【51CTO.com原創(chuàng)稿件】2016年11月25日，由51CTO.com主辦的WOT2016大數(shù)據(jù)技術(shù)峰會在北京粵財JW萬豪酒店召開，50多位來自阿里、騰訊、百度、京東、小米等知名企業(yè)的大數(shù)據(jù)領域資深技術(shù)專家齊聚大會現(xiàn)場，將在兩天的時間里與逾千名一線IT技術(shù)人員直面交流，分享經(jīng)驗。

在WOT2016大數(shù)據(jù)技術(shù)峰會的主會場，GrowingIO聯(lián)合創(chuàng)始人葉玎玎做了《精益數(shù)據(jù)分析驅(qū)動下一輪企業(yè)增長》的演講。以下是他的演講實錄：

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首先來看幾組數(shù)據(jù)。在過去的八年，中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的一個黃金時期，移動互聯(lián)網(wǎng)飛速發(fā)展，我們每個人都處在一個增長的爆發(fā)點，這是2016年互聯(lián)網(wǎng)趨勢報告里面的一個報告，在趨勢，截止到2015年，目前中國的互聯(lián)網(wǎng)上網(wǎng)數(shù)以后達到6.68個億，還在增長，但是每年用戶的增長趨勢在逐年遞減，隨著時間飛速的下降。所以在這個過程中，過去幾年我們?nèi)丝诩t利目前來說已經(jīng)逐漸的消退。

另一個數(shù)據(jù)，目前每個人每天大家會使用手機200分鐘，流量的入口基本上可以確定，剩下大概有超過300萬的APP和網(wǎng)站，只能去關注剩下的二分之一時間。大家可以回憶一下，上一個我們所認知的一夜爆款的一些APP到底有哪些？要從巨頭手里去搶流量、搶入口、搶風口，基本上現(xiàn)在不可能。所以過去幾年我們賴以增長的流量紅利也在逐漸消退。當流量集中在少數(shù)人手里以后，不可避免的就是流量的成本增長。我前幾天跟幾個做SDM朋友聊天時候，幾年前他幫一些金融客戶做服務的時候，他的獲客成本基本上100到200不到，今天整個獲客成本已經(jīng)快到了800左右，這里只是5、6倍增長，如果大家覺得夸張，我們見過更夸張的，在有一些行業(yè)，有些客戶，他的獲客成本在今天比起4、5年前，已經(jīng)增長了200多倍，這是一個非?？鋸埖臄?shù)字。如果現(xiàn)在這個時代，如果我們只是做流量增長，很多時候我們是在賠錢賺吆喝，苦苦支撐。其實流量我們越來越買不起了，行業(yè)的這些趨勢都要求我們，迫使我們改變以前的方式，讓我們更加合理的去增長。所以流量的轉(zhuǎn)化能力，在今天將會是今天企業(yè)的一個核心競爭力。如果我們不看中這點，最終會被成本所反噬。

我們要全方位了解當前的情況，用數(shù)據(jù)去找增長點。利用數(shù)據(jù)必不可少，我們要借助一些數(shù)據(jù)的分析工具在兩千年的時候，剛開始的時候，更多的是國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)是個人戰(zhàn)場為主的互聯(lián)網(wǎng)，更多是以技術(shù)為目標，到之后幾年單純的技術(shù)已經(jīng)很難滿足企業(yè)的業(yè)務增長需求。所以它進一步蛻變到流量的細分分析。當現(xiàn)在我們在這大背景下，我們需要越來越看重每一個給我們帶來的價值。我們是一個以用戶為中心的全方位周期的數(shù)據(jù)采集和分析工具。所以這個在當前大背景下，我們在思考今年或者去年這一兩年企業(yè)的整個商業(yè)運營方式，跟三年前、五年前有什么不同的話，企業(yè)開始逐漸轉(zhuǎn)向以用戶為中心去思考問題了，去打造產(chǎn)品和服務。而不像幾年前可能是以業(yè)務為中心，我們越來越關心從身邊的人各種反饋，不需要去關注每一個用戶，和每一個用戶建立信任。在當今這個時代信任是非常重要的，這個就會帶來整體地一個變化。

雙十一剛剛過去，雙十一的時候大家購物的時候主要看什么東西？我個人其實現(xiàn)在越來越看一些差評，看一些中評，這個成為我購物一個決策的依據(jù)。前兩天我們在看我到底中午或者晚上吃什么的時候？其實我是在哪里排隊人數(shù)多，如果排隊越多，我越有沖動進到里面。所以整體上我怎么跟用戶建立信任？怎么盡可能了解客戶的需求并在此基礎上提供服務，這是對我們提出來一個新的挑戰(zhàn)。用戶跟我們接觸的時候，他是跟我們所有的市場，運營、銷售都在接觸，當他看到我們品牌，看到我們廣告的時候，他的感受是什么樣子？他跟我們客服，他的感受是什么樣子？他跟我們的售后成功交流的時候，他有什么感受？當他用我們產(chǎn)品的時候，他有什么感受？這些反饋和這些感受，都會變成一個他對整個公司，對整個企業(yè)認知的一個基礎。反過來，也是我們對于用戶一個全方位的360度的了解。

我在雙十一下了一個定單，我遇到的一些問題，所以我去找定單聯(lián)系的一下客服，客服在回答我?guī)讉€問題的時候，我跟客服說的一些對話，然后解釋了一下我遇到的問題，因為客服比較忙，過了幾分鐘客服沒有回復我，我就做其他事情了。當我再回來，發(fā)現(xiàn)已經(jīng)自動下線了，就迫使我繼續(xù)聯(lián)系客服。我比較崩潰的是，我再聯(lián)系客服的時候，我跟前一個客服說的問題還要再說一遍。所以所有我在聯(lián)系中的所有數(shù)據(jù)都沒有共享，這就會造成我對這個企業(yè)一個不好的印象。所以數(shù)據(jù)驅(qū)動，應該是企業(yè)里面的每個人都能夠用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務增長，它讓企業(yè)每一個人都能利用到數(shù)據(jù)，都讓數(shù)據(jù)在各部門期間進行溝通，不僅僅是一個市場部門，或者分析部門的事情，應該是公司整體的策略。只有當他去連接公司里面各個部門的時候，它才會發(fā)揮***的價值。

但是現(xiàn)在遇到很尷尬的事情是，現(xiàn)在手里可能有非常多的數(shù)據(jù)，可能有歷史數(shù)據(jù)，有行為數(shù)據(jù)，我們有屬性數(shù)據(jù)，我們社交媒體數(shù)據(jù)，畫像數(shù)據(jù)，而且數(shù)據(jù)非常多，而且呈指數(shù)級的增長。當我們真正想要使用這些數(shù)據(jù)的時候，手里并沒有多少可用的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)當它沒有連接起來的時候，它只能給我們提供一個很大的噪音。所以在這個過程中，我們?yōu)榱私档驮胍簦覀儽仨毾胍允裁礃拥姆绞浇M織數(shù)據(jù)，所以我們專注以人為本，以真實的人去連接歷史數(shù)據(jù)、行為數(shù)據(jù)、社交媒體數(shù)據(jù)、屬性數(shù)據(jù)、畫像數(shù)據(jù)。這里特別指出的是，很多時候可能我們會過分的看重外部數(shù)據(jù)給我們帶來的價值，而忽略了我們內(nèi)部所有的行為數(shù)據(jù)的真正價值。我們使用我們會去購買很多畫像數(shù)據(jù)，是因為我們希望找到更精準的人群，但是我曾經(jīng)跟朋友聊過一個事情，他當時在2010年電信增長的時候，他曾經(jīng)購買過一批的消費數(shù)據(jù)，他花了大的力氣去做的消費數(shù)據(jù)的清洗，后來發(fā)現(xiàn)價值是有限的。***他從他內(nèi)部找到數(shù)據(jù)，才真正走上電信增長的數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在我們更關注以下內(nèi)部數(shù)據(jù)，先把內(nèi)部數(shù)據(jù)的挖掘出來，再與外部數(shù)據(jù)進行連接。

當用戶接觸到我們的時候，他可能看到的是我們所傳遞給他的一些信息，我們網(wǎng)站上給他什么信息，我們的宣傳是怎么的一個環(huán)境？給客戶的腦海里定下了一個印象，你的產(chǎn)品是干啥的？能幫助他什么？當他知道你產(chǎn)品是干啥的？他可能做一些研究，做一些競品的對比，這時候他會投入精力。當他認識到你的產(chǎn)品能給他帶來價值，他開始持續(xù)使用。那么我們觀察他是如何使用我們網(wǎng)站產(chǎn)品的？這個時候我們會盡可能的了解到，他對我們的哪些東西比較感興趣？我們會去在里面刺激他的需求，最終讓他變成我們的客戶。當他變成我們客戶以后，他更加深度代使用，變成一個忠實客戶，并且向朋友推薦，所以這是客戶整個生命周期的管理。從客戶的生命周期管理到創(chuàng)業(yè)公司可能有另一塊相似的理念，因為谷歌在2008年他提出來一個以用戶轉(zhuǎn)化為中心的模型。留存、用戶收入和推薦，所以只有建立一個以用戶為中心的轉(zhuǎn)化模型，讓我們在這個基礎上持續(xù)做優(yōu)化。那要建立這樣的一個模型，我們首先要遵循一定的方法論，所以我們建立一個學習模型。從激活到整個用戶的留存，從留存到購買。每個數(shù)據(jù)到我們眼前，其實背后都有故事。當我們找出一些原因，我們可能有自己的假設，到底這些數(shù)據(jù)代表什么意思？那我們可能會去做優(yōu)化，去做優(yōu)化很多事情，去跟客戶做更多交互。我們跟客戶每一次交互過程中，我們都去學習，并且推動我們改進，去衡量我們的目標，衡量目標以后，那我們可能得出一些結(jié)論，這個過程就會進入下一階段的數(shù)據(jù)探索過程，那又是一次去洞察，去優(yōu)化、學習，再進入，這是持續(xù)不停的在迭代的過程。

下面探討一下每個階段該怎么做？我們更多從用戶數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)商業(yè)洞察，這個要求是基于過去和現(xiàn)在數(shù)據(jù)的一個總結(jié)。我們主要從兩個角度去思考，一個角度是，我們目前基本面是怎樣的？我們目前大概產(chǎn)品的現(xiàn)狀是什么樣子？我們會去做監(jiān)控，監(jiān)控整個基本的KPI，我們也會去做探索，到底這些背后什么原因？當然做監(jiān)控的時候，我們可能會有一個KPI，它告訴我們，就是我們通過一些可視化的方式，我們迅速做出動作，進入我們每天的計劃報表。我們客戶的市場部，他們可能每年有上百萬或者千萬的成本投放，到底這些錢花出去以后帶來多大的價值？我們?nèi)シ治龅降酌總€不同來源給我?guī)矶嗌倏蛻?？哪個帶來的轉(zhuǎn)化效率高？廣告來源，我在投放，我做活動也好，哪個給我們帶來轉(zhuǎn)化效率高？通過監(jiān)控，這些都會成為我們基本的衡量指標。當我們有了這樣一個指標以后，我們每天上班的***件事情，就是看這個看板，我們察看這個昨天的數(shù)據(jù)到底是什么樣的形成？是否有些波動？哪些需要我們做一些東西？還是存在一個相對來說比較穩(wěn)定狀態(tài)。如果它是維持在穩(wěn)定的狀態(tài)，我們不會根據(jù)這個做重新規(guī)劃。如果一旦有異常的情況，或者告訴我們有一些無論是升高或者下降，我們需要去衡量，到底這個是什么原因帶來的？我們可以怎么去優(yōu)化？所以這里需要特別注意的，如果我們單純非常大面的信息去了解，那么它的代價非常高，我們一定按照來源，按照關鍵字，并且按照各種的廣告來源區(qū)別切分察看，不同緯度的比較，不同群體的比較到底什么區(qū)別？我們叫以用戶為中心思考問題，所以只有切到不同的用戶群，有對比，就能看到一些變化，有變化我們就能采取行動。

就像這個例子，這是我們一個訪問用戶量，我們是按照APP渠道，這里有一個非常有意思的事情，我們有一個微信，這個過程中它可能給我們帶來的用戶量并不多，20%都不到，但是它的訪問時長比起平均的大了一倍多。這個我們就要注重一個問題，為什么這個渠道帶來的用戶會相對來說比較長時間的一個訪問？我們在這個渠道上做的哪些事情？所有這些回顧，都能夠讓我們理解到到底這個效果是怎么來的？我們可以在后面的推廣中怎么優(yōu)化？我們了解大面的情況之后，我們可能就需要一個轉(zhuǎn)化的模型，去研究不同轉(zhuǎn)化，轉(zhuǎn)化上分兩點，一點是漏斗情況，一種是留存情況。漏斗情況，一個是基于個人的變化率，一個基于群體的變化率。我們察看它到底多說用戶量，如果我們了解這信息以后，對我們來說并沒有太大價值，因為我們沒有再做進一步的分析。所以我們主要從兩個角度，一個持續(xù)上，只有當我們每天去關注它持續(xù)的變化，并且***步到第二步的轉(zhuǎn)化率的變化，第二步到第三步的轉(zhuǎn)化率的變化，我們才能知道哪一天突然轉(zhuǎn)化率下降了，這樣我們就能夠去準確分析。

另外在實時變化這種關注下，我們要關注另外一個變化，比如不同群眾的變化。前不久我們客戶在使用我們分析的時候，他一直想要去提高他整體的一個訂單的購買轉(zhuǎn)化率，但是他苦于沒有找到方向，他不知道怎么走？所以他就用整個分析做一個漏洞的切面，他發(fā)現(xiàn)在蘋果6PLUS，他的轉(zhuǎn)化率可能***步到第二步到第三步差不多，但是從第三步到第四步有一個明顯的下降。所以我們就去拿這個手機設一下，***發(fā)現(xiàn)，其實很簡單，我們發(fā)現(xiàn)在蘋果6PLUS這種大屏手機里面，整個下單的按紐設計是在屏幕的右下角，剛好在我們單手操作的時候沒法點到，這個就是很多用戶在使用過程中很多小的細節(jié)。這些往往就影響到你最終的轉(zhuǎn)化率，所以做一個改進，重新把這個按紐位置稍微做一個調(diào)整，最終蘋果6PLUS問題解決的，訂單量提高了一倍。當你按照緯度，按照分群，并且在實踐上去做分析，才會有價值。

除了轉(zhuǎn)化以外，我們要去做留存。我們有句話叫留存為王，其實一點都不為過，留存的高與低直接決定你商業(yè)是否成功？我不知道大家有沒有聽到關于增長的一個留存魔法數(shù)字的故事。留存魔法數(shù)字是否產(chǎn)品里面存在某些功能？當用戶使用超過某些次數(shù)以后，它會引起非常不一樣的變化，比如直接導致你用戶的留存率提高很多倍。Facebook發(fā)現(xiàn)用戶在加入Facebook前十天里面，他如果添加過七個好友的話，這個用戶基本上用的機率就很高。這個過程如果我們意識到我們產(chǎn)品存在這樣的魔法數(shù)字，存在這樣的功能以后，我們在用戶整個淘寶中，不停的去推薦，讓他們的使用功能的持續(xù)使用，這樣一方面促進用戶的留存。另一方面，它對于留存影響可能就會慢慢消退，這樣我們就會有一些新的魔法數(shù)字出來。 所以當我們了解到轉(zhuǎn)化情況，了解到留存情況，可能我們在里面繼續(xù)縮窄我們范圍，去了解個人客戶的情況 。比如我們自己的客戶，當時他在轉(zhuǎn)化時發(fā)現(xiàn)一個轉(zhuǎn)化率特別低，我們這廣告來源來了，他就去留存里面看了這個用戶的留存率，***周他使用還是有點，但是到第四周以后基本就沒有這樣的情況了。所以他就建立一個分群他把這個分群的人一個一個去察看，看他們到底在他們應用做了什么？最終發(fā)現(xiàn)了一個事實，就是這個群體大部分的人具有同樣的一個行為路徑和行為軌跡，所以***推斷出來這個廣告來源是一個刷量的來源，他們把這個渠道就停掉了。從結(jié)果分析，并沒有影響到他們總體的留存度，反而讓他們更好的留存。而且在這個渠道每天幫他們介紹了至少三天塊每天。從這里面往往會幫我們發(fā)現(xiàn)很多功能一些漏洞，比如我們之前在調(diào)整和注冊轉(zhuǎn)化率的時候，我們就會單個去發(fā)現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)在注冊里面，當用戶點擊以后，它會跳到我們沒有預料到的一個畫面，所以我們立馬去改正。所以當我們有這些大的數(shù)據(jù)以后，剩下的就是我們怎么去優(yōu)化？所謂優(yōu)化我們要在合適的時間傳遞合適的信息給合適的人，基于他的行為，我們建立不同的規(guī)則，去跟他進行交互。下面我可能更多舉一些例子，有哪些常用的針對AR模型，每一個階段，不同階段我們有哪些可以去嘗試的。

***個例子，其實這些例子基本上在過去4、5年里面，我們可以看到不同的方式，但是套路是一樣的。所以***個是半自動彈框，當用戶在***次接觸我們的時候，他可能對我們只是有一個印象。我們可能就會持續(xù)跟用戶做互動，我們通過各種方式去拉。但是當用戶每次刷新頁面的話，我們每次都給他彈出這個彈框這么暴力的話，用戶可能會反感。我們是在他停留多長時間之后才給他彈出這個彈窗。我們自己每年做了一個數(shù)據(jù)周刊，我們認為比較好的數(shù)據(jù)增長的方式，在我們數(shù)據(jù)里面，點擊過我們數(shù)據(jù)周刊的用戶，他的留存比我們整體留存率提高了3倍以上。同一期內(nèi)容我們用不同按紐，不同的文字，按照不同的分區(qū)我們?nèi)Ρ?，我們看看和不同的周刊帶來的效果是什么樣子？通過這些對比，讓我們后期發(fā)布數(shù)據(jù)周刊的時候，更好的去給用戶做推送。我們做了一個郵件生命周期營銷。我們在用戶整個了解我們產(chǎn)品角度過程中，如果用游戲來說，就是一個升級打怪的過程。

 我們認為一個初級的用戶，到一個真正被激活用戶，認識我們價值，他可能會經(jīng)過幾個階段。每個階段我們要給他設計目標，他在這一階段需要了解什么，給他一個由淺入深，按照接地氣的手段，讓他了解到我們不同價值給他帶來什么東西？這里我何以更加進一步去做，我們會知道很多時候到底設計了這樣一個課程以后，從***天到第七天做這樣的課程，這個過程中有些客戶可能已經(jīng)對我們課程有些東西已經(jīng)比較了解了，那我們會基于用戶不同的行為方式，如果用戶已經(jīng)做過這些課程之后，那我們就會跳過這些步驟。所以基于這些我們會傳遞更合適的信息，更合適的消息給我們客戶。這樣子讓用戶每一次感覺到在我們網(wǎng)站上都會收獲新的知識。另外客戶服務。我們采取一些公開課，用戶跟我們接觸的時候，并不是純粹的接觸，他其實是跟我們各個部門接觸，他會跟我們市場接觸，跟我們的銷售、客服、售后接觸。他的接觸并不是一個狹隘的產(chǎn)品，而是在公司，我們各種服務。所以我們定期舉辦一些公開課，讓客戶知道我們大概有哪些好的案例，我們不同功能用在上場景下？不同的行業(yè)怎么去改進？我們會專門配備客戶經(jīng)理，他要時刻去監(jiān)控用戶的使用，他在用戶遇到問題的時候，立刻跟客戶接觸，問客戶在產(chǎn)品上的一些問題，哪些是我們改進的？當用戶做得比較好的時候，我們會持續(xù)溝通，到底我們給他帶來什么價值？有沒有一些案例可以讓我們?nèi)シ窒?？包括當用戶在我們一些付費功能頁面，停留一些時間的時候，我們可能給他一些體驗券，促進他更好轉(zhuǎn)化成我們客戶。所以這些都是我們可以去使用的。

當我們做了很多優(yōu)化的措施，無論在任何級別，我們?nèi)ヒJ證一下，我們假設是否合理？所以我們自己有一個增長團隊，每周可能會定期定一些目標，我們在每周結(jié)束的時候做一下回顧，這個增長行為到底有沒有達到我們預期？我們開始預期什么樣？最終結(jié)果什么樣？這里面我們哪些做得好？哪些做得不好？哪些需要改進？通過不斷的去迭代，不斷有一個增長回顧里面，去了解，我們就能持續(xù)找到更加優(yōu)質(zhì)的客戶。所以怎么增長它其實有非?？茖W的一套方法論，它讓我們通過科學的方式去探討，所以它其實跟我們工程師做軟件項目是一樣的，我們增長一個項目其實也是在做一個軟件項目的管理。所以我介紹一下我們一些實踐，說到AR模型，每個用戶，每個部門可能都會有一些很多的意見，不同的意見目標不太一樣，所以我們會開放整個IPR，我們有一個看板，讓公司的人，每個人都可以去提意見。他想到的什么改進，這些改進大概預期怎樣子？所以我們公司每個人都可以提交他們的想法，并不是我們增長團隊，一個小團隊事情，也不僅僅是一個市場部的事情，每個人都應該參與進來。當公司里面的一個主意我們每周會匯總，按照AR模型，把它組織到各種形式，把各自不同的主意組織到各自所謂的那個階段。

到底這些主意是到了什么階段？這個過程中，我們就會有很多想法，我們每一周的時候，我們做實驗的時候會從里面找出我們認為最有效的三個價值，然后開始去做實踐，設定一個預期。這個過程中，因為很多的一些功能的開發(fā)，它包括增長，都是一些小的迭代。這個過程中可能會占據(jù)工程師的很多時間，但是工程師他更多的時間占在規(guī)程開發(fā)領域。工程師在做工程開發(fā)的時候，會自動把增長的很多項目調(diào)低，所以這個過程中，我們每周開始要要做的就是一定要給工程師留出時間，在工程開發(fā)中，如果他是處于增長團的一員，在這周我要做這個事情的時候，一定把這個平衡好。如果工程師自己做的話，可能會把開發(fā)做為主要的，增長作為次要。我們不同的階段，每個階段都有自己優(yōu)化的目標，但是我們有非常重要的一點，我們不能在同一個時期關注不同的階段。每個階段所有部門都得為這個目標去服務，這是一個非常重要的信息。我們之前曾經(jīng)遇到過，每個部門都有自己的增長目標，銷售他負責銷售，產(chǎn)品負責留存等等，這個過程中，每一個都去優(yōu)化。比如拉新是目標，那么銷售團隊也應該去做這個事情。同一時期，同樣拉新，我們再把拉新細分，最近我們會在首頁或者官網(wǎng)注冊過程中，某個階段我們只關心一個指標。我只關注拉新轉(zhuǎn)化率，那么我這兩周只配合這個目標。這個過程中，我們會在一周以后兩周以后，每周的回顧里面到底這個指標我們有沒有達到我們的預期？這些都是我們需要衡量的點，所以一定要非常關注，一個階段我們只關注一個指標，而且這樣才能讓我們把所有增長簡化到不能再簡化的地位。所有的討論依據(jù)，所有的活動包括這次的改進做得好不好，我們增長里面有一個直觀的直白。

第二個盡可能把我們所有的精力和成本和資源，投入到我們能帶來***轉(zhuǎn)化的行為上。比如說我們還是圍繞轉(zhuǎn)化率一個目標，可能我們***點先放大量的轉(zhuǎn)化效果，如果我們注冊分三步四步，***步到第二步怎么樣？第二步步到第三步。我們衡量每一個轉(zhuǎn)化率變化，我們付出的成本是多少？當我們考慮我們成本的時候，去考慮我們的結(jié)果的時候，怎么轉(zhuǎn)化大概能帶來多少效果的時候？我們就相對來說比較容易定出來，這個階段在這個星期，下個星期，我們要去改進哪一步的提升？這個時候我們就關心，我們付出最小成本，但是獲得***價值。所以我們判斷我們每周要做三個增長項目的時候，到底哪個項目為準？這個是非常重要。我們在不只一個目標的前提下，我們可能還是有很多的方式可以去做。這個是我們整個在增長上面的一個實踐，包括我們是以軟件項目在一起，包括在執(zhí)行的時候，所有工程師會參與進來，每次，每個星期，我們開展這個項目的時候，我們都會有增長經(jīng)理，他會去做一個會議，做項目動員，告訴我們這周要做什么事情？這個事情預期什么樣子？我要通過什么方式去改進？把整個故事講得非常明白。我們一周以后要看效果，這個效果是怎么樣子的？來認證我們的假設是否合理？這個過程中就讓我們不停的去迭代系統(tǒng)，謝謝！

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