CEO最重要的職責(zé)之一就是為股東創(chuàng)造持久的價(jià)值，然而，歷史表明，這一雄心是多么難以實(shí)現(xiàn)。在50年前的財(cái)富500強(qiáng)榜單上，只有15%的公司今天仍然在那里。許多曾經(jīng)的標(biāo)志性企業(yè)最終關(guān)門或被收購(gòu)，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)人未能應(yīng)對(duì)他們認(rèn)為微不足道、不太可能、遙遠(yuǎn)的未來——或者他們根本沒有看到的風(fēng)險(xiǎn)。

在當(dāng)今復(fù)雜的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)面臨著錯(cuò)綜復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)網(wǎng)絡(luò)，這些風(fēng)險(xiǎn)的綜合影響很難預(yù)測(cè)和管理。當(dāng)幾個(gè)這樣的危險(xiǎn)同時(shí)出現(xiàn)時(shí)，累積的影響可能會(huì)對(duì)企業(yè)的生存構(gòu)成威脅，這種復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)尤其危險(xiǎn)，因?yàn)楣芾韴F(tuán)隊(duì)往往對(duì)它們的綜合影響準(zhǔn)備不足。雖然公司風(fēng)險(xiǎn)管理流程跟蹤并努力減輕對(duì)企業(yè)的個(gè)別威脅，但它們很少評(píng)估同時(shí)發(fā)生的幾個(gè)沖擊的影響。

當(dāng)一家公司的復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)演變成一場(chǎng)全面的危機(jī)時(shí)，業(yè)內(nèi)同行、監(jiān)管機(jī)構(gòu)和評(píng)論員不可避免地會(huì)猜測(cè)，該企業(yè)的管理層可能未能應(yīng)對(duì)迫在眉睫的威脅。例如，攝影設(shè)備制造商怎么可能錯(cuò)過了智能手機(jī)革命，這場(chǎng)革命在他們制造出第一批數(shù)碼相機(jī)時(shí)摧毀了他們的業(yè)務(wù)?在大多數(shù)情況下，原因不是故意的無知或疏忽，而是預(yù)見性不足：未能確保企業(yè)識(shí)別潛在的復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)，或推遲采取足夠的行動(dòng)來減輕其影響。隨著從地緣政治緊張局勢(shì)到氣候變化等復(fù)雜而深遠(yuǎn)的風(fēng)險(xiǎn)不斷增加，CEO和董事會(huì)不能措手不及。

三種復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)

由于當(dāng)今企業(yè)所處的高度相互關(guān)聯(lián)的世界，復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的威脅變得更加嚴(yán)重。復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的起因通常被視為黑天鵝，或無人能預(yù)見的“未知的未知因素”，但在大多數(shù)情況下，潛在風(fēng)險(xiǎn)是可以預(yù)測(cè)的。為了及早識(shí)別它們，領(lǐng)導(dǎo)人需要問一問，從網(wǎng)絡(luò)攻擊到技術(shù)中斷再到公共衛(wèi)生危機(jī)，哪些已知的威脅可能會(huì)共同造成復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該在他們的風(fēng)險(xiǎn)緩解戰(zhàn)略中加以考慮。

復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)有兩個(gè)共同特征：復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的特征與基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)不同，復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)往往具有與基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn)不同的可能性或影響。此外，復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)分為三個(gè)不同的類別：關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn)、累積風(fēng)險(xiǎn)和新風(fēng)險(xiǎn)。

相互關(guān)聯(lián)的風(fēng)險(xiǎn)是來自多個(gè)來源的業(yè)務(wù)威脅，領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為這些來源互不相關(guān)，但實(shí)際上這些威脅在更廣泛的相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)中是關(guān)聯(lián)的。擾亂系統(tǒng)某一部分的單一事件可能會(huì)波及其他部分。例如，新冠肺炎疫情導(dǎo)致地區(qū)制造能力和全球集裝箱運(yùn)輸能力下降——很少有公司預(yù)料到同一事件會(huì)引發(fā)這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。同樣，在2008年金融危機(jī)期間，隨著危機(jī)的余波波及全球市場(chǎng)，各企業(yè)發(fā)現(xiàn)不同地理位置的供應(yīng)商和客戶紛紛倒閉。俄羅斯入侵烏克蘭給一些企業(yè)帶來了相關(guān)的復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)，比如原材料成本上升，以及國(guó)際消費(fèi)市場(chǎng)的突然喪失。

在每一種情況下，一個(gè)單一的風(fēng)險(xiǎn)——疫情大流行、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、地區(qū)性戰(zhàn)爭(zhēng)——本身可能是事關(guān)生死存亡的。大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人意識(shí)到，如此重大的事件會(huì)擾亂他們的業(yè)務(wù)，但這些危機(jī)在相互關(guān)聯(lián)的商業(yè)世界中反彈的方式讓許多人感到意外。

第二類復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)是累積風(fēng)險(xiǎn)，即一個(gè)或多個(gè)風(fēng)險(xiǎn)隨著時(shí)間的推移積累起來，從而引發(fā)單一的重大沖擊。潛在的風(fēng)險(xiǎn)通常是管理團(tuán)隊(duì)知道的，甚至可能受到嚴(yán)格的監(jiān)控。然而，這些指標(biāo)通常只跟蹤個(gè)別事件(例如，IT系統(tǒng)停機(jī)的頻率)，并將向高級(jí)管理人員發(fā)出警報(bào)的閾值設(shè)置得很高(例如，有一定百分比的帳戶逾期)。因此，領(lǐng)導(dǎo)人往往沒有意識(shí)到這些風(fēng)險(xiǎn)的頻率或嚴(yán)重性正在上升。就像復(fù)利一樣，它們會(huì)累積，隨著時(shí)間的推移加劇威脅，部分原因是二階和三階后果可能不會(huì)被考慮在內(nèi)。例如，風(fēng)險(xiǎn)框架可以估計(jì)在一次IT中斷期間丟失的交易的百分比，但不能估計(jì)丟失客戶的潛在終身收入或因反復(fù)中斷而造成的聲譽(yù)損害和可能的客戶外流。

作家馬爾科姆·格拉德威爾將這一臨界點(diǎn)定義為“臨界質(zhì)量的時(shí)刻、臨界點(diǎn)、沸點(diǎn)”。就像路上的一次顛簸可能不會(huì)導(dǎo)致輪胎松動(dòng)，但更長(zhǎng)的崎嶇路程會(huì)導(dǎo)致輪胎脫落，所以單個(gè)事件可能是可控的，但一系列事件可能會(huì)成為生存的威脅。一家工業(yè)公司瀕臨破產(chǎn)，因?yàn)椴涣际召?gòu)、高負(fù)債和臃腫的資產(chǎn)負(fù)債表使其深深暴露在2008年金融危機(jī)的余波中。或者想想災(zāi)難性的工業(yè)事故：由于現(xiàn)代安全協(xié)議，單個(gè)故障點(diǎn)不太可能造成災(zāi)難，但同時(shí)發(fā)生的多個(gè)安全故障可能會(huì)成為危機(jī)。社交媒體是這種復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的常見來源，因?yàn)橐恍┴?fù)面的推文或帖子可能會(huì)像病毒一樣傳播，延續(xù)(可能是虛假的)敘事，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的聲譽(yù)。

復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的最后一種形式，我們稱之為新風(fēng)險(xiǎn)，涉及多種已知的重大風(fēng)險(xiǎn)——無論是網(wǎng)絡(luò)攻擊、對(duì)商業(yè)模式的威脅，還是金融操作造成的漏洞——結(jié)合在一起，創(chuàng)造了一種具有鮮明特征的意外新風(fēng)險(xiǎn)。潛在的風(fēng)險(xiǎn)往往是長(zhǎng)期的，如氣候變化、地緣政治緊張局勢(shì)或技術(shù)中斷的影響。最近幾年充分說明了在現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上突然出現(xiàn)新風(fēng)險(xiǎn)可能帶來的危險(xiǎn)。背負(fù)巨額債務(wù)的公司能夠管理這一風(fēng)險(xiǎn)——直到疫情重創(chuàng)了它們的回報(bào)。加密貨幣礦商對(duì)微芯片的高需求似乎與許多企業(yè)無關(guān)——直到疫情大流行導(dǎo)致的技術(shù)加速和供應(yīng)鏈問題導(dǎo)致全球芯片短缺，導(dǎo)致許多制造商停滯不前。

在大多數(shù)情況下，潛在風(fēng)險(xiǎn)都在公司的雷達(dá)上。然而，這些風(fēng)險(xiǎn)結(jié)合在一起可能帶來的新挑戰(zhàn)并非如此。風(fēng)險(xiǎn)職能部門、管理層和董事會(huì)也沒有必要對(duì)自己駕馭這種復(fù)雜風(fēng)險(xiǎn)的能力進(jìn)行壓力測(cè)試。

如何應(yīng)對(duì)復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)

作為負(fù)責(zé)平衡公司短期業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期繁榮的個(gè)人，CEO對(duì)應(yīng)對(duì)復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)負(fù)有最終責(zé)任。要控制這種威脅，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取四個(gè)步驟：確保他們的風(fēng)險(xiǎn)治理計(jì)劃涵蓋復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)，驗(yàn)證他們的團(tuán)隊(duì)是否為管理此類風(fēng)險(xiǎn)做好了充分的準(zhǔn)備，利用眼界方法進(jìn)行投資，以確保復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的長(zhǎng)期載體不被忽視，以及在規(guī)劃重大戰(zhàn)略押注時(shí)考慮復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)情景。

加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理治理。例如，一旦風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理確定了業(yè)務(wù)面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，他們通常就會(huì)創(chuàng)建企業(yè)級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理地圖。相反，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該考慮如何以及哪些單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)可以組合在一起，以創(chuàng)建新的復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)，特別關(guān)注可能個(gè)別較小但頻率較高的風(fēng)險(xiǎn)(例如，IT宕機(jī))。通過客戶的視角而不是通過提供的產(chǎn)品來看待業(yè)務(wù)，可以幫助風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理發(fā)現(xiàn)可能導(dǎo)致客戶離開的微小但反復(fù)出現(xiàn)的摩擦點(diǎn)。

所有風(fēng)險(xiǎn)都可以通過正式的風(fēng)險(xiǎn)管理流程進(jìn)行跟蹤。建立責(zé)任制至關(guān)重要，高管的績(jī)效記分卡與風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)掛鉤，董事會(huì)定期更新管理層如何為復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)做準(zhǔn)備。建立早期預(yù)警信號(hào)將使領(lǐng)導(dǎo)人能夠看到風(fēng)險(xiǎn)是如何演變的。例如，你正在監(jiān)測(cè)哪些領(lǐng)先指標(biāo)，以了解不斷變化或升級(jí)的地緣政治緊張局勢(shì)如何在短期或長(zhǎng)期內(nèi)為你的業(yè)務(wù)帶來復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)?

在管理風(fēng)險(xiǎn)方面運(yùn)行“先驅(qū)者”。當(dāng)前的波動(dòng)性導(dǎo)致許多企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃中采用情景，但大多數(shù)“如果”結(jié)構(gòu)并不涵蓋所有范圍的復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)。分析可能導(dǎo)致危機(jī)的因素可以幫助管理團(tuán)隊(duì)識(shí)別復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)及其在多個(gè)時(shí)間范圍內(nèi)的后果。在這樣的事前會(huì)議中，團(tuán)隊(duì)假設(shè)一個(gè)重大的負(fù)面事件(例如，銷售額下降75%)，然后向后工作，想象這樣的情況可能會(huì)如何發(fā)生。客戶可以使用哪些產(chǎn)品來替代你的產(chǎn)品?是什么原因會(huì)導(dǎo)致他們互換呢?什么事件會(huì)嚴(yán)重?fù)p害公司的聲譽(yù)?

在研討會(huì)或高管務(wù)虛會(huì)期間，來自企業(yè)內(nèi)外的未來學(xué)家和其他專家可以幫助領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)到他們?cè)究赡懿粫?huì)考慮的復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)。成功的事前調(diào)查的關(guān)鍵是要有一種“挑戰(zhàn)者”的心態(tài)，并審視各種情況，在這些情況下，復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致危機(jī)。

使用遠(yuǎn)景規(guī)劃方法。許多復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)源于氣候變化、市場(chǎng)或商業(yè)模式創(chuàng)新或消費(fèi)者行為變化等具有長(zhǎng)期時(shí)間范圍的趨勢(shì)，這些風(fēng)險(xiǎn)往往會(huì)緩慢積累，直到它們達(dá)到對(duì)企業(yè)的生死存亡的臨界點(diǎn)。遠(yuǎn)景規(guī)劃方法可以幫助管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對(duì)可能在不同階段出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，方法是著眼于三個(gè)視角：第一，維持和捍衛(wèi)核心業(yè)務(wù);第二，培育新興業(yè)務(wù);第三，創(chuàng)建真正的新業(yè)務(wù)。

解決最后一個(gè)問題對(duì)于緩解長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)尤為重要。例如，許多能源公司在繼續(xù)依賴化石燃料的同時(shí)，仍在投資于業(yè)務(wù)的脫碳。同樣，大多數(shù)汽車公司都在開發(fā)電動(dòng)汽車，同時(shí)繼續(xù)銷售汽油動(dòng)力汽車。本質(zhì)上，遠(yuǎn)景規(guī)劃方法使公司為下一次行業(yè)顛覆做好準(zhǔn)備-這通常以復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)的形式出現(xiàn)，例如監(jiān)管改革、消費(fèi)者行為轉(zhuǎn)變和技術(shù)進(jìn)步的組合。

下大賭注應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)。作為遠(yuǎn)景規(guī)劃方法的一部分，CEO需要做出能夠從根本上改變企業(yè)軌跡的重大戰(zhàn)略押注。這樣的投資使一家公司能夠與其行業(yè)一起發(fā)展，并在此過程中對(duì)沖長(zhǎng)期風(fēng)險(xiǎn)。然而，這些豪賭不應(yīng)旨在中和單一風(fēng)險(xiǎn)，而應(yīng)旨在緩解該企業(yè)面臨的眾多威脅，因?yàn)樾袠I(yè)中斷可能源于一系列風(fēng)險(xiǎn)。

復(fù)合風(fēng)險(xiǎn)往往被風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、CEO和董事會(huì)遺漏。然而，當(dāng)它們不被識(shí)別、不被監(jiān)控、不被解決時(shí)，它們可能會(huì)威脅到企業(yè)的生存。隨著不斷加劇的地緣政治緊張局勢(shì)、快速的技術(shù)變革和其他具有廣泛影響的長(zhǎng)期威脅，CEO們需要確保他們的企業(yè)跟蹤不同風(fēng)險(xiǎn)之間的相互作用，并為同時(shí)發(fā)生的多個(gè)危機(jī)做好準(zhǔn)備。