9月底，北京國際通信展上人流如織，諾基亞(微博)的展臺卻稍顯尷尬：面積小，裝潢簡單，大部分展品都是老機(jī)型，很多還是機(jī)模。只有N9是個例外——這款本月即將面世的手機(jī)有著炫酷的造型，吸引了不少年輕人圍觀，常常是六七個人聚成一圈，只有一人能把玩一下僅有的這臺N9真機(jī)，其他人只能玩玩機(jī)模。“怎么這么摳門啊……”有擠不進(jìn)去的人嘟囔一句，繼而離去。

　　諾基亞展臺不遠(yuǎn)處，包括HTC(微博)、華為(微博)、中興、酷派等新秀的展臺就“闊氣”了很多，真機(jī)多，駐足者也多，中興甚至搶先發(fā)布了首批搭載Windows Phone7.5系統(tǒng)的智能手機(jī)Tania。“在智能手機(jī)時代，遲緩的反應(yīng)機(jī)制使其產(chǎn)品和系統(tǒng)在研發(fā)上市環(huán)節(jié)滯后，諾基亞受到了前所未有的來自競爭對手的壓力。”易觀國際(微博)分析師孫培麟稱。

　　其他層面的壓力也在蔓延。近兩個月中，有媒體關(guān)于“諾基亞渠道崩盤”、“為WP7手機(jī)上市清理庫存”的報(bào)道，迅速被轉(zhuǎn)載，并迫使諾基亞出面澄清。北京迪信通(微博)公司副總裁金鑫也認(rèn)為有些說法經(jīng)不起推敲，諾基亞是全球手機(jī)制造商中以銷定產(chǎn)做得最好的企業(yè)，它的多周訂單管理機(jī)制使其可以預(yù)測到下一個月的產(chǎn)品銷量，進(jìn)而調(diào)控原材料采購和生產(chǎn)，清理庫存的說法是站不住腳的。“目前問題的本質(zhì)在于諾基亞正面臨一個產(chǎn)品創(chuàng)新的斷檔期，缺乏重磅級產(chǎn)品。”有諾基亞分銷商人士稱，盡管諾基亞目前在中低端市場還有大量的非智能機(jī)在銷售，但危機(jī)已經(jīng)存在。

　　在最輝煌的時候，諾基亞盤踞了全球手機(jī)市場40%的份額，為芬蘭政府繳納了占全國21%的企業(yè)稅。但其興也勃焉，其衰也忽焉，在從2007年至今的短短4年中，諾基亞的市值已暴跌75%，曾一度被傳將被微軟(微博)收購。

　　昨日因種今日果。2007年當(dāng)喬布斯將全新玩法的iPhone手機(jī)的神秘面紗解下，迎接粉絲們起立歡呼時，諾基亞做出了這樣的判斷：“我們早就試過觸摸屏，但消費(fèi)者并不感興趣。”

　　事實(shí)上，諾基亞提出智能手機(jī)概念機(jī)比iPhone早了10年，觸控技術(shù)比蘋果早3年，Ovi比蘋果App Store早了1年。諾基亞創(chuàng)新部門前主管Juhani Risku曾撰文稱，在諾基亞研究院有5000名專業(yè)人士，其中有500人極為出色，有著“殺手級的靈感”，不幸的是，他們研究出來的創(chuàng)新方案，最終出現(xiàn)在了對手的手機(jī)上。

　　究竟是什么阻礙了諾基亞的創(chuàng)新步伐?曾經(jīng)的霸主為何會陷入如此的窘境?

失效的成功密碼

　　上世紀(jì)90年代，諾基亞曾一度擁有五大部門：消費(fèi)電子(歐洲第三大彩電商)、移動電話(歐洲第一、全球第二的手機(jī)商)、電信(主攻運(yùn)營商市場)、電腦及電纜設(shè)備業(yè)務(wù)和基礎(chǔ)工業(yè)業(yè)務(wù)(主做橡膠、化工等)，但過于多元化的擴(kuò)張，使其一度出現(xiàn)虧損。

　　1992年走馬上任的新總裁約瑪·奧利拉(Jorma Ollila)做出了一項(xiàng)作為挑戰(zhàn)者的正確決定，放棄除移動電話和電信之外的其他業(yè)務(wù)，傾盡全力主攻GSM通信標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)和產(chǎn)品，并最終一舉超越摩托羅拉(微博)，成為2G時代的霸主。

　　與GSM共沉浮的歲月中，諾基亞逐漸摸索出了多項(xiàng)競爭的法寶：良好的產(chǎn)品和通信質(zhì)量，這是作為移動終端產(chǎn)品的最基本的要素;發(fā)達(dá)的渠道體系，嚴(yán)格的渠道管控能力，使得其經(jīng)銷商和商店遍及全球各地，包括一些人跡罕至的地方，這是其他品牌所不能達(dá)到的;豐富的產(chǎn)品線，諾基亞的產(chǎn)品線可以覆蓋高中低端各個價格段，滿足不同細(xì)分市場的需求;完善的售后體系，售后網(wǎng)點(diǎn)分布極廣。

　　但是，這些曾經(jīng)成功的體系似乎正在反噬諾基亞的轉(zhuǎn)型。臺灣大學(xué)副校長湯明哲就曾撰文指出，諾基亞是個追求高效率的公司，成本控制做得很好，但這種“高效率的成本控制思維，殺死了諾基亞該有的創(chuàng)新。”

　　“價格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)成熟時期最有效的競爭手段，諾基亞是全球老大，一款機(jī)型迅速可以銷售幾百萬臺，大量采購就可以降低原材料成本，同時它建設(shè)了大量的制造工廠，控制好了運(yùn)作成本，其有著別人無法企及的利潤空間。”有諾基亞分銷商負(fù)責(zé)人稱，諾基亞還發(fā)展了一套標(biāo)準(zhǔn)化和集約化的硬件部件設(shè)計(jì)體系，換個殼就能出一款新機(jī)型，而一旦產(chǎn)品開始不受歡迎，大批量采購以及龐大的制造工廠運(yùn)營支出，反倒成為了一種累贅。

　　該人士還稱：“諾基亞并未完成向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，更多還是一個制造工廠，而智能手機(jī)時代已是生態(tài)鏈的競爭，不僅要比拼硬件，還要拼操作系統(tǒng)與軟件應(yīng)用，后兩部分并不是諾基亞的強(qiáng)項(xiàng)。很多時候，諾基亞硬件為王的思維主導(dǎo)了軟件的開發(fā)，而軟件的滯后又拖累了硬件的銷售。”

　　迪信通副總裁金鑫介紹說，智能機(jī)的銷售跟以前賣2G手機(jī)完全不同，外觀和硬件配置已起不到?jīng)Q定性的作用，手機(jī)能否賣得出去，主要靠操作系統(tǒng)和軟件應(yīng)用。目前諾基亞產(chǎn)品在迪信通的銷量已經(jīng)由輝煌時的35%，下降至20%左右，“盡管諾基亞的團(tuán)隊(duì)一如既往提供了很多支持，但大勢如此，如何努力也只是微補(bǔ)”。

#p#

排異的“價值網(wǎng)”

　　早在10年前，諾基亞推出的“3G概念手機(jī)”模型就酷似今天的iPhone——直板、軟鍵盤、長橢圓狀、3.5英寸的大屏，也是諾基亞最早提出了移動信息社會和移動互聯(lián)網(wǎng)的概念。但這些預(yù)想最終在別人的土地上首先開花結(jié)果。

　　很多批評將矛頭對準(zhǔn)了諾基亞的傲慢自大、官僚主義、風(fēng)險規(guī)避文化等，而哈佛商學(xué)院助理教授克萊頓·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《創(chuàng)新者的窘境》一書中提出的“價值網(wǎng)”理念，給出了另外的視角。在他看來，隨著企業(yè)在某個特定的網(wǎng)絡(luò)內(nèi)逐漸積累了經(jīng)驗(yàn)，它們可能會形成符合該價值網(wǎng)獨(dú)特要求的能力、組織結(jié)構(gòu)和文化，“優(yōu)秀的管理者只做對企業(yè)有意義的事情，而什么是有意義的事情則由企業(yè)所處的價值網(wǎng)來決定”。

　　簡單一點(diǎn)說，同樣面對一項(xiàng)新技術(shù)潮流時，既有的霸主企業(yè)會認(rèn)為該技術(shù)的利潤率和市場規(guī)模都不具有吸引力，不會投入大量有效的資源進(jìn)行扶持，甚至將其“排異”。

　　這也導(dǎo)致了諾基亞在操作系統(tǒng)領(lǐng)域一波三折的命運(yùn)。1998年，嗅到了手機(jī)上網(wǎng)的大趨勢的諾基亞，與摩托羅拉、愛立信(微博)等共同注資成立塞班公司，以搶占操作系統(tǒng)的制高點(diǎn)。強(qiáng)盛之時，塞班智能手機(jī)的出貨量高達(dá)1億部，市場份額曾高達(dá)60%，其他手機(jī)制造商們需要繳納昂貴的準(zhǔn)入費(fèi)才能獲得使用許可。但諾基亞硬件至上以及強(qiáng)烈的控制欲望，使得塞班系統(tǒng)創(chuàng)新緩慢，大多數(shù)的時間該系統(tǒng)都迷戀于靠諾基亞硬件搭載“準(zhǔn)移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用”——類似彩信、彩鈴、游戲等應(yīng)用，下載數(shù)據(jù)量小，上網(wǎng)時間短，無需太多創(chuàng)新就能夠應(yīng)付。

　　在諾基亞“價值網(wǎng)”之外的蘋果與Google公司，明顯步調(diào)要更快一些。因?yàn)榈搅?G網(wǎng)絡(luò)成熟的時候，用戶移動上網(wǎng)的需求被真正激發(fā)出來，需要進(jìn)行更多的多任務(wù)處理，運(yùn)行更為復(fù)雜的應(yīng)用和游戲，塞班系統(tǒng)明顯跟不上節(jié)奏，就連“不死機(jī)”這個最基本要求都成了難題。而基于Android和蘋果iOS系統(tǒng)的開發(fā)則更為簡單，運(yùn)行也更為順暢，使得兩者迅速聚攏了大量的硬件制造商和應(yīng)用開發(fā)者，形成了完全不同于諾基亞的價值網(wǎng)絡(luò)。

　　危機(jī)感促使諾基亞做了很多的改進(jìn)，例如全資收購塞班，宣布將其開源，并推出應(yīng)用商店Ovi，但效果不甚明顯。無奈之下，諾基亞轉(zhuǎn)而跟Intel合作MeeGo系統(tǒng)，希望重新贏回起點(diǎn)優(yōu)勢，但兩者皆是船大掉頭難的巨象，合作異常緩慢。諾基亞新任CEO、來自微軟的史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)意識到問題的嚴(yán)重，頂著層層壓力，宣布與微軟合作，轉(zhuǎn)向了Windows Phone陣容。

　　此時，蘋果和Google都是集中精力開發(fā)一套操作系統(tǒng)，而諾基亞卻要完成在三個系統(tǒng)間的取舍與過渡，這也導(dǎo)致直到今年5月之前，諾基亞沒有按時交付過一部新型智能手機(jī)。美國《新聞周刊》撰文稱，“諾基亞的軟件充其量只被看作是可讓硬件開發(fā)團(tuán)隊(duì)精雕細(xì)琢最新款硬件的一部分內(nèi)容而已，其強(qiáng)大的硬件制造能力必然會形成如此開發(fā)思維定勢”。

燃燒的平臺

　　在自身價值網(wǎng)接近失效之時，從公司外“空降”掌舵人是最常用的方式，諾基亞選擇了曾經(jīng)在微軟掌管著世上最大、最賺錢的軟件業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人埃洛普。

　　在幾個月的調(diào)查后，他先向全諾基亞員工統(tǒng)發(fā)了一份備忘錄，文中警醒說“諾基亞，我們的平臺正在熊熊燃燒”，要么活活燒死，要么跳入冰冷的水中。這幾乎是一份少見的坦率而又極其嚴(yán)厲的書面陳述，但外界評價不高。有諾基亞渠道商甚至稱埃洛普不應(yīng)該發(fā)出那封e-mail，“平臺著火要跳水，確實(shí)讓人很震撼，但會造成‘諾基亞不行了’之類的負(fù)面口碑，還不如先推動給微軟的合作，早點(diǎn)出產(chǎn)品，產(chǎn)品上來了，有了市場份額，就沒有事了”。

　　在備忘錄事件之后，埃洛普迅即宣布了跟微軟的合作。之前，他也曾經(jīng)尋求跟Google合作，但對方?jīng)]有給予任何優(yōu)惠，埃洛普認(rèn)為這讓諾基亞公司感到羞辱，“因它只想讓諾基亞成為另一個Android系統(tǒng)的分銷商”。而微軟則不同，鮑爾默答應(yīng)給予超過10億美元的研發(fā)資金投入，而微軟的WP系統(tǒng)也將支持所有諾基亞以前開發(fā)的軟件。

　　從經(jīng)濟(jì)學(xué)上講，這幾乎是諾基亞所能做出的最好的選擇。但是，市場依然不領(lǐng)情，當(dāng)天諾基亞的股價逆市下跌14%。不過，埃洛普有著自己的后招，他將拯救和重構(gòu)諾基亞分為了三步，選擇WP系統(tǒng)只是第一步，此舉是為了迅速止虧，擺脫塞班每年10多億美元投入的掣肘。他的第二步是對新興經(jīng)濟(jì)體的再投資，真正的殺招是第三步，他稱之為“新破壞(New Disruptions)”——通過對來自前Symbian和MeeGo項(xiàng)目的一群頂級科技天才進(jìn)行完全授權(quán)，開發(fā)出可以徹底打垮蘋果、Android系統(tǒng)和WP系統(tǒng)的新一代產(chǎn)品，以實(shí)現(xiàn)基于新起跑線的崛起。

　　問題在于，全球智能手機(jī)的中心已經(jīng)向美國(主要是蘋果和Google)轉(zhuǎn)移，手機(jī)制造中心早就轉(zhuǎn)移到了亞太尤其是中國內(nèi)地，后來居上者如三星(微博)、HTC、華為等均是得益于“本分”承擔(dān)起硬件制造的分工，而作為老大的諾基亞不甘于硬件制造，軟件開發(fā)又不是自己的強(qiáng)項(xiàng)，正處在一種定位模糊的尷尬境地。

　　于是，以裁員為主要手段的企業(yè)重構(gòu)就成為了埃洛普不得不下的抉擇。10月3日，諾基亞正式宣布埃森哲已完全接受塞班系統(tǒng)，2300名諾基亞員工也隨之被外包出去。此前的9月29日，諾基亞宣布了3500人的裁員計(jì)劃，在2011年底關(guān)閉羅馬尼亞的一家工廠，將更多產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到亞洲，并重新整合手機(jī)制造、地圖和商業(yè)等業(yè)務(wù)部門。

　　“現(xiàn)在是一個扁平化的時代，對制造企業(yè)而言，最有效的扁平化方式就是外包，將更多的制造工序代工出去，專注于做營銷和品牌，蘋果就是最好的例子。諾基亞同樣需要如此，不僅內(nèi)部組織架構(gòu)要扁平化，還要將更多的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去。”中國長遠(yuǎn)控股有限公司主席兼CEO劉小鷹認(rèn)為，諾基亞還必須繼續(xù)加快裁員，不能手軟，要實(shí)現(xiàn)基于移動互聯(lián)網(wǎng)的大換血。

　　不過，埃洛普為此不得不花些心思穩(wěn)住諾基亞管理層的動蕩局面，包括執(zhí)行副總裁、智能手機(jī)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人安西·萬約基，CTO理查德·格林，諾基亞副董事長鄧元鋆，大中國、韓國及日本區(qū)高級副總裁梁玉媚等高管的離去，大部都源于轉(zhuǎn)型方向的分歧。

　　與諾基亞傳奇CEO奧利拉以及2005年后力推出聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的康培凱相比，埃洛普的任務(wù)明顯要沉重了很多：奧利拉當(dāng)年是在認(rèn)定GSM浪潮方向下推行的大瘦身，但現(xiàn)在的諾基亞卻已被移動互聯(lián)網(wǎng)的新浪潮淹沒;康培凱在全盛時期進(jìn)行了一系列的收購，比如81億美元收購美國數(shù)字導(dǎo)航公司Navteq，以及對游戲、廣告和音樂等細(xì)分領(lǐng)域初創(chuàng)公司的收購，他認(rèn)定的路線是“諾基亞單靠自己就能夠顛覆整個產(chǎn)業(yè)”，但現(xiàn)在卻不得不借助更多的力量，埃洛普就曾坦承“設(shè)備之戰(zhàn)現(xiàn)在已經(jīng)成為生態(tài)圈之戰(zhàn)，我們不得不決定如何創(chuàng)建、催生或加入一個生態(tài)圈”。

　　“別忘了，我們賣過紙制品、汽車輪胎、靴子、電纜……我們總是能正確轉(zhuǎn)型。”諾基亞前任執(zhí)行副總裁安西·萬約基曾對媒體說過這樣的話，只是他在埃洛普上任的第三天就宣布了自己的離去。