(jìn)步而發(fā)展。

我們是否擁有成功所需的變革管理資源？

一般來說，IT 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將項(xiàng)目預(yù)算的至少 10%-20%投入到變革管理中。Freshour 說：“在分配適當(dāng)?shù)馁Y源進(jìn)行與數(shù)字化工作相關(guān)的變革管理時，不能偷工減料。IT 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該計算一下數(shù)字，以確保他們將必要的時間、資金和資源集中用于變革管理和采用?！?/p>

重要的是，不僅要有正確的預(yù)算，還要有正確的變革管理專業(yè)知識。Purohit 指出：“首席信息官應(yīng)該檢查企業(yè)是否做好了準(zhǔn)備，以適應(yīng)轉(zhuǎn)型過程中不可預(yù)見的變化，以及他們是否擁有必要的資源（包括財力和人力）來支持變革?！?/p>

對于 IDEXX 的 Grady 來說，這意味著要為 IT 部門新的變革管理職能配備非技術(shù)專業(yè)人員。

Grady 說：“為了建立這種能力，我們沒有試圖讓 IT 人員參與變革管理的領(lǐng)導(dǎo)工作。這并不是說在 IT 行業(yè)成長起來的人就沒有這方面的天賦技能。但是，我們對所需的技能有不同的想法。”

這意味著我們要招募具有市場營銷經(jīng)驗(yàn)的人員，他們能夠從角色的角度思考變革；細(xì)分用戶需求和影響；規(guī)劃信息傳遞渠道、頻率和方法；以及確定正確的變革指標(biāo)。

Grady 說：“我們需要像市場營銷人員和技術(shù)人員一樣思考問題，并據(jù)此配備了相應(yīng)的人員。這一職能在運(yùn)行大型企業(yè)項(xiàng)目和成功改變行為以實(shí)現(xiàn)一系列關(guān)鍵流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面絕對是無價之寶?！?/p>

用戶是否能直接看到變革？

有效的溝通對于變革的準(zhǔn)備和采用至關(guān)重要。SPR 的 Mead 說：“它高于一切，""尤其是在面對遠(yuǎn)程優(yōu)先的員工時。”但是，IT 領(lǐng)導(dǎo)者如何溝通變革的細(xì)節(jié)與說了什么同樣重要。事實(shí)上，如果信息根本不是來自 IT 部門，那就更好了。

Mead 表示：“變革溝通的目的應(yīng)該是讓員工直接了解變革。研究表明（我們在 SPR 的經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)），員工更愿意從他們的直接管理者那里獲得有關(guān)變革將如何影響他們的信息。因此，要確保及時向管理人員提供信息，并在必要時召開后續(xù)會議?！?/p>

每個會受到變革影響的人都應(yīng)該清楚地了解變革給他們帶來的個人利益——在這種新常態(tài)下，對他們有什么好處。

De Vries 說：“你需要各個層面的變革推動者。"你的部門首席財務(wù)官可以同意變革，但如果你的 FPA（財務(wù)規(guī)劃和分析）團(tuán)隊不接受新的收入確認(rèn)解決方案，他們就會想出變通的辦法。”

De Vries 與 Axia Women 健康公司各業(yè)務(wù)職能部門打交道的時間，有助于他了解不同的價值杠桿，以及組織各部門的績效衡量和激勵方式。De Vries 說：“這使我能夠調(diào)整變革的激勵機(jī)制，增加成功的機(jī)會?！?/p>

我們對持續(xù)培訓(xùn)和發(fā)展的投入是否足夠？

培訓(xùn)是任何新 IT 計劃的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。但是，在組織中，數(shù)字化計劃會同時和相繼推出，因此需要采取更全面的培訓(xùn)方法。

在 S&P Global，除了圍繞新舉措的具體培訓(xùn)外，公司還實(shí)施了一項(xiàng) EssentialTech Foundations 計劃，幫助員工在以下六個核心重點(diǎn)領(lǐng)域掌握基礎(chǔ)技術(shù)知識：敏捷思維、云計算要領(lǐng)、培養(yǎng)創(chuàng)新思維、自動化/機(jī)器學(xué)習(xí)/人工智能、數(shù)據(jù)科學(xué)和 DevOps。

Kocherlakota 說：“我們把員工放在第一位，投資于員工技能的提升，使他們在新的數(shù)字模式中茁壯成長。所有 S&P Global 的團(tuán)隊成員都可以參加培訓(xùn)、網(wǎng)絡(luò)研討會和大量資源，學(xué)習(xí)新技能?！?/p>

來源：www.cio.com