優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，必須翻越這三座大山
作為一個資深產(chǎn)品經(jīng)理，這幾年工作中遇到的挫折和收獲，數(shù)也數(shù)不清?？吹接脩魯?shù)的不斷增長和好評我會猶如打了雞血，聽到伙伴的質(zhì)疑和用戶的指責我也會在回家地鐵上默默掉眼淚，后悔當初的選擇。對于新入行的童鞋，我這個老鳥只有一句話：產(chǎn)品經(jīng)理這個職業(yè)猶如生活，你認真對它，它就會認真對待你，但要成為一個優(yōu)秀的產(chǎn)品經(jīng)理，必須要征服這三座大山。
◆需求收集和挖掘階段
產(chǎn)品每一個迭代、每一個功能點，其實都是產(chǎn)品經(jīng)理堅持和妥協(xié)后的結(jié)果。首當其沖，產(chǎn)品經(jīng)理就需要面對 “用戶價值”（即人們常說的用戶體驗）和 “商業(yè)價值” 的平衡與取舍。
需求是產(chǎn)品經(jīng)理每天都要打交道。產(chǎn)品設(shè)計是為需求服務(wù)的，需求分為功能層，即業(yè)務(wù)需求，和體驗層，即視覺、人機交互和文案三方面的體驗。
需求一般都來源于哪里呢？又如何判斷優(yōu)先級呢？
人們常說是用戶的需求為產(chǎn)品第一需求，其實這個有些偏頗。第一個產(chǎn)品都是為公司或團隊的總體戰(zhàn)略服務(wù)的，我們在挖掘用戶需求之前，需要確認產(chǎn)品的目標行業(yè)、領(lǐng)域、用戶群及使用場景是什么樣的。
舉個栗子：淘寶不是一開始就有貨到付款。支付寶已經(jīng)很好地滿足了用戶的支付問題和對商家的信任問題。隨著用戶量的增加、中小城市尤其是對網(wǎng)絡(luò)和網(wǎng)購不發(fā)達地區(qū)的滲透，貨到付款才應(yīng)運而生。除了戰(zhàn)略、目標用戶群體，當然這個功能的上線，依據(jù)的還有數(shù)據(jù)的挖掘與分析，用戶的反饋和競品的發(fā)展。
需求評估的本質(zhì)是價值評估，一般是如下幾點：
① 受眾的大小，即核心價值還是延伸價值；如百度地圖最核心的就是找路線，有了這個才有后面的打車和找飯館等具體細化的場景化需求。
② 用戶使用頻次，高頻次打低頻次。最近微信取消了下拉拍小視頻這個功能，下拉拍小視頻不是一個高頻的需求，數(shù)據(jù)顯示，用戶通過朋友圈發(fā)小視頻的比例高達 95%，而下拉只約占 5%。這個數(shù)據(jù)有效的支撐了需求變化。
③ 還有就是依賴程度了。
以上這些評價指標都可以用數(shù)據(jù)指標來判斷：
① 數(shù)據(jù)指標中更多應(yīng)該使用相對值來評估功能的價值。絕對值容易被操控，如市場部被供應(yīng)商買了垃圾流量，這時候我們用人均激活量、日均瀏覽等來判斷更為高效。
② 數(shù)據(jù)解讀要更為謹慎，如下面這個很多地方都看過的栗子。
作戰(zhàn)指揮官由此認為，應(yīng)該加強機翼的防護，因為分析表明，那里"密密麻麻都是彈孔，最容易被擊中"。但是統(tǒng)計學(xué)家卻有不同觀點，他建議加強座艙與機尾部位的裝甲，那兒最少發(fā)現(xiàn)彈孔-----因為他的統(tǒng)計樣本是聯(lián)軍返航的受損飛機，說明大多數(shù)被擊中飛行員座艙和尾部發(fā)動機的飛機，根本沒法返航就墜毀了。
需求評審會：我們該堅持和放棄什么
試錯是必經(jīng)之路。一些開發(fā)和項目經(jīng)理在需求（PRD）評審會時，常常會質(zhì)疑你的設(shè)計和產(chǎn)品需求提煉的產(chǎn)品功能，他們的口頭禪是 “我是用戶，我就不會用這個功能，我會 xxxxxx”，這個時候千萬不要急，慢慢道來，你的設(shè)計的背景和場景是什么，達到什么目的，要是有前期數(shù)據(jù)依據(jù)那就更有說服力；若是這個是他一家之言，你可以直接忽略他的言論，因為他只要一發(fā)散，就容易到了花很多時間討論和會議主題毫無幫助的討論。更何況，用戶種類千千萬萬，我們誰都是用戶，誰也都不能代表用戶。
不要懼怕沖突，和摩擦。每個產(chǎn)品參與者都有自己的立場和著眼點，項目經(jīng)理希望功能點越少越好這樣交付周期會寬裕，運營人員希望產(chǎn)品功能越靈活越好，這樣營銷活動種類豐富，但又希望操作簡便。
因此我們在需求文檔前需要明確：
①用戶對象；
②核心功能點和達到的目的是什么，即是什么和為什么；
③評價這一功能效果的數(shù)據(jù)指標是什么，即價值是什么，大的有時是戰(zhàn)略目標，有時只是某個時間段內(nèi)的產(chǎn)品小目標，兩者都要有數(shù)據(jù)可以體現(xiàn)，如月投資人數(shù)、網(wǎng)站日二跳 UV 數(shù)、又或是周 投資額）；
④設(shè)計這個功能點的原因是什么，做依據(jù)的歷史數(shù)據(jù)；
⑤如果要減少一個功能點，我會舍棄或是降低哪個功能點的優(yōu)先級，連續(xù)問自己 2 次。這一點是我自己習慣用的，因為我是一個愛 “貪多” 的產(chǎn)品經(jīng)理，大家看看就行。
這些準備好后，我們在評審會開始時就將前 4 點闡明，這樣評審會參與者們也會對需求有個宏觀的認識。進而我們就可以對產(chǎn)品功能、流程和交互做進一步說明。
評審階段的言行
不要出口傷人，侮辱人格的臟話是嚴禁的，你可以語速快，聲音適當抬高，但務(wù)必就事論事的探討爭議點。若讓他人不開心，可以會后給予解釋和道歉。其實在每一次撕 X，“打怪升級” 過程中，我的口頭表達能力，說服能力，臨場反應(yīng)、決策判斷能力都在提升。等你積累到一定段位，在產(chǎn)品相關(guān)人員中建立了 “威望”，你會被他們接納，你所說的會讓人更信服，這是需要一個過程的。
PRD 評審會是 review 你的產(chǎn)品邏輯、用戶使用場景和 demo 稿，是非常有針對性的，不要一味當成了辯論賽，靠三寸不爛之舌來定輸贏。如果實在爭論不下，可以這個問題放一放。如果必須有個結(jié)論，我的建議是，技術(shù)實現(xiàn)角度一定要信任技術(shù)人員，用戶體驗設(shè)計就聽取設(shè)計人員的專業(yè)建議，因為一切的爭論都會在后期用數(shù)據(jù)來論證。
需求評審會一定要開發(fā)人員和測試人員參加，僅是開發(fā) leader 或是項目經(jīng)理都不行，因為只有在一線做執(zhí)行的開發(fā)和測試人員，才能將真實的現(xiàn)狀和所需時間反饋出來，他們思考的細節(jié)點有時候是超越產(chǎn)品經(jīng)理的。
開發(fā)工時的評估
我的經(jīng)驗是作為 PM 結(jié)合需求方的意見和運營推廣時間給予一個排期，當然開發(fā)團隊肯定是會認為這個時間比較緊張（幾率高于 80%），他們需要重構(gòu)一些東西，還需要依賴其他團隊的開發(fā)成果，另外還需要拆解下。當然前提是其他團隊的產(chǎn)品經(jīng)理的東西不會優(yōu)先級更高插進來，等等。這時候需要耐心聽取下開發(fā) leader 和項目經(jīng)理的排期，剛開始磨合一般要多溝通幾次開發(fā)排期，因為往往你以為只要只有一個改動點，后面到了預(yù)期時間又發(fā)現(xiàn)其實在開發(fā)看來是好幾個改動點，這個是需要一段時間的磨合。
對于交付時間點的妥協(xié)前期也是無法避免的。等你了解了整個開發(fā)團隊的技術(shù)能力、開發(fā)效率、誰擅長哪一個功能模塊，3~4 個迭代后就會對開發(fā)時間周期有個很好的把控。
這里還需要提的就是，幾個版本的 PRD 和 demo 稿，甚至是 api 接口定義等都需要文檔留存下來，需求和設(shè)計會變更和更迭，文檔也需要實時更新。如果人員更迭，這些文檔可以更快幫助新人上手工作，也可以為后期產(chǎn)品優(yōu)化提供前期考量的思路和著眼點。當然你在準備工作年報甚至是面試、演講或出書時，這些歷史文檔都是你曾經(jīng)努力和成長的記錄。
◆迭代階段：迭代質(zhì)量和迭代速度
很多人都說產(chǎn)品經(jīng)理是需要天賦的，要有產(chǎn)品 sense，點子多腦子活絡(luò)的人很適合產(chǎn)品經(jīng)理，我個人的感悟是點子和想法的確在很多時候都是可以使產(chǎn)品起死回生的，但在產(chǎn)品經(jīng)理職業(yè)發(fā)展的初中級階段，點子本身沒有什么，都需要扯皮和談判來明確其價值。很多人會想到，少人會做，更少的人做成。
產(chǎn)品經(jīng)理是需要跟進開發(fā)過程的，每一次迭代都感覺是和時間賽跑，時間和資源都是有限的，很多時候我們干著產(chǎn)品經(jīng)理的活還得操著項目經(jīng)理的心。建議大家都用紙筆畫一個時間軸（專業(yè)一點可以用甘特圖），什么時間點輸出什么，并用 outlook 的日歷功能做提醒，這樣到了某個時間點確認交付的東西，不會有遺漏。如 12.3 出交互稿，12.5 出視覺，12.9 出 api mock，12.16 完成開發(fā)并送測，將這個時間軸分享給這個產(chǎn)品的所有干系人，這樣大家都會對產(chǎn)品進度和時間進度有所把控。
來到點融我感觸最深的就是，這是一個工程師文化很濃厚的團隊，工程師會對自己和團隊的技術(shù)能力和成果感到非常驕傲和自豪，大家目標很宏大，但是卻又腳踏實地的在一點點的摳細節(jié)，加班加點的在趕功能。
很多創(chuàng)業(yè)公司的業(yè)務(wù)部門經(jīng)常會拿產(chǎn)品功能和技術(shù)缺失來作為理由解釋業(yè)務(wù)增長的下滑和瓶頸，我曾經(jīng)服務(wù)過的一家公司，初期產(chǎn)品功能非常少，也創(chuàng)造了大促一天 1800 萬的銷售額。這個數(shù)字是普通一天銷售額的十幾倍。舉這個例子不是為產(chǎn)品找借口，只想說產(chǎn)品功能有時候就是錦上添花的部分，有了核心功能就上線驗證，去看數(shù)據(jù)變化和用戶反饋，才能為下一步產(chǎn)品功能走向確定目標。
還有一點非常重要！無論進度多趕的項目，發(fā)布前，請一定要內(nèi)測！一定要內(nèi)測！一定要內(nèi)測！重要的事情說三遍。產(chǎn)品經(jīng)理一定要參與測試，要驗收后才能上線！這是血的教訓(xùn)。
曾經(jīng)我跟進的一個對外合作的小項目，由于那時候 landingpage 頁沒有開發(fā)環(huán)境和 STG 環(huán)境來測試，需求方和開發(fā)都覺得時間緊急且項目小，先趕上線再線上看下使用體驗是否有需要調(diào)整，這下可怕的噩夢開始了。第一次主站的注冊頁面 banner 沒有根據(jù)用戶行為做替換，趕緊撤下了 debug，原來這個 landingpage 頁沒有調(diào)注冊 api。第二次，我們點擊 Landingpage 頁面上面的按鈕無法正常獲取優(yōu)惠券，又一次趕緊撤下了 debug，原來這個頁面的參數(shù)少了一個，開發(fā)工程師又要修改，我們是一周一個 release，這樣等于導(dǎo)致 delay 了 2 周，由于中間隔了 2 周時間較舊，導(dǎo)致這個活動對外合作方又得重新通知線下推廣渠道的渠道商，這還需要花近 2 周時間，等于這個活動實際和預(yù)期的上線時間差了 1 個月時間。
不同設(shè)備的適配性測試也是需要的?，F(xiàn)在很多的產(chǎn)品都是 mobile first，看似 pm 的工作更聚焦，其實這無形中包含了很多的工作量，平板還是 mobile，是 iOS 還是安卓，是 native 頁面還是 H5 頁面，是 iPhone5 還是 iPhone Plus 的屏幕尺寸，產(chǎn)品功能和體驗都需要上線前后進行測試和檢查。
除此之外，還需要性能測試，尤其是伴隨一些促銷等運營側(cè)的功能。高并發(fā)的情況是否考量？應(yīng)急的預(yù)案是什么？若競爭對手攻擊該如何處理？這些不僅僅是運維同學(xué)的事情，也是需要 Pm 加入一起準備的。一個產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)生涯，沒有遇到過黑客攻擊、競爭對手打擊和上線后功能的回滾都是不完整的。
◆職業(yè)發(fā)展、人際交往
選擇做產(chǎn)品經(jīng)理，除了面對迭代、功能和需求的糾結(jié)，也有職業(yè)發(fā)展上、人際交往上的的篤定和掙扎。
做產(chǎn)品是需要強大體力和旺盛的精力來支持的，最近的我白天常常需要 5~6 個小時參與大大小小的會議中，需求溝通、需求或文檔評審、資源溝通、與項目經(jīng)理的、交互稿視覺稿跟進、與老板匯報進度、跨部門爭取資源、只有下班了同辦公室的同事都走了的時候，我可以安靜的整理下思路，寫下文檔，總結(jié)下自己的不足與收獲。白天開會晚上加班寫文檔想必也是很多產(chǎn)品經(jīng)理的日常寫照吧。當然這也和我剛?cè)肼殻透鞑糠诌€需要時間磨合有關(guān)，時不時我也在告誡自己需要提高效率，調(diào)整與不同部門的溝通方式，對于掌控力很強的項目經(jīng)理我只需要 PRD 評審會溝通好就行，對于產(chǎn)品線和項目眾多的開發(fā)和 UED 們，我需要時不時帶著零食和笑話去 “慰問” 下他們。
互聯(lián)網(wǎng)改變了你我的生活，也讓我們聽到了不同的聲音，看到了多變的視角。什么極簡主義、金線論、反反智主義、鈍感力，每一個觀點每一種文化都有其面具性和立場罷了，這個世界是多元的，正因為這些觀點和立場有其發(fā)聲的權(quán)利才顯得互聯(lián)網(wǎng)時代的開放和可貴。作為產(chǎn)品經(jīng)理，或是作為互聯(lián)網(wǎng)時代的一份子我們都要多聽多看，學(xué)會理解、善待和接納。面對復(fù)雜，保持歡喜~
