歷經(jīng)近二十年的市場經(jīng)濟的熏陶，我國企業(yè)對戰(zhàn)略重要性的認識已經(jīng)達到一定水平。如何落實企業(yè)戰(zhàn)略?如何使戰(zhàn)略成為企業(yè)各部門的共同目標?如何使宏觀戰(zhàn)略連接日常運營?諸多問題成為我國企業(yè)家揮之不去的困惑。

　　國內(nèi)領先的企業(yè)管理信息化服務商博科資訊歸納了該公司為不同行業(yè)提供的全面預算IT咨詢方案，指出，正是因為預算管理能夠在企業(yè)戰(zhàn)略和日常運營之間搭起溝通的橋梁，其越來越受到理論界和管理實踐者的關注。

　　戴爾公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克·戴爾每年都要舉行幾次會議向公司員工傳達公司當前的戰(zhàn)略，并以此作為公司編制預算的基礎。

　　預算管理和戰(zhàn)略的結(jié)合，使宏觀戰(zhàn)略能變成微觀實現(xiàn)，并能夠及時衡量、反饋和調(diào)整。成功的企業(yè)將預算管理視為更大范圍作業(yè)程序整合的一部分內(nèi)容來加以對待，即：明確目標，落實責任，績效掛鉤，循環(huán)提升。

　　一、如何制定明智的戰(zhàn)略?

　　不謀全局者不足謀一域，不謀萬世者不足謀一時。戰(zhàn)略是從長遠的、宏觀的角度決策及行動的一種方式。對于我們的很多企業(yè)來說，像松下、索尼那樣做出50年后的戰(zhàn)略，不僅不切合實際，而且好高騖遠。我國除了少數(shù)企業(yè)已經(jīng)步入成熟階段之外(華為、聯(lián)想、海爾等)，絕大多數(shù)企業(yè)還處于成長發(fā)育階段--在競爭中求生存的狀態(tài)。在這種情況下，對戰(zhàn)略制定最具參考價值的就是市場和競爭。

　　需要注意的是，總成本領先戰(zhàn)略通常是行業(yè)領導者在具備資源優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢的基礎上采取的戰(zhàn)略，通常以產(chǎn)業(yè)規(guī)模、上下游一體化的方法;而行業(yè)中的挑戰(zhàn)者或追隨者為了在不具備規(guī)模或者品牌優(yōu)勢的條件下，不會和強大的對手硬碰硬，品牌、產(chǎn)品特征、分銷渠道等方面均可以實現(xiàn)差異化競爭;最后一種戰(zhàn)略是主攻某個特定的客戶群、某產(chǎn)品系列的一個細分區(qū)段或某一個地區(qū)市場。其前提是：公司能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象提供個性化服務，從而在細分市場超過競爭對手。

　　二、如何建立以戰(zhàn)略為基礎的預算指標體系?

　　國內(nèi)外學者對企業(yè)實施預算管理的研究都表明了這樣一個事實：只有少數(shù)企業(yè)能夠?qū)㈩A算和戰(zhàn)略相聯(lián)系。平衡計分卡(The Balanced Score Card，BSC)的創(chuàng)始人、哈佛大學管理學教授Robert SKaplan和David P.Nor ton在《戰(zhàn)略導向的組織》一文中說：“60%的企業(yè)組織并沒有將預算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來?！睂ξ覈髽I(yè)預算管理問題的調(diào)查研究同樣顯示，實施傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)，預算目標往往與戰(zhàn)略目標不一致。同時，在預算執(zhí)行過程中，容易出現(xiàn)目標置換問題，即以責任部門預算目標取代企業(yè)總目標。究其原因，主要是預算指標與企業(yè)目標(戰(zhàn)略)之間缺乏直接明確的聯(lián)系，使各責任部門無法看到自身行為對企業(yè)目標的影響和作用，從而忽略了企業(yè)的總體目標。

　　實踐中，不少企業(yè)僅僅以財務科目或者財務指標為基礎來編制預算，使得財務人員成為預算管理的奴隸;財務預算的形成缺少各個業(yè)務環(huán)節(jié)的互動和參與，別人看不懂，使財務人員成為預算管理的出氣筒;同時，缺乏指標的形成缺乏業(yè)務來源，也使得預算指標的準確性和嚴謹性大打折扣;而過多的對費用控制的關注和過少的對財務、客戶、學習成長、內(nèi)部流程等績效指標的關注也使得預算管理只剩下了控制費用這張皮。

　　預算指標的設定應能夠綜合反映企業(yè)運營的關鍵因素，平衡計分卡從四個方面來描述戰(zhàn)略和預算指標。

　　財務方面。反映了企業(yè)的財務目標。財務維度指標通常是一些傳統(tǒng)的滯后指標，典型的指標包括毛利、獲利能力、收益增長率和經(jīng)濟增加值(EVA)等指標。

　　顧客方面。通過確認企業(yè)目標顧客和為之服務的價值定位，設計評價指標，通常有市場份額、顧客獲得率、顧客滿意度、顧客忠誠度、顧客獲利水平等。

　　內(nèi)部業(yè)務流程方面。為了支持服務顧客的價值定位和滿足股東的要求，進行內(nèi)部業(yè)務流程的改進或再造，設計相應的評價指標，如及時發(fā)貨率、保本時間、每筆交易平均成本、顧客需求反應時間等。

　　學習與成長方面。為了確保員工擁有熟練的技能、接近可靠的信息、受到激勵、與企業(yè)目標保持一致，設計員工學習與成長的評價指標，如每位顧客培訓投入、員工建議數(shù)、員工滿意度、激勵指數(shù)、人均創(chuàng)收等。

　　需要指出的是，上述四方面的指標應該是企業(yè)編制預算的結(jié)果。也即，預算編制的起點應是從上述指標分解出來的明細指標，并形成 “誰干事、誰花錢、誰編制預算，誰管事、管什么事、管什么預算”的責任網(wǎng)絡。這些指標和責任網(wǎng)絡構(gòu)成了企業(yè)的動態(tài)運營模型，能夠從微觀到宏觀，從更全面的角度來描述戰(zhàn)略，并從預算的角度去觀察戰(zhàn)略實現(xiàn)、調(diào)整策略，使戰(zhàn)略落地。

　　根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略要求而設計的預算指標體系，唯一目的是提升企業(yè)運營績效，支撐戰(zhàn)略管理。