中國企業(yè)缺乏產(chǎn)品的創(chuàng)新意識、創(chuàng)新能力嗎?以我的經(jīng)驗來看，答案為“No”。然而，中國企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新效率不高卻是不爭的事實。

衡量企業(yè)的創(chuàng)新能力有兩大關(guān)鍵指標(biāo)：其一， 新產(chǎn)品在銷售額中所占的比重，用以衡量產(chǎn)品創(chuàng)新對企業(yè)收入的貢獻(xiàn)力度，也就是創(chuàng)新對于企業(yè)的價值;其二，新產(chǎn)品的平均銷售額，用以衡量這些創(chuàng)新的市場吸引力，也就是創(chuàng)新的效率。

很多中國企業(yè)在第一項指標(biāo)中的表現(xiàn)非常優(yōu)秀。但如果疊加第二個指標(biāo)來看，我們會發(fā)現(xiàn)一些問題。在第一個指標(biāo)表現(xiàn)良好的中國企業(yè)，其新產(chǎn)品的平均銷售額僅僅是國外同類型標(biāo)桿企業(yè)的1/3。換句話說，在同等開發(fā)效率的情況下，意味著我們需要至少3倍的研發(fā)投入。如果考慮到供應(yīng)鏈放大效應(yīng)和企業(yè)規(guī)模的放大效應(yīng)，這一成本將更高。

提升創(chuàng)新的效率，不能只從創(chuàng)新的過程上著手。你會發(fā)現(xiàn)，不管是受到市場歡迎“好產(chǎn)品”，還是遭遇市場冷遇的“壞產(chǎn)品”，只要是新產(chǎn)品，都不乏創(chuàng)新點。那么為什么市場反饋回大相徑庭?在我看來，產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的執(zhí)行力是核心，而負(fù)責(zé)這一過程的產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品創(chuàng)新效率的關(guān)鍵決定因素之一。

在中國企業(yè)由中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)型的過程中，不少企業(yè)由銷售驅(qū)動型公司、技術(shù)驅(qū)動型公司向市場驅(qū)動型公司轉(zhuǎn)變，而在創(chuàng)新過程中，產(chǎn)品經(jīng)理無疑扮演中極其重要的角色。既然創(chuàng)新在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型中越來越重要，那么理所當(dāng)然，產(chǎn)品經(jīng)理的角色也會越來越重要。

然而，以我的觀察來看，中國大部分的企業(yè)目前還沒有產(chǎn)品經(jīng)理這樣的職位，或者即使有這個職位，但它并沒有發(fā)揮出它應(yīng)有的作用。原因在于，此前絕大多數(shù)中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的個人背景為營銷或財務(wù)，他們能夠很好地基于企業(yè)策略和商業(yè)價值進(jìn)行決策，但在基于產(chǎn)品特性的相關(guān)決策并非他們的強項。不過，落實到最終產(chǎn)品，用戶的需求是不會打折的：他們需要的是90分的產(chǎn)品，而不是60分的產(chǎn)品。

那么，當(dāng)一個企業(yè)沒有一位可以“一言九鼎”的CEO級產(chǎn)品經(jīng)理，但仍然希望把產(chǎn)品創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的推動力該怎么做?我認(rèn)為對于產(chǎn)品經(jīng)理的角色定位至關(guān)重要，同時企業(yè)應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理的定位調(diào)整產(chǎn)品開發(fā)流程的傾向。產(chǎn)品經(jīng)理在推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新過程中同時扮演兩個角色——決策者和協(xié)調(diào)者——這像是搖椅的兩端。正因為如此，在產(chǎn)品經(jīng)理的定位上，有兩種可能。

一是強化產(chǎn)品經(jīng)理的決策者職能，這意味著產(chǎn)品經(jīng)理能夠在產(chǎn)品特性和用戶體驗上有更大的權(quán)力去“固執(zhí)己見”。在關(guān)系到產(chǎn)品創(chuàng)新的問題上，他甚至可以對其它各個執(zhí)行部門(研發(fā)、生產(chǎn)、市場、銷售等)說“不”。與這種定位相配套，企業(yè)需要加強在產(chǎn)品策略和組合管理中的風(fēng)險控制流程，通過這種相對更外圍的風(fēng)險控制措施來平衡產(chǎn)品經(jīng)理決策權(quán)增加后可能帶來的風(fēng)險，例如，錯誤的產(chǎn)品決策引起的產(chǎn)品上市失敗或產(chǎn)品開發(fā)過程失控。強化產(chǎn)品經(jīng)理的決策者職能，也要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者有足夠的遠(yuǎn)見和寬容，使得授權(quán)不僅僅停留在文件和流程上，能夠真實落實到具體的產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品上市的執(zhí)行過程。

二是強化產(chǎn)品經(jīng)理的協(xié)調(diào)者職能。事實上，基于企業(yè)的管理機制和產(chǎn)品經(jīng)理的能力現(xiàn)狀，目前大多數(shù)中國企業(yè)可能更適合尋找這樣一位產(chǎn)品創(chuàng)新協(xié)調(diào)員。從產(chǎn)品創(chuàng)新的創(chuàng)意開始，到產(chǎn)品上市的全過程中，存在大量的跨部門協(xié)調(diào)和決策的工作。如何讓好的產(chǎn)品創(chuàng)意高保真的通過產(chǎn)品開發(fā)過程，并最終交付到用戶的手上，產(chǎn)品經(jīng)理要反復(fù)與各部門的人員溝通，并形成共同的決策。許多好的意見和點子會增加到產(chǎn)品的原始創(chuàng)意中去。

偏重于協(xié)調(diào)者職能的產(chǎn)品經(jīng)理，可能沒有很多直接說“No”的機會，但是他要能在這個過程中，協(xié)調(diào)跨職能的團(tuán)隊進(jìn)行有效地產(chǎn)品決策。與協(xié)調(diào)者定位相配套，企業(yè)需要在產(chǎn)品開發(fā)過程中更加敏捷，能夠快速的滿足新的概念和需求的變化。并在產(chǎn)品創(chuàng)新相關(guān)的商業(yè)決策中，采用所謂的“孵化器”模式，以便更加有效地自底層向高層匯聚創(chuàng)新的概念，并在開發(fā)過程中提供更大的靈活性。

在中國，目前擁有喬布斯，馬化騰一般絕對強勢產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)畢竟是少數(shù)，但如何實現(xiàn)持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的過程中必須回答的問題。無論企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理定位在決策者，或是協(xié)調(diào)者矩陣中的哪個區(qū)域，企業(yè)必須建立與這種定位相匹配的管理流程，同時不斷的加強產(chǎn)品經(jīng)理的能力建設(shè)。 使得產(chǎn)品創(chuàng)新真正融入企業(yè)的經(jīng)常性業(yè)務(wù)活動中，并持續(xù)的提升企業(yè)創(chuàng)新的效率。