【導讀】Zara平均每件服飾價格只有LV的四分之一，但是，打開兩家公司財報，Zara稅前毛利率比LVMH集團還高，達到23.6%。

把消費者聲音化成數(shù)字

走進店內，柜臺和店內各角落都裝有攝影機，店經(jīng)理隨身帶著PDA。當客人向店員反映：“這個衣領圖案很漂亮”、“我不喜歡口袋的拉鏈”，這些細微末節(jié)的細項，店員向分店經(jīng)理匯報，經(jīng)理通過Zara內部全球資訊網(wǎng)絡，每天至少兩次傳遞資訊給總部設計人員，由總部作出決策后立刻傳送到生產(chǎn)線，改變產(chǎn)品樣式。

關店后，銷售人員結帳、盤點每天貨品上下架情況，并對客人購買與退貨率做出統(tǒng)計。再結合柜臺現(xiàn)金資料，交易系統(tǒng)做出當日成交分析報告，分析當日產(chǎn)品熱銷排名，然后，數(shù)據(jù)直達Zara倉儲系統(tǒng) 。

收集海量的顧客意見，以此做出生產(chǎn)銷售決策，這樣的作法大大降低了存貨率。同時，根據(jù)這些電話和電腦數(shù)據(jù)，Zara分析出相似的“區(qū)域流行”，在顏色、版型的生產(chǎn)中，做出最靠近客戶需求的市場區(qū)隔。

以線上店為實體店的前測指標

2010年秋天，Zara一口氣在六個歐洲國家成立網(wǎng)絡商店，增加了網(wǎng)絡巨量資料的串連性。次年，分別在美國、日本推出網(wǎng)絡平臺，除了增加營收，線上商店強化了雙向搜尋引擎、資料分析的功能。不僅回收意見給生產(chǎn)端，讓決策者精準找出目標市場;也對消費者提供更準確的時尚訊息，雙方都能享受大數(shù)據(jù)帶來的好處。分析師預估，網(wǎng)絡商店為Zara至少提升了10%營收。

此外，線上商店除了交易行為，也是活動產(chǎn)品上市前的營銷試金石。Zara通常先在網(wǎng)絡上舉辦消費者意見調查，再從網(wǎng)絡回饋中，擷取顧客意見，以此改善實際出貨的產(chǎn)品。

Zara將網(wǎng)絡上的海量資料看作實體店面的前測指標。因為會在網(wǎng)絡上搜尋時尚資訊的人，對服飾的喜好、資訊的掌握，催生潮流的能力，比一般大眾更前衛(wèi)。再者，會在網(wǎng)絡上搶先得知Zara資訊的消費者，進實體店面消費的比率也很高。Zara選擇迎合網(wǎng)民喜歡的產(chǎn)品或趨勢，果然在實體店面的銷售成績，依舊亮眼。

這些珍貴的顧客資料，除了應用在生產(chǎn)端，同時被整個Zara所屬的英德斯(Inditex)集團各部門運用：包含客服中心、行銷部、設計團隊、生產(chǎn)線和通路等。根據(jù)這些巨量資料，形成各部門的KPI，完成Zara內部的垂直整合主軸。

Zara推行的海量資料整合，獲得***的成功，后來被Zara所屬英德斯集團底下八個品牌學習應用。可以預見未來的時尚圈，除了臺面上的設計能力，臺面下的資訊/數(shù)據(jù)大戰(zhàn)，將是更重要的隱形戰(zhàn)場。

有了大數(shù)據(jù)還要迅速回應、修正與執(zhí)行

H&M一直想跟上Zara的腳步，積極利用大數(shù)據(jù)改善產(chǎn)品流程，成效卻不彰，兩者差距愈拉愈大，這是為什么?

主要的原因是，大數(shù)據(jù)最重要功能是縮短生產(chǎn)時間，讓生產(chǎn)端依照顧客意見，能于***時間迅速修正。但是，H&M內部的管理流程，卻無法支撐大數(shù)據(jù)供應的龐大資訊。H&M的供應鏈中，從打版到出貨，需要三個月左右，完全不能與Zara兩周相比。

因為H&M不像Zara，后者設計生產(chǎn)近半維持在西班牙國內，而H&M產(chǎn)地分散到亞洲、中南美洲各地?？鐕鴾贤ǖ臅r間，拉長了生產(chǎn)的時間成本。如此一來， 大數(shù)據(jù)即使當天反映了各區(qū)顧客意見，無法立即改善，資訊和生產(chǎn)分離的結果，讓H&M內部的大數(shù)據(jù)系統(tǒng)功效受到限制。

大數(shù)據(jù)運營要成功的關鍵，是資訊系統(tǒng)要能與決策流程緊密結合，迅速對消費者的需求作出回應、修正，并且立刻執(zhí)行決策。