“要證明一根棍子是歪的，最好的辦法既非爭(zhēng)論、亦非大加譴責(zé)——用一根直棍進(jìn)行比較即可。”——D.L.穆迪教士

在之前的文章中，我探討了規(guī)模不同、定位有異的各類企業(yè)該如何以便捷、低成本且低風(fēng)險(xiǎn)的方式進(jìn)行云技術(shù)實(shí)驗(yàn)。對(duì)于這方面觀念的認(rèn)識(shí)程度越高，企業(yè)利用實(shí)驗(yàn)文化取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可能性也就越大。實(shí)驗(yàn)帶來(lái)創(chuàng)新，而如今我們正迎來(lái)前所未有的創(chuàng)新黃金時(shí)代。

那么我們?cè)撊绾纹鸩?在今天的文章中，我們將共同了解在企業(yè)當(dāng)中建立實(shí)驗(yàn)文化的四要與四不要。

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1. 要進(jìn)行期望管理

并不是每項(xiàng)實(shí)驗(yàn)都能帶來(lái)理想的結(jié)果，但每一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)卻都將成為我們了解并改進(jìn)業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的寶貴機(jī)遇。如果大家的企業(yè)還不熟悉“從失敗中學(xué)習(xí)”這一概念，則可以從小處入手并確保充分了解打算進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的具體項(xiàng)目。管理利益相關(guān)者的預(yù)期，包括明確實(shí)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)、設(shè)定實(shí)驗(yàn)結(jié)果、制定結(jié)果量化與測(cè)試手段以及從結(jié)果當(dāng)中積累經(jīng)驗(yàn)。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)高管都會(huì)對(duì)預(yù)料之外的結(jié)果予以高度重視，因?yàn)檎沁@些從未出現(xiàn)過(guò)的情況才能幫助企業(yè)更好地學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

不要在實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目當(dāng)中引入太過(guò)明確的預(yù)期結(jié)果

如果大家打算在企業(yè)當(dāng)中嘗試推廣實(shí)驗(yàn)文化，那么請(qǐng)不要在探索旅程初期就在項(xiàng)目中引入太過(guò)明確的相關(guān)者需求。舉例來(lái)說(shuō)，我認(rèn)為大家不該把年終結(jié)算引入實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目。一位曾經(jīng)共事過(guò)的CEO曾告訴我，實(shí)驗(yàn)二字本身代表著成功很好、失敗亦可的態(tài)度。大家應(yīng)該對(duì)增量式進(jìn)展抱有積極的態(tài)度，同時(shí)在推進(jìn)過(guò)程中緩慢增加實(shí)驗(yàn)數(shù)量——當(dāng)然，千萬(wàn)別超出了企業(yè)自身的承受能力。

2. 要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)提出實(shí)驗(yàn)要求

每家企業(yè)在確定哪些項(xiàng)目有權(quán)獲取技術(shù)資源時(shí)，都有著自己的一套評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。遺憾的是，部分企業(yè)目前會(huì)將技術(shù)或者IT部門作為成本中心來(lái)看待，這意味著設(shè)計(jì)思路與具體實(shí)現(xiàn)之間相隔甚遠(yuǎn)。事實(shí)上，值得肯定的想法可能來(lái)自任何角度，而且大部分技術(shù)專家都會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)項(xiàng)目提出獨(dú)特的意見(jiàn)與建議。這一點(diǎn)在那些剛剛接觸云計(jì)算的企業(yè)中尤為突出——利用云計(jì)算能夠證明實(shí)驗(yàn)思路，并利用獨(dú)一無(wú)二的云資源優(yōu)勢(shì)造福于業(yè)務(wù)體系中的各個(gè)層面。因此，大家應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)提出實(shí)驗(yàn)要求，并為其賦予影響高管團(tuán)隊(duì)以調(diào)整資源調(diào)度的權(quán)利。

不要為了實(shí)驗(yàn)而實(shí)驗(yàn)——量化能力是進(jìn)行實(shí)驗(yàn)的前提

毫無(wú)疑問(wèn)，每個(gè)人都希望將時(shí)間投入到正確的實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目當(dāng)中，同時(shí)確保能夠從中吸取到有助于改進(jìn)運(yùn)營(yíng)及產(chǎn)品的寶貴經(jīng)驗(yàn)。在投入一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)之前，大家應(yīng)當(dāng)首先考慮如何對(duì)實(shí)驗(yàn)中的哪些指標(biāo)進(jìn)行量化。如果大家打算測(cè)試網(wǎng)站上的一項(xiàng)新功能，那么哪些指標(biāo)能夠證明其取得成功?頁(yè)面訪問(wèn)量?點(diǎn)擊次數(shù)?放棄比例?這些細(xì)小但卻極為重要的細(xì)節(jié)將迫使相關(guān)團(tuán)隊(duì)在著手實(shí)驗(yàn)之前，認(rèn)真考量這樣做的現(xiàn)實(shí)意義。另外，提前量化也能夠保證實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目中的各個(gè)組成部分獲得正確的優(yōu)先級(jí)排序。

3.要考慮利用DevOps實(shí)現(xiàn)實(shí)驗(yàn)制度化

DevOps文化將成為企業(yè)將實(shí)驗(yàn)納入運(yùn)營(yíng)制度的一大重要助力。DevOps提出的“誰(shuí)構(gòu)建誰(shuí)運(yùn)行”理念再加上自動(dòng)化強(qiáng)調(diào)思路，能夠顯著降低企業(yè)實(shí)現(xiàn)變更所需要投入的時(shí)間，從而幫助大家更快、更頻繁地推出新變更并回滾失敗的嘗試。成熟的DevOps部門還會(huì)開(kāi)發(fā)出A/B測(cè)試框架，保證自身立足于不同用戶群體的不要體驗(yàn)需求做出并行實(shí)驗(yàn)，最終快速找到最理想的實(shí)現(xiàn)方式。

不要質(zhì)疑自己的團(tuán)隊(duì)

懷疑情緒往往會(huì)嚴(yán)重打擊團(tuán)隊(duì)積極性，并由此引發(fā)一系列嚴(yán)重的失敗。在對(duì)實(shí)驗(yàn)、量化與快速迭代等新機(jī)制進(jìn)行嘗試時(shí)，大家應(yīng)當(dāng)以方案實(shí)施為優(yōu)先考量——而非始終將失敗可能性掛在嘴邊。確保我們的團(tuán)隊(duì)樂(lè)于量化實(shí)驗(yàn)結(jié)果并提出尖銳的問(wèn)題，同時(shí)幫助他們解決問(wèn)題而非加以質(zhì)疑甚至是指責(zé)。總而言之，人們樂(lè)于追隨那些相信他們能夠獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.要鼓勵(lì)企業(yè)整體參與進(jìn)來(lái)

在著手利用實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目加快成果交付工作時(shí)，大家應(yīng)當(dāng)將企業(yè)中的其它部門也引導(dǎo)進(jìn)來(lái)。我們可以發(fā)起一項(xiàng)黑客馬拉松活動(dòng)，其中涵蓋多個(gè)不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而相關(guān)員工則負(fù)責(zé)定義實(shí)驗(yàn)結(jié)果的評(píng)判方式并提出目前最緊迫的實(shí)驗(yàn)性創(chuàng)新方向。盡管并不是每家企業(yè)都能為員工提供充裕的實(shí)驗(yàn)時(shí)間，但可以肯定的是，這種作法能夠帶來(lái)可觀的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。至少此類包容性活動(dòng)將提振員工的士氣與忠誠(chéng)度。雖然我加入Amazon公司的時(shí)間還不長(zhǎng)，但到目前為止，我發(fā)現(xiàn)這里的每一位員工都能夠通過(guò)思考與書(shū)面方式的表達(dá)得到實(shí)驗(yàn)機(jī)會(huì)。這是Amazon公司企業(yè)文化的一大獨(dú)特組成部分，同時(shí)亦是一款能夠吸引并留住創(chuàng)新者與探索者的偉大工具。

不要拖慢實(shí)驗(yàn)節(jié)奏或者加以中止

不要因?yàn)槟硞€(gè)項(xiàng)目?jī)H僅屬于實(shí)驗(yàn)性質(zhì)就中止團(tuán)隊(duì)的交付嘗試。誠(chéng)然，失敗也是種重要的學(xué)習(xí)過(guò)程，而實(shí)驗(yàn)無(wú)法帶來(lái)任何實(shí)際成果也不算什么大事。但是，大家仍然應(yīng)當(dāng)將構(gòu)建而成的結(jié)果交付測(cè)試，并利用真實(shí)流量了解其在生產(chǎn)環(huán)境下的表現(xiàn)。實(shí)驗(yàn)項(xiàng)目并不意味著我們可以稍后再行評(píng)估，或者直接將其扔進(jìn)垃圾堆。這也是業(yè)務(wù)的一部分，而業(yè)務(wù)是不能輕言中止的。

大家對(duì)于實(shí)驗(yàn)文化又有著怎樣的看法?請(qǐng)不吝分享您的真知灼見(jiàn)!

革命尚未成功，同志仍須努力!

作者介紹

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史蒂芬﹒奧本

史蒂芬·奧本 (Stephen Orban) 于 2014 年9月加入亞馬遜AWS 擔(dān)任企業(yè)戰(zhàn)略總經(jīng)理。奧本與多名企業(yè)技術(shù)高管合作，在云如何實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果、加快創(chuàng)新和簡(jiǎn)化流程方面進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)和戰(zhàn)略分享。在加入亞馬遜AWS 之前，奧本曾在道瓊斯擔(dān)任首席信息官 (CIO)一職，他通過(guò)借力 AWS 和其他軟件即服務(wù) (SaaS) 合作伙伴，引入現(xiàn)代軟件開(kāi)發(fā)方法、實(shí)現(xiàn)降低成本、執(zhí)行云優(yōu)先政策。這些轉(zhuǎn)型變革加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期并提高了全部業(yè)務(wù)線的生產(chǎn)能力，這其中就包括《華爾街日 報(bào)》、MarketWatch.com、道瓊斯通訊社及Factiva。奧本還曾在彭博有限合伙公司(Bloomberg LP)工作 11 年，并且在股權(quán)和消息平臺(tái)擔(dān)任不同的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù);2008 年，奧本創(chuàng)建彭博體育(Bloomberg Sports)并擔(dān)任首席技術(shù)官 (CTO)。