（51CTO記者 吳玉征報(bào)道） 互聯(lián)網(wǎng)正在改變一切行業(yè)。在這一股浪潮之中，電商化尤其明顯。在金融行業(yè)，最近大熱的一個(gè)詞就是“互聯(lián)網(wǎng)金融”。阿里巴巴推出“余額寶”業(yè)務(wù)之后，其他幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在躍躍欲試，準(zhǔn)備推出相關(guān)的業(yè)務(wù)。不僅僅在金融行業(yè)，在傳統(tǒng)的制造業(yè)（尤其是快消品如服裝鞋帽等）行業(yè)，都在經(jīng)受電商化的沖擊。

行業(yè)千差萬別，電商化又該如何做，自建平臺(tái)還是借助第三方平臺(tái)？熱門的O2O能否為電商帶來新的價(jià)值？尤其是在當(dāng)下，電商能否重塑企業(yè)的價(jià)值觀？

如何讓O2O有價(jià)值？ 

在一份《蛻變與共贏：電商3.0重塑生態(tài)圈》的調(diào)查報(bào)告中指出，傳統(tǒng)企業(yè)大多數(shù)處在電商2.0模式，正在邁向3.0模式。在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過程中，尋找和發(fā)現(xiàn)客戶、營(yíng)銷和創(chuàng)新仍舊是重點(diǎn)。（模式對(duì)比見配圖）

該報(bào)告認(rèn)為，在這種轉(zhuǎn)變的過程中，有六大路徑選擇：線上線下到全渠道模式轉(zhuǎn)型；從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向客戶優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)型；從客戶關(guān)系管理轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈關(guān)系管理轉(zhuǎn)型；從范圍經(jīng)濟(jì)到大數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)型；從公眾企業(yè)想社會(huì)化企業(yè)轉(zhuǎn)型；從商業(yè)帝國(guó)到電子商務(wù)生態(tài)圈轉(zhuǎn)型。

在這些路徑選擇中，轉(zhuǎn)向電子商務(wù)生態(tài)圈成為重中之重，這意味著傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向電商并非是渠道選擇和IT技術(shù)的選擇，而是一個(gè)全面化的系統(tǒng)工程，最終是為了提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

居然之家是一個(gè)典型案例。這兩年該企業(yè)開始大力建設(shè)電子商務(wù)，最近又重新建設(shè)電子商務(wù)網(wǎng)站，打造成為服務(wù)平臺(tái)，希望是“四同一”（同一經(jīng)營(yíng)主體、同一品牌、同一價(jià)格、同一服務(wù)）為基本原則，制定3-5年的電商發(fā)展規(guī)劃，全盤推進(jìn)電商化。

居然之家電子商務(wù)總經(jīng)理汪小康認(rèn)為“企業(yè)電商化一定要清楚自己的定位和發(fā)展方向，一定要堅(jiān)持正確的發(fā)展方向，就一定能實(shí)現(xiàn)最終目的。”

負(fù)責(zé)居然之家建設(shè)的戴爾服務(wù)，這是獨(dú)立于戴爾品牌的IT解決方案提供商。中國(guó)戴爾服務(wù)成立于2011年4月，經(jīng)過一系列收購(gòu)后，公司整合了佩羅和畢博中國(guó)的咨詢力量，為用戶提供端到端的服務(wù)。

可以說，戴爾服務(wù)從戴爾咨詢演變而來，從原來端到端的服務(wù)擴(kuò)展到支持與部署、基礎(chǔ)設(shè)施與云計(jì)算、應(yīng)用與業(yè)務(wù)流程外包以及安全等多種業(yè)務(wù)，完全與當(dāng)初的“售后服務(wù)”有天壤之別，也完全成為一個(gè)獨(dú)立的品牌。同時(shí)，戴爾服務(wù)在戴爾整體營(yíng)收的比重中逐步增加。

從戴爾服務(wù)的成績(jī)看，這些年，戴爾服務(wù)重構(gòu)了多達(dá)1.5億行的代碼，為各個(gè)行業(yè)提供全新的咨詢服務(wù)，并能夠利用戴爾的優(yōu)化部署，降低55%的PC部署成本，管理桌面的坐席數(shù)達(dá)到了25萬，支持客戶的設(shè)備數(shù)量為1.15億臺(tái)。

客觀評(píng)論說，即便戴爾服務(wù)做出了這樣的成績(jī)，但對(duì)整個(gè)IT服務(wù)與咨詢市場(chǎng)而言，戴爾服務(wù)仍舊是一個(gè)新入者。它的客戶多來自以前戴爾咨詢的能源、交通、金融行業(yè)。不過，有了在其他行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，戴爾服務(wù)再切入到傳統(tǒng)的制造業(yè)服務(wù)中，了解這些行業(yè)的需求，也就不足為奇。

例如，從傳統(tǒng)制造業(yè)和電子商務(wù)的問題中，戴爾服務(wù)（中國(guó)）有限公司董事總經(jīng)理?xiàng)钅钷r(nóng)從資訊的角度重點(diǎn)談了幾個(gè)問題。首先是電商化熱門的O2O能否帶來增值：“O2O的關(guān)鍵問題是數(shù)據(jù)能否打通。無論是線上還是線下，如何統(tǒng)一編碼，根據(jù)業(yè)務(wù)需求做出調(diào)整，做到差異化發(fā)展，這需要在管理層面做好決策。另外還有業(yè)務(wù)流程的打通，利益重新分配，確定線上線下的運(yùn)營(yíng)模式，確定好業(yè)務(wù)流程，做好用戶的體驗(yàn)。第三就是如何引流，例如用二維碼、會(huì)員制度、積分等。”

深度看，O2O需要解決幾個(gè)問題，如何引流以及引流的目的，尤其是像居然之家這樣的服務(wù)商。1.要看價(jià)格。從線上到線下的路徑是否靠地圖，是否看價(jià)格的優(yōu)勢(shì)。2.由于網(wǎng)上支付有限額，居然之家的產(chǎn)品又比較貴，導(dǎo)購(gòu)發(fā)揮的作用比較大，這是線上不可能做到的。3.在導(dǎo)購(gòu)的影響下，相關(guān)的產(chǎn)品也能購(gòu)買，比線上單純的推相關(guān)產(chǎn)品要強(qiáng)。4.需要將會(huì)員制度打通，讓會(huì)員在線上和線下的購(gòu)買率增加。比如線下購(gòu)買贈(zèng)送積分，線上多增加關(guān)注等細(xì)節(jié)問題。

從本質(zhì)看，不是為了新的技術(shù)而做O2O，而是為了更多的銷售。“像蘇寧、國(guó)美等電商，開店的位置在社區(qū)附近，本身就具有巨大的影響力和客流。如果花力氣在社區(qū)做好導(dǎo)流，這比非要做O2O要強(qiáng)，何必舍本逐末呢？”楊念農(nóng)總結(jié)說。 

電商模式的對(duì)比，資料來源：《蛻變與共贏：電商3.0重塑生態(tài)圈》。報(bào)告由戴爾服務(wù)出品。

系統(tǒng)工程而非戰(zhàn)術(shù)

戴爾服務(wù)也曾為國(guó)美商城建設(shè)過相關(guān)的信息化平臺(tái)。在去年“雙11”大戰(zhàn)中，國(guó)美商城的銷售額是平時(shí)的5倍，這底下就是戴爾服務(wù)建設(shè)的套裝發(fā)揮到支撐作用。有了服務(wù)國(guó)美電商的經(jīng)驗(yàn)之后，再服務(wù)居然之家就不存在太大的問題。

楊念農(nóng)認(rèn)為，提供信息咨詢服務(wù)的供應(yīng)商需要幫助廠商理清楚思路，然后搭建相關(guān)平臺(tái)，這是最重要的事情。以國(guó)美、蘇寧電商平臺(tái)建設(shè)來看，盡管兩家采用了不同的供應(yīng)商，但是功能大同小異，關(guān)鍵還是這些電商在集團(tuán)層面的態(tài)度，這取決于未來的發(fā)展。

對(duì)于電商的品牌傳播效益，楊念農(nóng)也有自己的一套看法。首先來說，電商品牌是屬于互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷的一部分，在價(jià)格戰(zhàn)沒有開始之前，所有的信息已經(jīng)在網(wǎng)上通過SNS的方式傳播起來。其次，在這種傳播過程中，如果過度傳播，可能會(huì)引起消費(fèi)者的反感，所以在使用的過程中慎重。在傳播之后，比的是“供應(yīng)鏈的管理能力和數(shù)字營(yíng)銷能力”，而這兩點(diǎn)又是戴爾服務(wù)擅長(zhǎng)的地方。

在現(xiàn)實(shí)中，某家具賣場(chǎng)電商化之后，發(fā)現(xiàn)退貨率比線下的退貨率高，成本居高不下。這個(gè)家具廠商在猶豫是否繼續(xù)做電商？戴爾服務(wù)（中國(guó)）有限公司董事總經(jīng)理趙津?qū)幷J(rèn)為，這不是本質(zhì)的問題。

“電商在銷售的過程中，本身需要考慮當(dāng)前盈利的問題，但這不是最重要的。做電商不是考慮網(wǎng)上是一個(gè)銷售渠道，不是一個(gè)交易過程，而是通盤考慮，比如售后問題和退貨率。”趙津?qū)幷f：“如果只想到利潤(rùn)率提高，沒有想好退貨率，必然出現(xiàn)這樣那樣的問題。本質(zhì)上，電商化是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要通盤考慮品牌效益、相應(yīng)的成本、賣場(chǎng)的宣傳等，而不是僅僅考慮某個(gè)方面。”

總結(jié)看，戴爾服務(wù)認(rèn)為，電商化是戰(zhàn)略，而不是戰(zhàn)術(shù)。戰(zhàn)略看，需要一個(gè)長(zhǎng)期的轉(zhuǎn)型，如渠道建設(shè)、可持續(xù)的創(chuàng)新能力而不是賣產(chǎn)品，而是賣產(chǎn)品和服務(wù)，將自己的服務(wù)延伸，增加競(jìng)爭(zhēng)力，最終提高利潤(rùn)率。

“根本上，電商化是讓一個(gè)企業(yè)保持可持續(xù)的創(chuàng)新能力。”趙津?qū)幙偨Y(jié)說，進(jìn)入電商3.0模式，將是一個(gè)重建生態(tài)圈的過程。這需要像戴爾服務(wù)這樣的供應(yīng)商參與，也需要企業(yè)從戰(zhàn)略層重新考慮。