我們對頂級首席風(fēng)險官(Chief Risk Officer，簡稱CRO)的采訪揭示了金融機(jī)構(gòu)的風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者可以采取哪些做法來擴(kuò)大其影響力，并在持續(xù)變化中增強(qiáng)企業(yè)的韌性。

僅在過去的幾年里，一系列前所未有的、快速變化的威脅就擾亂了各企業(yè)。公司，尤其是金融機(jī)構(gòu)，如何應(yīng)對這些復(fù)雜風(fēng)險，具有深遠(yuǎn)的影響。

新冠疫情對信貸模式造成了嚴(yán)重破壞，而社交媒體在加速銀行向?qū)崟r運(yùn)行轉(zhuǎn)變的過程中發(fā)揮了主導(dǎo)作用。后者暴露了一種系統(tǒng)性風(fēng)險，要求銀行重新思考其流動性和利率模型。

在金融機(jī)構(gòu)中，沒有人比首席風(fēng)險官更能感受到這些變化。傳統(tǒng)上，這些首席風(fēng)險官專注于處理金融風(fēng)險，并限制信貸和市場損失——這兩者對確保機(jī)構(gòu)對客戶和整個經(jīng)濟(jì)體的安全都至關(guān)重要，但隨著時間的推移，一個新的時代出現(xiàn)了，在這個時代中，首席風(fēng)險官在提高盈利底線的壓力下，面臨著更大的非金融風(fēng)險。當(dāng)今不斷變化的風(fēng)險環(huán)境再次給首席風(fēng)險官帶來了新的壓力和要求。

要想在當(dāng)今取得成功，首席風(fēng)險官需要發(fā)揮更大的影響力，并管理更多的風(fēng)險。他們需要在開展業(yè)務(wù)的同時，應(yīng)對來自監(jiān)管機(jī)構(gòu)的日益嚴(yán)格的審查。最重要的是，他們需要在機(jī)構(gòu)中嵌入面向未來的韌性。正如英國耆衛(wèi)保險公司(Old Mutual Limited)首席風(fēng)險官理查德·特里格斯(Richard Treagus)告訴我們，韌性已成為指導(dǎo)首席風(fēng)險官辦公室和領(lǐng)導(dǎo)層的北極星：“我們作為首席風(fēng)險官真正需要證明的是，企業(yè)韌性得到了尊重、是健康的，并且是一個高度優(yōu)先事項?！?/p>

為了了解首席風(fēng)險官的職責(zé)正在發(fā)生怎樣的變化，以及出色的風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在需要具備哪些思維、技能和最佳實踐，麥肯錫對全球主要金融機(jī)構(gòu)的30多位現(xiàn)任和前任首席風(fēng)險官進(jìn)行了深入采訪和調(diào)查;這些受訪者每個人都至少擔(dān)任過五年的首席風(fēng)險官。

通過這些討論和我們自己的見解，我們總結(jié)出了當(dāng)今成功首席風(fēng)險官的六大關(guān)鍵習(xí)慣：

1. 他們明確自己的風(fēng)險和韌性目標(biāo)及愿景，并倡導(dǎo)建立一種風(fēng)險意識文化。

2. 他們投資、賦能并培養(yǎng)下一代風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者及其他領(lǐng)導(dǎo)者。

3. 他們通過與其他高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會深入合作，在風(fēng)險之外引領(lǐng)業(yè)務(wù)、韌性和風(fēng)險目標(biāo)的實現(xiàn)。

4. 他們將監(jiān)管機(jī)構(gòu)視為合作伙伴，并保持完全透明。

5. 他們專注于只有首席風(fēng)險官能完成的工作，通過整合整個企業(yè)的見解來預(yù)測未來威脅，并增強(qiáng)韌性。

6. 他們持續(xù)監(jiān)測自己的個人工作效率，并采取措施管理時間。

其中許多習(xí)慣可能看起來并不陌生，但首席風(fēng)險官對其的運(yùn)用程度卻各不相同。首席風(fēng)險官告訴我們，這些習(xí)慣應(yīng)適用于所有決策。確實，遵循這些習(xí)慣的首席風(fēng)險官比其同行更有可能更有效地管理風(fēng)險，并在他們領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)中嵌入韌性。

習(xí)慣1：明確風(fēng)險和韌性目標(biāo)及愿景，并倡導(dǎo)建立風(fēng)險意識文化

鑒于潛在風(fēng)險的范圍不斷擴(kuò)大，現(xiàn)在比以往任何時候都更需要金融機(jī)構(gòu)風(fēng)險職能部門的員工擁有一顆北極星。這一指導(dǎo)原則是對企業(yè)有關(guān)風(fēng)險和韌性的長期愿景、使命和目標(biāo)的理解——以及與之相匹配的風(fēng)險文化。最有效的首席風(fēng)險官會不懈地追求這顆北極星，并持續(xù)評估企業(yè)是否正在遵循它。

為了找到這顆北極星，首席風(fēng)險官需要超越監(jiān)管合規(guī)和銀行保障的思考范疇。雖然這兩者仍然至關(guān)重要，但它們作為風(fēng)險職能的關(guān)注重點已不再足夠。

首席風(fēng)險官邁出的良好第一步是反思以下問題：公司的總體戰(zhàn)略是什么?我們的企業(yè)如何通過我們的商業(yè)模式實現(xiàn)差異化?哪些領(lǐng)域?qū)ξ覀儊碚f最重要?我們的利益相關(guān)者最關(guān)心什么?成功是什么樣的?一個經(jīng)常幫助風(fēng)險企業(yè)回答這些問題的首席風(fēng)險官可以顯著提高機(jī)構(gòu)的認(rèn)知度和參與度。

對于一些首席風(fēng)險官而言，北極星在使命宣言中得到了明確闡述。一個風(fēng)險團(tuán)隊利用來自高層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和風(fēng)險團(tuán)隊的360度反饋來制定使命宣言。另一位首席風(fēng)險官告訴我們，他的企業(yè)特意將使命宣言分為三個部分：為整個企業(yè)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，與董事會和首席執(zhí)行官合作以最大限度地提高資源投入資本的回報，以及滿足監(jiān)管和外部標(biāo)準(zhǔn)(包括為股東和服務(wù)社區(qū))。還有一位首席風(fēng)險官報告說，他們機(jī)構(gòu)的集結(jié)號可以用一個詞來概括：信任。他們所做的每一件事都必須增強(qiáng)客戶和員工對機(jī)構(gòu)的信任。

在價值主張上達(dá)成一致可以為風(fēng)險職能部門帶來好處。我們采訪的一位資深首席風(fēng)險官表示，與管理層、股東和銀行服務(wù)的社區(qū)保持一致的價值觀，不僅可以揭開風(fēng)險的神秘面紗，讓人們更好地理解風(fēng)險，而且還有助于提供犯錯的余地。他說，如果利益相關(guān)者看到你們的價值觀和他們的價值觀是一致的，那么“他們會給你們很大的自由度去犯錯，去度過困難時期”。

有了愿景，首席風(fēng)險官就可以在整個企業(yè)中倡導(dǎo)風(fēng)險文化，并培養(yǎng)一種與他們的目標(biāo)和愿景相符的風(fēng)險意識文化。法國巴黎銀行(BNP Paribas)首席風(fēng)險官弗蘭克·羅西(Frank Roncey)解釋說：“我的主要關(guān)注點之一是維護(hù)銀行的風(fēng)險文化，這種文化到目前為止一直很好地為我們服務(wù)。這并不意味著我們必然保守;這意味著我們嚴(yán)謹(jǐn)、要求高且細(xì)致。”羅西將自己視為“圣殿的守護(hù)者”，而他的董事長則將風(fēng)險團(tuán)隊視為“銀行的天使”。

“除此之外，”羅西說，“我的任務(wù)還包括確保這種文化能夠代代相傳。這是通過在企業(yè)最高層基于原則的風(fēng)險決策，以及通過就決策進(jìn)行清晰溝通、從風(fēng)險事件或我們的錯誤中吸取并分享經(jīng)驗教訓(xùn)，以及向年輕同事解釋我們的決策來實現(xiàn)的?！?/p>

一位首席風(fēng)險官會通過讓團(tuán)隊知道“如果你告訴我一個風(fēng)險問題，而該問題隨后爆發(fā)了，那么那就是我的問題。如果你沒告訴我，那就是你的問題”，來鼓勵透明和及時上報。

建立使命、愿景和風(fēng)險文化并非一蹴而就;這也不容易。一位首席風(fēng)險官將其描述為一場“文化之旅”，風(fēng)險和韌性原則慢慢滲透到企業(yè)的各個層面。自2017年起擔(dān)任第一公民銀行(First Citizens BancShares)首席風(fēng)險官的洛里·魯普(Lorie Rupp)采用了一種創(chuàng)造性的方式來倡導(dǎo)風(fēng)險文化。“我們在史密斯菲爾德找到了一個出納站的照片，照片中的出納窗口上有欄桿。那是1898年的風(fēng)險管理。我們從一開始就一直在管理風(fēng)險。然后我開始講述這個故事，每個人都邀請我和他們的團(tuán)隊一起分享。這變成了一場小型路演，目的是為了讓大家明白風(fēng)險管理是我們每天都在做的事情?！?/p>

將風(fēng)險融入企業(yè)的愿景，并持續(xù)培養(yǎng)它，首席風(fēng)險官們提升了自己的角色。這一角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的風(fēng)險管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N由韌性文化推動、并在許多方面引領(lǐng)增長的角色。但這種變化并非沒有一支為應(yīng)對當(dāng)今前所未有的變化而建立的團(tuán)隊就無法實現(xiàn)。

習(xí)慣2：投資、賦能并培養(yǎng)下一代風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者及其他領(lǐng)導(dǎo)者

在當(dāng)今日益復(fù)雜的風(fēng)險環(huán)境中進(jìn)行管理的要求，需要首席風(fēng)險官建立一個能夠應(yīng)對當(dāng)前挑戰(zhàn)的團(tuán)隊。這就是為什么首席風(fēng)險官要培養(yǎng)下一代風(fēng)險領(lǐng)導(dǎo)者——并最終培養(yǎng)整個企業(yè)。他們通過建立多元化的團(tuán)隊、向團(tuán)隊授權(quán)、賦能，以及從一開始就規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和繼任計劃來實現(xiàn)這一點。

首席風(fēng)險官們告訴我們，多元化中最關(guān)鍵的方面是思維方式的多元化。要實現(xiàn)這一點，就需要結(jié)合不同的背景、經(jīng)驗和技能組合。

首席風(fēng)險官還表示，隨著非傳統(tǒng)專業(yè)人員學(xué)習(xí)風(fēng)險知識，他們會將自己的經(jīng)驗和觀點帶入團(tuán)隊。許多領(lǐng)導(dǎo)者會有目的地在風(fēng)險和第一道及第二道防線之間調(diào)動員工。這樣做可以讓他們獲得更廣闊的視野，同時更容易吸引外部人才。角色轉(zhuǎn)換也需要在風(fēng)險職能部門內(nèi)部發(fā)生。同樣的原則也適用于地域。通過在地理足跡范圍內(nèi)輪換風(fēng)險專業(yè)人員，企業(yè)可以為團(tuán)隊成員創(chuàng)造分享見解的機(jī)會，增加實地視角，同時強(qiáng)化風(fēng)險文化。

建立一支面向未來、富有韌性的風(fēng)險團(tuán)隊的另一個關(guān)鍵要素是直接對他們進(jìn)行投資。首席風(fēng)險官告訴我們，他們平均將34%的時間花在風(fēng)險職能部門的成員身上。這樣，他們就能了解團(tuán)隊的優(yōu)勢和劣勢以及其自然領(lǐng)導(dǎo)者。

對于西班牙國家銀行集團(tuán)(Santander Group)首席風(fēng)險官馬赫什·阿迪蒂亞(Mahesh Aditya)來說，在危機(jī)期間與企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者保持密切聯(lián)系可以提供重要的見解。阿迪蒂亞表示，在穩(wěn)定時期，領(lǐng)導(dǎo)者往往看起來很強(qiáng)大，但在危機(jī)中，一些人會表現(xiàn)出軟弱和猶豫不決?！八麄兪潜灸艿仡I(lǐng)導(dǎo)，還是尋找責(zé)怪的對象……對我來說，這是對領(lǐng)導(dǎo)者的第一次真正考驗，”他說。

這是一個學(xué)習(xí)和發(fā)展的過程。許多首席風(fēng)險官(Chief Risk Officer，CRO)告訴我們，他們會持續(xù)與員工溝通，以提供反饋。他們希望員工不僅能接受反饋，還能主動尋求反饋。成功的首席風(fēng)險官會通過自己主動尋求反饋來樹立這種行為的榜樣。“這營造了一種有意示弱和開放成長的態(tài)度，也讓其他人這樣做變得理所當(dāng)然，”一位前任首席風(fēng)險官表示。

或者，正如前任Ally Financial首席風(fēng)險官Jason Schugel所說，“作為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，我們會有一些令人不適的對話。這沒關(guān)系。但如果我們不進(jìn)行這些對話，我們就不會有任何進(jìn)步?！?/p>

首席風(fēng)險官會從初級風(fēng)險專業(yè)人員中挑選出表現(xiàn)優(yōu)異者。他們?yōu)檫@些人員的未來成長以及在風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部或外部的職業(yè)發(fā)展做好準(zhǔn)備。在日常工作中，這可能包括向他們展示企業(yè)的高管團(tuán)隊、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者，以及在某些情況下還有董事會。

與其他C級高管職位一樣，會議、晚宴和其他活動都是首席風(fēng)險官介紹下一波人才的地方。首席風(fēng)險官會讓他們的頂尖人才發(fā)光發(fā)熱，進(jìn)行展示，并回答問題。例如，Brian Leach在花旗集團(tuán)發(fā)起了“風(fēng)險領(lǐng)域女性”計劃。該計劃旨在通過培訓(xùn)和增加曝光度來提升女性地位，為她們在風(fēng)險領(lǐng)域及其他領(lǐng)域的高管職位做好準(zhǔn)備。

對于許多感到責(zé)任重大的首席風(fēng)險官來說，將工作交接給初級團(tuán)隊成員可能是一項艱巨的任務(wù)，但正如前任高盛首席風(fēng)險官Craig Broderick所說，“你不需要為自己的職位而辯護(hù);如果[初級風(fēng)險合作伙伴]成功了，你也會成功?！彼a(bǔ)充道，“在這方面，首席風(fēng)險官不應(yīng)該感到不安。對于一個成功的企業(yè)和一個成功的人來說，榮譽(yù)是綽綽有余的?！?/p>

除了建立一支頂尖的風(fēng)險專業(yè)人員團(tuán)隊外，培養(yǎng)人才的目標(biāo)還在于培養(yǎng)出未來的首席風(fēng)險官。首席風(fēng)險官在上任第一天就考慮繼任計劃并不罕見。一開始，可能沒有明顯的候選人或領(lǐng)跑者，也可能不會立即出現(xiàn)。然而，首席風(fēng)險官可以通過與風(fēng)險團(tuán)隊分享見解和建立個人關(guān)系來培養(yǎng)候選人。

最終，這些舉措通過賦予領(lǐng)導(dǎo)者在必要時進(jìn)行委派的能力而得到回報。表現(xiàn)優(yōu)異者占據(jù)中心舞臺，并為繼任做好了更充分的準(zhǔn)備。這種培訓(xùn)的一大部分還將包括學(xué)習(xí)一種對當(dāng)今首席風(fēng)險官的卓越表現(xiàn)至關(guān)重要的習(xí)慣：與C級高管和董事會建立更深入、更有影響力的關(guān)系。

習(xí)慣3：通過與高管團(tuán)隊和董事會深入合作實現(xiàn)風(fēng)險和業(yè)務(wù)目標(biāo)，從而在風(fēng)險管理之外發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用

如今，領(lǐng)先的首席風(fēng)險官不僅向董事會和首席執(zhí)行官提供信息，他們還是高管團(tuán)隊的重要成員和董事會的可信顧問。他們建立了更深層次的關(guān)系，使風(fēng)險和韌性與企業(yè)的整體使命保持同步。他們提早并經(jīng)常溝通，引發(fā)討論，以確保沒有意外發(fā)生。

在建立關(guān)系方面，成功的首席風(fēng)險官與董事會和高管團(tuán)隊關(guān)系密切，因此不會有任何事情讓他們感到震驚。那些將自己視為機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)驅(qū)動力的首席風(fēng)險官尤其擅長此道。首席風(fēng)險官告訴我們，他們高達(dá)56%的時間都與高管團(tuán)隊和董事會一起度過。這些互動遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了正式會議的范圍。一些首席風(fēng)險官每天都會與首席執(zhí)行官進(jìn)行非正式交談。他們還經(jīng)常與董事會風(fēng)險委員會溝通，有時每月會面不止一次。

首席執(zhí)行官和董事會總是歡迎好消息。但首席風(fēng)險官有義務(wù)在必要時傳達(dá)令人不適的消息。持續(xù)的對話讓艱難的討論變得更容易，并強(qiáng)化了“沒有意外”的原則。

當(dāng)然，建立關(guān)系需要將風(fēng)險和韌性的語言適應(yīng)為董事會成員的語言。由于背景多樣，董事會中的一些人可能并不精通風(fēng)險管理的技術(shù)術(shù)語。一些首席風(fēng)險官將自己視為企業(yè)其他部分的“翻譯”。他們使用以業(yè)務(wù)為中心的措辭，而不是團(tuán)隊有時使用的風(fēng)險行話。

能夠輕松地跨界進(jìn)入業(yè)務(wù)領(lǐng)域，這不僅僅體現(xiàn)在言語上。如今，首席風(fēng)險官更多地參與業(yè)務(wù)決策，包括戰(zhàn)略、產(chǎn)品、市場和并購等方面。他們了解收入生成和戰(zhàn)略優(yōu)先級。

一位首席風(fēng)險官定期與企業(yè)的首席信息官(CIO)“喝茶”。這些談話有助于他們雙方了解企業(yè)的技術(shù)和信息優(yōu)先級，以及風(fēng)險影響。

正如一些首席風(fēng)險官所言，對話并不總是，也不應(yīng)該總是關(guān)于風(fēng)險。談?wù)摳鞣N各樣的問題——或者業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的問題——有助于避免“我們與他們”的對立心態(tài)，因為首席風(fēng)險官表現(xiàn)出了對業(yè)務(wù)發(fā)展的濃厚興趣。

一位首席風(fēng)險官表示，有效參與的一個標(biāo)志是“當(dāng)你不需要在場時卻被叫進(jìn)會議室，并在第一天就被要求參與制定業(yè)務(wù)案例，而不是在六個月后完全成熟時被要求對其進(jìn)行限制審批。首席風(fēng)險官的成功在于，你不再需要主動打電話獲取信息、推動事情發(fā)展，而是會接到別人的來電。”

目標(biāo)是建立能夠坦誠討論的關(guān)系，并避免領(lǐng)導(dǎo)者將挑戰(zhàn)視為批評。“你會冒險，也會犯錯，”Broderick說?！爸灰@些錯誤的分布和構(gòu)成……在你明確告知相關(guān)方是可能的結(jié)果的情況下，落在參數(shù)范圍內(nèi)和一定范圍內(nèi)，這就完全沒問題。”

熟悉、信任、開放和理解是首席風(fēng)險官重塑其角色以提高企業(yè)韌性的方式。然而，這些品質(zhì)并不局限于企業(yè)內(nèi)部。在與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和上級的關(guān)系中，同樣需要這些品質(zhì)來促成對雙方都有利的合作。

習(xí)慣4：將監(jiān)管機(jī)構(gòu)視為合作伙伴，并保持完全透明

正如首席風(fēng)險官需要理解和影響C級高管和董事會成員一樣，他們也應(yīng)該與監(jiān)管機(jī)構(gòu)建立成功的工作關(guān)系。他們應(yīng)該與監(jiān)管機(jī)構(gòu)找到共同點，并試圖理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)的觀點、動機(jī)以及他們成功的因素。他們還應(yīng)該在討論良好和不良發(fā)展時保持透明和主動。

建立建設(shè)性關(guān)系的關(guān)鍵在于內(nèi)化監(jiān)管機(jī)構(gòu)的優(yōu)先級，并理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)打算解決的問題。

一位首席風(fēng)險官告訴我們，他們與監(jiān)管機(jī)構(gòu)進(jìn)行的每次對話都會假設(shè)對方有不同的觀點。監(jiān)管機(jī)構(gòu)也擔(dān)心自己的工作。因此，首席風(fēng)險官首先應(yīng)該嘗試?yán)斫夂椭С直O(jiān)管機(jī)構(gòu)對應(yīng)方的優(yōu)先級。

合作的心態(tài)至關(guān)重要。成功的首席風(fēng)險官經(jīng)常與監(jiān)管機(jī)構(gòu)會面，并公開討論其業(yè)務(wù)中發(fā)生的事情。與與高管團(tuán)隊和首席執(zhí)行官互動的習(xí)慣相似，首席風(fēng)險官應(yīng)該避免讓監(jiān)管機(jī)構(gòu)感到意外。如今，首席風(fēng)險官將監(jiān)管機(jī)構(gòu)視為某些話題上的顧問并不罕見。

“對我們所有人來說，重要的是要花時間去理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)想要實現(xiàn)的目標(biāo)，”澳大利亞國民銀行(NAB)的Shaun Dooley表示?！拔覀冃枰獙⑺麄円暈楹献骰锇?，而不是對手，并與他們采取關(guān)系管理的方式。在我們與監(jiān)管機(jī)構(gòu)互動的過程中，我們在內(nèi)部保持了一種積極的關(guān)系規(guī)劃心態(tài)?！绷硪晃皇紫L(fēng)險官表示：“你需要保持透明和合作，否則從長遠(yuǎn)來看你會失敗，”并補(bǔ)充道，“我們對監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求非常嚴(yán)格，但從不咄咄逼人……我們試圖預(yù)測他們的要求，我們準(zhǔn)備得非常充分，帶著大量數(shù)據(jù)和事實來捍衛(wèi)我們的立場。因此，[監(jiān)管機(jī)構(gòu)]尊重我們?！?/p>

一些首席風(fēng)險官強(qiáng)調(diào)，當(dāng)關(guān)系牢固、信任建立時，他們有能力影響規(guī)則制定和政策。信任使監(jiān)管機(jī)構(gòu)能夠依賴首席風(fēng)險官的指導(dǎo)。畢竟，首席風(fēng)險官更接近于監(jiān)管機(jī)構(gòu)試圖保護(hù)的人群。

與監(jiān)管機(jī)構(gòu)和上級建立更牢固的關(guān)系是首席風(fēng)險官為企業(yè)帶來獨特技能組合和價值的一種方式。但首席風(fēng)險官特別適合做的事情還有更多，而且最成功的首席風(fēng)險官會將其養(yǎng)成習(xí)慣。

習(xí)慣5：通過整合企業(yè)內(nèi)的見解，專注于只有首席風(fēng)險官才能完成的任務(wù)

在企業(yè)內(nèi)部，成功的首席風(fēng)險官會看到他們可以利用的三個獨特杠桿來幫助機(jī)構(gòu)取得成功。首先，他們擁有獨特的視角，使他們能夠洞察整個企業(yè)以及外部趨勢的細(xì)節(jié)。這為他們提供了一個關(guān)于具有最大風(fēng)險和韌性影響的跨領(lǐng)域問題的獨立視角。其次，他們能夠著眼長遠(yuǎn)，為未來的事件建立韌性。最后，他們負(fù)責(zé)管理針對威脅機(jī)構(gòu)的風(fēng)險的資源部署。

參與習(xí)慣——明確其職能的目的和愿景——的成功首席風(fēng)險官已經(jīng)將風(fēng)險和韌性融入企業(yè)。反過來，當(dāng)風(fēng)險職能部門提供指導(dǎo)時，業(yè)務(wù)部門將始終致力于增強(qiáng)其韌性，以確保為任何中斷做好準(zhǔn)備。

由于風(fēng)險在性質(zhì)和時機(jī)上可能是不可預(yù)測的，因此首席風(fēng)險官需要建立能力，為機(jī)構(gòu)未來至少部分未知的危機(jī)做好準(zhǔn)備。他們通過從企業(yè)對以往危機(jī)的應(yīng)對中學(xué)習(xí)，同時始終前瞻下一個潛在的危機(jī)來做到這一點。他們準(zhǔn)備利用這些經(jīng)驗教訓(xùn)，不僅是為了降低風(fēng)險，也是為了尋找有助于實現(xiàn)機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)目標(biāo)的機(jī)會。

高層領(lǐng)導(dǎo)和董事會可能會受到短期目標(biāo)和投資者壓力的影響。但首席風(fēng)險官(CRO)處于一個特殊(盡管并不容易)的位置，可以幫助企業(yè)找到平衡點。渣打銀行集團(tuán)首席風(fēng)險官Sadia Ricke表示：首席風(fēng)險官需要形成“影響力和威嚴(yán)”，提醒高層領(lǐng)導(dǎo)短期決策對中長期的影響。她說：“有時，你可能不是房間里最受歡迎的人，所以你需要對此有所準(zhǔn)備，并且依然要勇敢無畏?！蔽魈窖筱y行首席風(fēng)險官Ryan Zanin表示：“即使在危機(jī)中，我也能保持冷靜。這并不意味著我對事物沒有焦慮或擔(dān)憂。但我認(rèn)為，先把事情慢下來，弄清楚我們必須立即做的三件事是什么，然后再弄清楚哪些事情可以等一等，這樣你就能滿懷信心地更快地行動起來。”

正如成功的首席風(fēng)險官會養(yǎng)成習(xí)慣，在當(dāng)前和潛在問題上找到時間的正確平衡點一樣，他們也需要用同樣審慎的方法來管理企業(yè)資源。

R&T Deposit Solutions前首席風(fēng)險官David Kimm表示：“應(yīng)該交給我的事情是真正的重大資源配置決策，或主要復(fù)雜問題、重大風(fēng)險敞口問題，或企業(yè)戰(zhàn)略。這些才是我應(yīng)該關(guān)注的，企業(yè)最好去擔(dān)心其他事情?！?/p>

成本和預(yù)算可能會迫使首席風(fēng)險官在資源管理方面做出艱難選擇。對于澳大利亞國民銀行(NAB)的Dooley而言，重新分配資源可能會與增加員工來解決問題的更傳統(tǒng)方法相沖突。他說：“我的職責(zé)其實是說，‘你知道嗎?我將減少對風(fēng)險職能這部分的投資，因為我們要實現(xiàn)自動化，我們要在這里投資。你們可能不覺得這是最重要的優(yōu)先級，但我是這么認(rèn)為的，原因如下。’”

首席風(fēng)險官獨有的習(xí)慣就是運(yùn)用整體視角“預(yù)見未來”，并做出艱難決策。首席風(fēng)險官需要從過去的危機(jī)中吸取教訓(xùn)，預(yù)見下一次危機(jī)，將責(zé)任委托給值得信任的團(tuán)隊，并管理資源——以及他們自己的時間。鑒于首席風(fēng)險官承擔(dān)的所有新職責(zé)，他們需要養(yǎng)成一種最終習(xí)慣，以保持平衡和隨時做好準(zhǔn)備。

習(xí)慣6：持續(xù)監(jiān)測個人效率并采取措施管理時間

成功的首席風(fēng)險官也會反思自己的效率。他們對于自己如何花費時間、設(shè)定目標(biāo)和確定優(yōu)先級，都是堅持不懈且深思熟慮的。他們通過確定維持工作與生活平衡和自身長期可持續(xù)發(fā)展的策略來保持鎮(zhèn)定。這些首席風(fēng)險官認(rèn)識到，運(yùn)營風(fēng)險職能是一場馬拉松，偶爾需要沖刺。他們會征求他人的意見，定期與行業(yè)同行會面，同時培養(yǎng)一個密切顧問的核心圈，用以保持腳踏實地和與時俱進(jìn)。

許多首席風(fēng)險官都強(qiáng)調(diào)了他們所認(rèn)為的這一角色的矛盾之處。鑒于該角色能夠從廣泛的交叉視角審視機(jī)構(gòu)，這是他們職業(yè)生涯中最有趣的角色之一。然而，這也是最具挑戰(zhàn)性的角色之一，因為要處理的問題范圍廣泛，利益相關(guān)者的需求也各不相同。

首席風(fēng)險官如何管理他們的時間和資源，這超出了個人效率的范疇。成為榜樣至關(guān)重要。首席風(fēng)險官如何平衡工作和生活，并為二者劃定界限，這對于激勵團(tuán)隊——以及激勵他們自己——非常重要。因此，家人和朋友的意見不容忽視。許多成功的首席風(fēng)險官都有一個他們稱之為“信任圈”的圈子，允許圈內(nèi)人提供誠實的反饋。

這包括企業(yè)內(nèi)部可以自由討論首席風(fēng)險官表現(xiàn)的人，以及外部的聲音。首席風(fēng)險官表示，在試圖衡量自己的整體效率時，聲音越多越好。

然而，盡管親密顧問的價值很高，首席風(fēng)險官也需要獨處的時間來閱讀和進(jìn)行戰(zhàn)略思考。他們需要了解當(dāng)前的問題，與行業(yè)內(nèi)的人士會面，參加會議，并參與智庫。

為了從這些視角中獲益而不被壓垮，首席風(fēng)險官需要為團(tuán)隊——以及為自己——分配和管理時間。首席風(fēng)險官在日常風(fēng)險問題上花費的時間各不相同。但根據(jù)我們的調(diào)查，他們至少都花費了五分之一的時間(平均29%)來發(fā)現(xiàn)并準(zhǔn)備應(yīng)對潛在風(fēng)險。一些人花費多達(dá)73%的時間來關(guān)注未來的威脅。

一位首席風(fēng)險官告訴我們，在收到反饋后，他們調(diào)整了工作時間表，為團(tuán)隊——以及為自己——樹立了更好的平衡榜樣。另一位表示，有效地確定責(zé)任優(yōu)先級可以包括一些簡單的措施，比如將一小時的會議縮短到半小時。許多人提到，他們得到了配偶的鼓勵，并在日常安排中加入了鍛煉。

對于所有成功的首席風(fēng)險官來說，進(jìn)行自我反思和衡量績效對于該角色所需的持久耐力至關(guān)重要。專業(yè)和私人來源的意見確保工作不會妨礙生活。

高度成功的首席風(fēng)險官的六個習(xí)慣——明確并捍衛(wèi)風(fēng)險和韌性目標(biāo)，培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，超越風(fēng)險進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，與監(jiān)管者合作，專注于自己的獨特角色，以及持續(xù)提升效率——這些都是使他們能夠應(yīng)對當(dāng)今前所未有的風(fēng)險挑戰(zhàn)的重要實踐。

最終，這些習(xí)慣源于對韌性的迫切需求，對于在企業(yè)內(nèi)部植入強(qiáng)大的風(fēng)險文化至關(guān)重要。通過養(yǎng)成這些習(xí)慣，首席風(fēng)險官可以將自己的角色從風(fēng)險管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏绊懥Φ念I(lǐng)導(dǎo)者，在不斷變化的環(huán)境中推動企業(yè)的成功和可持續(xù)發(fā)展。