淺談軟件開發(fā)項(xiàng)目中的績效管理問題
軟件開發(fā)行業(yè)，是一個(gè)腦力密集型的高科技領(lǐng)域，具有很多其它企業(yè)所不具備的特點(diǎn)：人員素質(zhì)高、工作成果周期長、知識(shí)周期短、工作過程難以流程化等。這些因素造成了傳統(tǒng)的績效管理很難在軟件開發(fā)領(lǐng)域按部就班的推廣和實(shí)行。
軟件開發(fā)行業(yè)中，開發(fā)人員無疑是企業(yè)的主要產(chǎn)出者，績效管理的問題核心也在于這部分人，因此本文主要針對(duì)軟件開發(fā)行業(yè)中人員的績效管理問題加以分析。
一、主要問題如下：
一）考核指標(biāo)中“進(jìn)度”過于剛性：開發(fā)人員的工作因?yàn)榫哂虚_創(chuàng)性、復(fù)雜性和不確定性，難以量化，這種情況在一個(gè)全新產(chǎn)品和新項(xiàng)目開發(fā)時(shí)特別明顯。開發(fā)人員的具體進(jìn)度往往是預(yù)估，是以個(gè)人經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人使命感、工作契合度等多種因素影響的，具有很大的不確定性，單純的從進(jìn)度去考量開發(fā)人員“進(jìn)度”指標(biāo)，可以說是不公平的，在實(shí)際操作中，進(jìn)度往往是由銷售團(tuán)隊(duì)和管理層決定，技術(shù)層面對(duì)進(jìn)度的決定權(quán)不大。而進(jìn)度恰恰是由在第一線工作的開發(fā)人員來完成的，有可能項(xiàng)目要求一個(gè)比較模棱兩可的進(jìn)度要求，而項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不得不接受。
根據(jù)美國軟件協(xié)會(huì)在2007年的統(tǒng)計(jì)，截止2007為止，在美國本土的軟件開發(fā)項(xiàng)目中，有超過70%的項(xiàng)目延期，近31%的項(xiàng)目因?yàn)檫M(jìn)度原因而不得不終止或放棄。
因此完全固化的進(jìn)度考核容易引起人員疲勞、士氣低落、主動(dòng)性降低，從而影響項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。
二）考核指標(biāo)中忽略了“人”的主觀能動(dòng)性，過分強(qiáng)調(diào)質(zhì)量的控制。
軟件開發(fā)不同于流水性的工廠車間，不同項(xiàng)目的質(zhì)量存在一個(gè)認(rèn)知曲線。理想情況下，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，項(xiàng)目組成員所掌握的知識(shí)越來越嫻熟，質(zhì)量問題也會(huì)隨之下降。在項(xiàng)目初期，因?yàn)榇嬖跍贤ǖ哪ズ虾椭R(shí)的學(xué)習(xí)，前期項(xiàng)目組提交的迭代產(chǎn)品質(zhì)量往往是比較低的。
如果對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的要求過分嚴(yán)格，會(huì)讓項(xiàng)目組成員喪失積極的精神，養(yǎng)成推諉責(zé)任的毛病，如果變成這樣，雖然質(zhì)量指標(biāo)上變得正常了，但項(xiàng)目組內(nèi)部的團(tuán)結(jié)氛圍反而失去，進(jìn)度上反而會(huì)受到嚴(yán)重的影響，完全是得不償失的。
質(zhì)量應(yīng)該是建立在主動(dòng)探索，積極求證的主人翁精神上，客觀的評(píng)價(jià)質(zhì)量，也應(yīng)該綜合考慮項(xiàng)目的實(shí)際情況，即項(xiàng)目背景、知識(shí)積累度、知識(shí)認(rèn)知曲線、項(xiàng)目組積極性等多種“人”的因素。
三）企業(yè)對(duì)培訓(xùn)不夠重視，往往是由人力資源部門組織的培訓(xùn)，對(duì)項(xiàng)目組沒有幫助或幫助甚小，項(xiàng)目組往往是要解決開發(fā)過程中遇到的非常實(shí)際的問題，而這些問題需要針對(duì)性非常強(qiáng)的培訓(xùn)甚至是實(shí)操。企業(yè)的存活，比人要延續(xù)生命要難上許多，因?yàn)槠髽I(yè)是由一群社會(huì)人組成的，出錯(cuò)、失控的幾率要比單獨(dú)一人大得多，如果企業(yè)不注重培訓(xùn)，尤其是沒有自上而下的將培訓(xùn)作為創(chuàng)新型企業(yè)的文化之一，當(dāng)面對(duì)知識(shí)領(lǐng)域日益更新的IT市場時(shí)，不自己來付這個(gè)學(xué)費(fèi)，那誰會(huì)為企業(yè)來付？
培訓(xùn)，應(yīng)該成為軟件開發(fā)企業(yè)的潛規(guī)則，每個(gè)人，上至老總，下至前臺(tái)都應(yīng)該身體力行的貫徹實(shí)際、務(wù)實(shí)的培訓(xùn)，而不是走過場，為完成指標(biāo)而培訓(xùn)。
培訓(xùn)是企業(yè)的育人根本，現(xiàn)代的企業(yè)組織理論中，以人為本的思想雖然已經(jīng)深入人心，但受目前中國人力資本紅利期的影響，企業(yè)普遍沒有把人力資源中“選、用、育、留”中“育”的核心理念真正實(shí)現(xiàn)。
四）項(xiàng)目組的責(zé)權(quán)不清，容易陷入多做多錯(cuò)的境地。往往在軟件開發(fā)企業(yè)中，對(duì)項(xiàng)目組存在不合理期望時(shí)，放權(quán)過大，而當(dāng)現(xiàn)實(shí)并不如想象般順利時(shí)，管理層又馬上收權(quán)，缺少一套規(guī)范的績效管理約束上下級(jí)關(guān)系，即傳統(tǒng)IT企業(yè)的績效管理往往是對(duì)下約束，很難對(duì)上約束，也極少有績效反饋的渠道，這樣容易造成項(xiàng)目組的抵觸情緒日益增加，悶頭做事，再也不主動(dòng)匯報(bào)進(jìn)展，導(dǎo)致企業(yè)的溝通渠道堵塞，有可能會(huì)在重大問題上造成決策失誤。
對(duì)于以上的問題，需要站在軟件開發(fā)企業(yè)的普遍特性上加以分析和解決，前文討論過，軟件開發(fā)企業(yè)中，最核心的是人，企業(yè)賴以生存的核心競爭力是由人發(fā)明或?qū)崿F(xiàn)的技術(shù)作品。人的主觀能動(dòng)性會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生巨大的影響，因此，過于量化或行政化的績效管理手段必然會(huì)導(dǎo)致失敗。
另外，分析軟件開發(fā)企業(yè)的績效管理方法也具有普遍意義，隨著上個(gè)世紀(jì)工業(yè)化革命的結(jié)束，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展越來越離不開“人”這個(gè)因素，具有生命力的企業(yè)的趨同性越來越小，其核心競爭力總是圍繞“人”來作文章，而如何管理好人，績效管理手段無疑是最直接，最容易見效的方法之一，下面來論述我在實(shí)際操作過程中所總結(jié)的方法、經(jīng)驗(yàn)和思路。
一）績效管理應(yīng)該首先實(shí)現(xiàn)績效計(jì)劃
績效管理應(yīng)該使員工的努力與組織的戰(zhàn)略保持一致
企業(yè)中容易犯一種錯(cuò)誤，即為了實(shí)施績效管理而想方設(shè)法，引經(jīng)據(jù)典上一套面面俱倒的績效管理制度?？冃Ч芾淼闹贫☉?yīng)適應(yīng)組織的戰(zhàn)略，即企業(yè)要采用什么樣的戰(zhàn)略就實(shí)行何種績效管理方法。譬如，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略是需要產(chǎn)品盡快占領(lǐng)市場，那么在績效管理中就應(yīng)當(dāng)突出進(jìn)度、質(zhì)量的績效管理，而成本這時(shí)是不需要做太多約束的，或者說是不需項(xiàng)目組的開發(fā)人員去關(guān)心的；而一個(gè)已經(jīng)擁有成熟產(chǎn)品和部分市場份額的軟件開發(fā)企業(yè)，需要在現(xiàn)有產(chǎn)品上降低運(yùn)營成本，這時(shí)反而進(jìn)度和質(zhì)量變得比較不重要了。在企業(yè)不同的生存階段，其戰(zhàn)略是會(huì)隨著市場、客戶、供應(yīng)商、技術(shù)環(huán)境等多種因素發(fā)生變化，管理者在制定績效管理制度時(shí)也應(yīng)該依據(jù)戰(zhàn)略采用不同的指標(biāo)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，具體崗位的績效指標(biāo)不超過10個(gè)為最佳，選擇指標(biāo)時(shí)應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)階段或近階段所要完成的戰(zhàn)略目標(biāo)為重要參考。
通常企業(yè)會(huì)在年末進(jìn)行年度總結(jié)，并對(duì)來年的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和整理，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃，我們?cè)趯?shí)施績效管理時(shí)，也應(yīng)有相應(yīng)的績效計(jì)劃。
第一步：績效計(jì)劃應(yīng)當(dāng)是首先由企業(yè)高層向經(jīng)理人闡述企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)意圖，并由經(jīng)理人思考反饋如何在本部門內(nèi)部進(jìn)行績效計(jì)劃和宣講。
第二步：經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)首先在部門內(nèi)部和員工宣講企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并通過和員工一起反復(fù)討論，就員工在本年度將要做什么、為什么要做、需要做到什么程度、有哪些考核指標(biāo)需要員工承擔(dān)、何時(shí)應(yīng)做完等等問題進(jìn)行充分溝通，并識(shí)別上述內(nèi)容，在互相理解的基礎(chǔ)上達(dá)成共識(shí)。軟件開發(fā)企業(yè)與傳統(tǒng)工業(yè)生產(chǎn)企業(yè)不同，只有發(fā)揮員工的主動(dòng)性和參與性，才能更大程度上使生產(chǎn)效率得到保證。
在指標(biāo)雙方確認(rèn)的前提下，提出本年度的績效計(jì)劃與目標(biāo)，雙方正式簽訂績效約定書，這樣才算是一個(gè)完整的績效計(jì)劃階段。
績效計(jì)劃制定過程中還需注意以下原則：
1、價(jià)值驅(qū)動(dòng)原則。突出以傳值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化。辦企業(yè)不是為了慈善，企業(yè)必須以盈利為目標(biāo)。
2、流程系統(tǒng)化原則。每個(gè)員工制定的績效計(jì)劃必須與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃、人力資源等管理程序相連，即績效計(jì)劃不要脫離企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營環(huán)境。
3、與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效計(jì)劃相一致原則。在考核指標(biāo)的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)，自上而逐層進(jìn)行分解、設(shè)計(jì)和選擇。
4、突出重點(diǎn)原則。設(shè)定指標(biāo)，切忌面面俱到，要突出重點(diǎn)，選擇與公司價(jià)值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責(zé)結(jié)合更緊密的指標(biāo)。
通常，員工績效指標(biāo)最多不要超過10個(gè)，與直接工作相關(guān)聯(lián)的目標(biāo)不要超過7個(gè)，否則會(huì)分散員工的注意力。
5、可行性原則。目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，有難度，但又可實(shí)現(xiàn)。
6、全員參與原則。在績效計(jì)劃的設(shè)計(jì)過程中，一定積極爭取并堅(jiān)持員工、各級(jí)管理者和管理層多方參與。
7、足夠激勵(lì)原則。要使考核結(jié)果與薪酬及其他非物質(zhì)獎(jiǎng)懲等激勵(lì)機(jī)制緊密相連，打破分配上的平均主義，營造一種突出績效的企業(yè)文化。
8、客觀公正原則。保持績效透明性，實(shí)施坦率的、公平的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估績效。
9、綜合平衡原則?？冃в?jì)劃是對(duì)職位整體工作職責(zé)進(jìn)行規(guī)劃的唯一考核手段，因此必須實(shí)現(xiàn)對(duì)職位全部重要職責(zé)的合理衡量。
10、職位特色原則?？冃в?jì)劃針對(duì)每個(gè)職位而設(shè)定，不是千篇一律，要充分考慮到不同業(yè)務(wù)、不同部門中類似職位各自的特色和共性。
二）績效管理的實(shí)施過程中要注意進(jìn)行績效輔導(dǎo)
績效計(jì)劃制訂完畢，就是績效實(shí)施的過程。通常企業(yè)會(huì)關(guān)注績效考核的結(jié)果，即分值和實(shí)際的效益，而忽略了過程的管理和控制，即績效的輔導(dǎo)。
績效輔導(dǎo)，實(shí)際上是指經(jīng)理人對(duì)員工進(jìn)行持續(xù)的關(guān)注和績效解釋和推進(jìn)的過程?？冃лo導(dǎo)是指管理者與員工討論有關(guān)工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，解決問題的辦法措施，員工取得的成績以及存在的問題，管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終。
當(dāng)績效實(shí)施時(shí)，我們總會(huì)發(fā)現(xiàn)，理想和現(xiàn)實(shí)的差距非常的大，很多指標(biāo)在實(shí)施過程中，因?yàn)楣逃泄ぷ髁?xí)慣與新制度的矛盾，員工更容易去固守原來的工作方式。同時(shí)，員工也存在看一看再動(dòng)一動(dòng)的心理，這時(shí)就需企業(yè)的管理層去推動(dòng)整個(gè)績效實(shí)施。具體說來，就是透明化，即每個(gè)員工要明白自己如何做才能符合考核要求，怎樣努力才能考核優(yōu)秀，同時(shí)要多進(jìn)行橫向?qū)Ρ群突仡櫋．?dāng)有數(shù)據(jù)和數(shù)字來說話時(shí)，員工更能明白自己的差距在什么地方。
績效輔導(dǎo)的作用如下：
1.了解員工工作的進(jìn)展情況，以便于及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)調(diào)整。
2.了解員工工作時(shí)碰到的障礙，以便發(fā)揮自己的作用，幫助員工解決困難，提高績效。
3.可以通過溝通避免一些考核時(shí)意外的發(fā)生。
4.掌握一些考核時(shí)必須用到的信息，使考核有目的性和說服力。
5.幫助員工協(xié)調(diào)工作，使之更加有信心地做好本職工作。
6.提供員工需要的信息，讓員工及時(shí)了解自己的想法和工作以外的改變，以便管理者和員工步調(diào)一致。
綜上所述，績效輔導(dǎo)的根本目的就在于對(duì)員工實(shí)施績效計(jì)劃的過程進(jìn)行有效的管理，因?yàn)橹灰^程都是在可控范圍之內(nèi)的話，結(jié)果就不會(huì)出太大的意外。
通常情況下，我會(huì)聽到各級(jí)經(jīng)理和主管推諉績效輔導(dǎo)，其原因和理由無外乎如下：
1、沒有時(shí)間輔導(dǎo)員工。
2、日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機(jī)會(huì)和員工接觸。
3、不知道都應(yīng)該教什么，也不知道如何去和員工談。
4、員工不需要輔導(dǎo)，因?yàn)楣菊?qǐng)他們來就是做事的，他們應(yīng)該對(duì)自己負(fù)責(zé)。
5、與其輔導(dǎo)不如自己做，既正確又快速。
6、不知道員工具備哪些知識(shí)、技能、態(tài)度。
7、不知道，也不想知道員工的煩惱。
8、知道有功必賞，有過必罰，但卻沒信心實(shí)施，一是怕打擊面太廣犯眾怒，二是怕獎(jiǎng)之后不好平衡。
9、害怕員工成長。
針對(duì)以上問題，在我的績效輔導(dǎo)實(shí)踐生涯中，總結(jié)了如下應(yīng)對(duì)措施和方式。企業(yè)里每個(gè)人的想法不一樣，管理層的素質(zhì)也是參差不齊，遇見上述情況，首先需要獲得企業(yè)高層的支持，由上及下的逐層推動(dòng)整個(gè)績效考核的輔導(dǎo)，讓企業(yè)中所有員工形成一種績效為綱的印象。
具體對(duì)策如下：
1、在月初設(shè)定績效輔導(dǎo)時(shí)間（開專題會(huì)、隨行指導(dǎo)、一對(duì)一談話等）。
2、每天空出2-3分鐘時(shí)間，隨機(jī)詢問不同員工的績效考核感受。
3、主動(dòng)向員工探詢其對(duì)自己工作與能力的評(píng)價(jià)。
4、要求中層出具員工培養(yǎng)方案，制定出委任措施。告訴中層干部，員工出人頭地實(shí)際上是為你爭取了更多的話語權(quán)。
5、要員工自己主動(dòng)報(bào)告擅長什么，能做什么。
三）績效輔導(dǎo)中如何解決進(jìn)度的剛性問題
隨著企業(yè)的發(fā)展，開發(fā)逐步成為最重要的核心業(yè)務(wù)之一，開發(fā)管理也相應(yīng)成為難題，尤其對(duì)開發(fā)人員績效的管理。在很多初創(chuàng)企業(yè)面臨市場壓力的情況下，經(jīng)常把進(jìn)度作為考核的硬性指標(biāo)之一，因此在很多企業(yè)不難看到這樣的情形。
1.公司制定了以市場為導(dǎo)向的績效管理制度，卻造成開發(fā)人員挑肥揀瘦，開發(fā)難度大、周期長的工作沒人做；
2.對(duì)績效管理的作用認(rèn)識(shí)模糊，有些開發(fā)主管和員工甚至認(rèn)為是公司在整他們、考他們；
3.績效管理的目的是為了調(diào)整工資和分配獎(jiǎng)金，并沒有起到提高績效、提升員工能力和激勵(lì)員工的作用；
4.很難對(duì)不確定性高的研究工作制定績效目標(biāo)和績效計(jì)劃；
5.考核指標(biāo)對(duì)所有開發(fā)人員都一樣，沒有區(qū)分不同種類的開發(fā)工作；各項(xiàng)目組和人員工作的可比性不強(qiáng)等特點(diǎn)在績效方案中很少考慮；
原文鏈接：http://www.cnblogs.com/georgehu/archive/2011/05/25/jxgl1.html
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