任正非首談接班人制度：相信華為慣性
12月26日凌晨消息，華為總裁任正非近期撰寫一篇內(nèi)部文章為輪值CEO鳴鑼開道，在這篇文章中，他回顧了自己從個(gè)人英雄主義到相信團(tuán)結(jié)就是力量的心路歷程，回顧了公司的組織機(jī)構(gòu)從無到有到現(xiàn)在實(shí)行輪值CEO的制度的演變，談及接班人們，他說，“相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”
“從上世紀(jì)末，到本世紀(jì)初，大約在2003年前的幾年時(shí)間，我累壞了，身體就是那時(shí)累垮的。身體有多項(xiàng)疾病，動(dòng)過兩次癌癥手術(shù)，但我樂觀……。”任正非寫道。
不得不說，任正非這篇《一江春水向東流》寫的情真意切，與以往的那些內(nèi)部講話相比，他直接戳中了外界對(duì)華為最敏感的接班人問題。
去年，曾有傳聞稱，任正非為了讓兒子任平順利接班，以10億元人民幣的“分手費(fèi)”逼走公司董事長孫亞芳，隨后華為公司發(fā)聲明予以否認(rèn)。
在這篇文章中任正非特別提到在2002年公司內(nèi)外交困時(shí)，“不是公司的骨干們，在茫茫黑暗中，點(diǎn)燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時(shí)間孫董事長團(tuán)結(jié)員工，增強(qiáng)信心，功不可沒。”
今年年初，華為高級(jí)副總裁徐直軍直面華為的接班人問題，并稱，任正非的親屬不會(huì)接班，并稱接班是“文化的交接班，制度的交接班，這些年一直在進(jìn)行著，從沒有停歇過。”
任正非的這篇文章是為輪值CEO鳴鑼開道，在接班的問題上，他不是用“接班人”一詞，而用了“接班人們”，他認(rèn)為，通過歸納找到方向，并使自己處在合理組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)良的進(jìn)取狀態(tài)，以此來預(yù)防未來的種種不測。
他說，相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
任正非說自己少年不知事時(shí)崇拜的“大力神”，認(rèn)同個(gè)人英雄主義，而后來，“處處都處在人生逆境，個(gè)人很孤立，當(dāng)我明白團(tuán)結(jié)就是力量這句話的政治內(nèi)涵時(shí)，已過了不惑之年。”
談到華為創(chuàng)立，任正非說，“我是在生活所迫，人生路窄的時(shí)候，創(chuàng)立華為的。”任正非說個(gè)人的力量是渺小的，不再是自己去做專家，而是做組織者。
在華為的管理團(tuán)隊(duì)方面，任正非說，公司成立一開始，自己是甩手掌柜，聽任各地“游擊隊(duì)長”們自由發(fā)揮，到1997年，，任正非發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)部思想混亂，主義林立，請(qǐng)人民大學(xué)教授一起討論“基本法”，開始形成了華為企業(yè)文化，這就是后來廣泛傳播的《華為基本法》。
制度建設(shè)方面，2004年，華為開始實(shí)行EMT(Executive Management Team)制度，任正非不愿意老作主席，于是開始輪值主席制度，8年輪換后，今年開始輪值CEO制度。
任正非認(rèn)為輪值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。“這比將公司的成功系于一人，敗也是這一人的制度要好。每個(gè)輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進(jìn)。他走偏了，下一輪的輪值CEO會(huì)及時(shí)去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。避免問題累積過重不得解決。”
“面對(duì)潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續(xù)推動(dòng)組織朝向長期價(jià)值貢獻(xiàn)的方向去改革。要改革，更要開放。要去除成功的惰性與思維的慣性對(duì)隊(duì)伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊(duì)伍，我們就有希望。”任正非說。（文/新浪科技）
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