憂郁的任正非 憂郁的華為
單純的壓強原則，“成者為侯，敗者為寇”利益導向、結(jié)果導向，而缺少“對沖”機制的華為文化，是不得不經(jīng)常冒出“越成功越憂郁”的集體精神“失常”問題的。
華為的壓強原則
所謂的壓強原則，就是不惜一切代價，也要取得勝利的、“務必勝利”原則。
在這種原則下，華為每一年定的各項指標如銷售額、利潤等增長都是翻番的的指標，今年100億，明年的目標一定是200億。
哪怕是IT冬天，全球通訊蕭條時，華為的目標也沒有調(diào)低過。
華為的大躍進式，就像中國這二十年的經(jīng)濟成長一樣，是只求結(jié)果，不求手段；華為發(fā)展的滾滾戰(zhàn)車開來，誰人能擋？
高啟的目標，很大成度是來源于任正非的壓力。
任正非是一位特殊的思想家。
如果歷史有一天蓋棺定論，說其是思想家，更準確一些。
任正非，不是華為的董事長，華為的董事長一直是孫亞芳。
任正非，也不是華為股份最高的人，從哪個角度算，都不是。
華為的最大持股人，是華為工會，是全體華人員工，任正非本人的股份不超過2%.
華為的最大個人持股人，是華人的財務總監(jiān)紀平，2%，也不是任正非。
用平常的眼光看華為和任正非的關系，任正非不過是“高級經(jīng)理人”，是隨時可以被董事會“炒”掉的CEO而已。
可是，如果華為沒有任正非，華為將會怎樣？
首先，華為就沒有了“魂”。
人失去了“魂”，會怎樣？
會形同行尸走肉，會迷失，不知自己為何物，會失去活下去的意義。
是領袖，是思想家，任正非，帶領著華為人從2萬塊錢的家身走到1000億。
而且這1000億，不是像GOOGLE，F(xiàn)ACEBOOK，靠資本市場炒起的，而是每分錢都是經(jīng)營得來，從客戶處收款收來的。
而華為持續(xù)經(jīng)營的通訊產(chǎn)業(yè)，這些年早輪為“夕陽”行業(yè)，不僅利薄而且競爭激烈，不是什么好行業(yè)了。
華為從2萬塊錢，一路發(fā)展過來，面臨的永遠是比其強大億倍、1000倍、100倍、10倍的國際大
鱷們。
從早期的朗訊、北電，到如今的CISCO、愛立信、諾基亞西門子......
華為這一路上包括今天都在面臨要以小博大、虎口奪食的壓力。
華為這一路上都充當了鯊魚堆里鯰魚的角色。
在這種環(huán)境下，生存的壓力已夠大，還要如此翻番發(fā)展的發(fā)展壓力。
可是，不發(fā)展又怎么能行？這是一個不進則退的行業(yè)??！
所以，這壓力、指標就通過層層的績效考核分解下來了，背在每位員工身上，是厚厚的難以逾越的山。
華為精神動力的迷失
華為是一種準軍事化的管理，所謂準軍事化，就是沒有個人空間的管理。
這種管理模式的好處，可以最大限度地集中式知識創(chuàng)造。
華為白手創(chuàng)造了中國通訊業(yè)多項第一和最字，專利最多的企業(yè)，白手自主知識產(chǎn)權(quán)研發(fā)高端路由器、3G等世界尖端技術。
CISCO還曾經(jīng)不相信華為的高端路由器完全是自主研發(fā)，把華為告上法庭，最后被迫和解。
華為的路由器的確是由一群不到30歲的年輕人，對著CISCO的路由器教材，憑著想像一行代碼一個電路地自已創(chuàng)造的。
那段歲月里，這個團隊幾乎每天都是通宵達旦，沒有節(jié)假日。挖人，到哪去挖，當年一窮二白的華為，只有被CISCO挖人，哪里有從CISCO挖到人的？
第一個三年，失敗了，又換了一個產(chǎn)品經(jīng)理，開始了第二個三年的研發(fā)，經(jīng)歷多年持續(xù)不斷的努力，華為的高端路由器終于自主研發(fā)出來。
奇跡，都是靠一群群前赴后繼的年輕人創(chuàng)造的。
當然，還有他們背后懷著“不成功不擺休”的堅定信念的統(tǒng)帥----任正非。
華為在上海金茂大廈的3G研發(fā)室一度掛著“十年寒窗磨一劍”的標語，這是華為3G研發(fā)之路的真實寫照。
作為華為的工程師是幸福的，公司為了不惜一切代價地成功，鼓勵研發(fā)部“花錢”，資金等資源方面創(chuàng)造最好的條件全力支持；但也是痛苦的，痛苦在于，這是一份太艱難的事業(yè)。
難得要把自己的青春燒盡，也完不成任務。
這種強大壓力下的痛苦，加上華為漸漸發(fā)展起來的內(nèi)部勢利的“關系”文化、“排擠”文化，就更折磨人的心靈。
所謂的“關系”文化，是指雖然他很有才華，但是我們倆關系更好，我更信任你，所以把這次做事的機會給你。最后美其名日，他的情商太“低“不適合做這項工作。而你的壓力雖大，但公司對力保的重點工作一定會傾注全部資源，最后你還是會成功的。
這種中層干部趟在成功的公司體系上吃“皇糧”的心態(tài)，使不少有杰出事業(yè)心的華為年輕人看不到在公司發(fā)展的希望，當然“不開心”起來。
華為本就是全國名牌大學優(yōu)秀學生云集的公司，個人時間和空間、思想上的準軍事化管理、事業(yè)的壓力、內(nèi)部關系的復雜，導致就算坐在華為喝水更會感到壓力重重。
有的人到華為上班才一個月，就感到工作壓力與強度可以比在其他公司工作一年太大。
有的人離開華為，通常會選擇先休息三個月再說，有的甚至休息一年。
表面上，華為給員工配置的生活環(huán)境是草坪青青，網(wǎng)球、游泳池等設施齊全。
可是，越是干活骨干員工越?jīng)]時間享受，再加上這種內(nèi)心的折磨和痛苦，是無人可訴的。
在此壓力下，華為大概有1/3的員工有脂肪肝等壓力過大導致的病，擔心工作完不成、擔心人際關系導致“位子”危機等產(chǎn)生的憂郁癥，已成為華為公開的病灶。
華為有太多的保密規(guī)定，豈不要說在華為工作的人員，就算離開華為多年的人提起華為的事，都要環(huán)顧四周，生怕被人告了去。
在公司內(nèi)外，均不能隨便議論公司的人和事，是華為嚴格的規(guī)定。
在這種嚴格保密壓力下的華為人，沒有同學，沒有朋友，工作上的煩惱幾乎無人可訴，更何況很多人在兩點一線的工作狀態(tài)下，除了華為的同事就不再認識公司之外的任何人。
內(nèi)部的NOTES，不僅沒有“浪費時間”的BBS，就連如果在《技術疑難解答》上的技術欄目上稍稍議論了一下看似與工作無關的事，也會被立即刪除，甚至會受到警告。
可是華為的多數(shù)員工都是不到30歲的年輕人啊，這種“沉默是金”已豪無生氣和活力的氛圍連60歲的中間人可能都憋不過去。
創(chuàng)業(yè)階段的華為，人人充滿了勇于沖山頭的激情，可是現(xiàn)在守業(yè)階段的華為，只能用“無望”來概括員工的心態(tài)。
港灣鬧騰的那兩年，華為流失了一部分的人才，但也讓華為內(nèi)部更加重視人才，大量提撥人才，“舊的不去，新的不來”老樹發(fā)新枝的活躍。
每個部門每個人都在對照競爭對手找自己的不足，變得謙遜一點?？墒?，華為的鯰魚消失后，留下的是文化的空虛。
這個公司唯一還充滿著激情的人，就是任正非了。
任正非掀起以身作責的7000人大辭職，來觸動沉淀的中間層?？墒牵Ч麉s是形式多于內(nèi)容。沒有一位沒有被回騁的副總裁、部門經(jīng)理。
而且越聽話，越不輕舉妄動，越不會犯錯的人位置坐得越穩(wěn)。
華為的聽話文化、關系文化讓每一個曾充滿激情和幻想的人才失落，可是華為豐厚的待遇、大公司的優(yōu)勢又讓每個人不愿舍棄，這成就了當前華為員工心態(tài)的普遍失落。
說毛澤東對后人的神威，用一個小案例可能更為合適：毛澤東逝世后，第一位將毛澤東塑造得栩栩如生是古月，古月在見軍隊將軍時，各位將軍一致起立，嚴肅地向古月行軍禮，就像他們見到毛澤東一樣。
任正非之于華為，猶如毛澤東與中國。
憂郁的華為來自于憂郁的任正非，現(xiàn)在任正非的壓力更大了，他要不得不花一定的時間去考慮如何治愈憂郁的華為員工。
這不是件容易的事，長期以來，一言堂，單一導向的壓強文化，已造就這種單調(diào)、壓抑的華人文化。
華為只有一份可以刊登生活的內(nèi)部報紙，叫《24小時以外》，是當年任正非親自起名的。大致意思是個人的生活，只能24小時以外去享受吧。
看來，要重塑健康、活潑的華為文化，這份內(nèi)刊可以改名了。
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