敏捷教練的六頂帽子
引子
隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)、云、人工智能等IT技術(shù)的持續(xù)火熱，越來越多人開始意識(shí)到我們正身處由IT技術(shù)引發(fā)組織變革的大時(shí)代中，所以才會(huì)有Technology is Business或Tech@Core這樣的口號(hào)。有幸的是，我的工作正是影響并幫助客戶在IT技術(shù)引起的組織變革中獲得成功，而我在其中的角色便是“敏捷教練”。
(圖片來自：http://t.cn/RoetjXT)
我很喜歡做“敏捷教練”，可能是因?yàn)樗刃枰狪T相關(guān)的專業(yè)知識(shí)，也需組織變革相關(guān)的、對人的感知能力，這兩個(gè)方向很少在一個(gè)崗位上同時(shí)出現(xiàn)，就好像認(rèn)為學(xué)習(xí)文科與理科需要培養(yǎng)不同的思維模式一樣。而我恰好是一個(gè)異類，從小喜歡文科卻進(jìn)入了IT行業(yè)，現(xiàn)在看來，這件事可以看成是組織進(jìn)化中的有益突變。
敏捷教練這個(gè)職業(yè)是隨著敏捷方法論而生的，“熱”起來其實(shí)也只是近幾年的事，而這個(gè)角色正越來越受到重視來。在最近的一個(gè)行業(yè)大會(huì)上聽說，一家大型的通信企業(yè)幾年來已經(jīng)培養(yǎng)了百余個(gè)敏捷教練，累計(jì)投入超過5000人天以上，其數(shù)字讓我感到驚訝且欣喜，這說明越來越多的客戶開始明白一件事：在IT技術(shù)引起的組織變革中，培養(yǎng)敏捷教練是相當(dāng)重要的事。
怎樣做好一個(gè)敏捷教練
用比較俗的話來說，問十個(gè)人，會(huì)有十一種答案。之所以會(huì)這樣，一方面它是個(gè)新興職業(yè)，工作內(nèi)容正在不斷被定義中。敏捷方法論正隨著企業(yè)對IT技術(shù)與精益創(chuàng)新等理念的重視，逐漸從IT技術(shù)管理層面進(jìn)入到組織管理變革層面中。
另一方面，其工作范圍跨界了敏捷與教練兩個(gè)專業(yè)范疇，學(xué)科交叉引起了更多復(fù)雜變化，比如在不同的目標(biāo)下它需要的知識(shí)與能力都是不一樣的。很多新入行的敏捷教練都沒辦法說清到底怎樣做好一個(gè)敏捷教練，而老師傅們也都是仁者見仁智者見智的說法。
目的、方法與觀點(diǎn)
在這里，我想試圖利用更簡單的方式來回答這個(gè)問題，希望能給新入行的人更多啟發(fā)。我會(huì)結(jié)合IT行業(yè)的“關(guān)注點(diǎn)分離”與教練行業(yè)的“隱喻”技術(shù)來描述我對這個(gè)問題的理解。所謂“關(guān)注點(diǎn)分離”，是解決復(fù)雜問題的一種系統(tǒng)思維方法。說白了就是把復(fù)雜問題做合理的分解，再分別研究問題的不同側(cè)面。而所謂“隱喻”，就是一種比喻，用一種事物暗喻另一種事物。兩種方法結(jié)合使用，能讓我們更好地理解復(fù)雜的問題。
我認(rèn)為一個(gè)好的敏捷教練應(yīng)該能夠根據(jù)不同的目標(biāo)，戴六頂不同的帽子。它們分別是：向?qū)?、教練、教師、?dǎo)師、伙伴、喚醒者。
(圖片來自：http://t.cn/RoeAfNR)
理解
***頂帽子：向?qū)?，關(guān)注環(huán)境。
所謂向?qū)?，就是引路、帶路的人。我們就好像《絕命海拔》電影中的雪山向?qū)б粯樱繕?biāo)就是把客戶帶到山頂，因?yàn)槲覀冊?jīng)到過山頂，知道正確的路線，必須保證團(tuán)隊(duì)走在正確的方向上。
| 作為敏捷教練首先要關(guān)注的是客戶當(dāng)前在哪，目標(biāo)在哪，正面臨哪些重大的障礙，如何能夠達(dá)成目標(biāo)。 |
所以在服務(wù)初始，一般都會(huì)先為客戶進(jìn)行現(xiàn)狀評估、敏捷成熟度評估，確定可以成達(dá)的目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的路線圖。
另外，無論是管理問題還是技術(shù)問題，需要為其提前準(zhǔn)備好裝備與工具，為客戶提供保護(hù)。比如引入先進(jìn)的流程框架以及先進(jìn)的工程實(shí)踐。這個(gè)過程中，不能因?yàn)榭蛻舻囊筝p率地裁剪實(shí)踐，這就好像在雪山上把氧氣瓶扔掉一樣危險(xiǎn)。
第二頂帽子：教練，關(guān)注行為。
“教練”這個(gè)帽子更像體育運(yùn)動(dòng)教練，如果你是網(wǎng)球教練，就要針對客戶打球的動(dòng)作進(jìn)行指導(dǎo);如果你是體操教練，就要手把手地糾正其動(dòng)作上的偏差，讓其能夠做出正確的動(dòng)作。
| 當(dāng)我們戴上這個(gè)帽子的時(shí)候，要學(xué)會(huì)仔細(xì)觀察客戶的行為，對其進(jìn)行適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。 |
比如，價(jià)值導(dǎo)向上，需求有沒有價(jià)值排序;需求管理上，需求遺漏發(fā)現(xiàn)是否過晚;質(zhì)量上，CI紀(jì)律是否太弱;團(tuán)隊(duì)運(yùn)作上，版本規(guī)劃是否清楚等等。
當(dāng)然，在實(shí)際情況下，肯定不會(huì)只存在這些問題，我們需要能夠在不同層面上捕捉到這樣具體的問題，并跟相關(guān)人員進(jìn)行溝通，指導(dǎo)其改正。在具體輔導(dǎo)過程中，除了要有敏銳的洞察力外，還需要有自己的密訣或套路，能夠讓相關(guān)人員很快地掌握正確的動(dòng)作。
比如需要根據(jù)對客戶的理解，識(shí)別出適合客戶的學(xué)習(xí)方法。每個(gè)組織都有自己的文化與個(gè)性，也會(huì)有自己獨(dú)特的優(yōu)勢學(xué)習(xí)通道。就好像有些人善于利用視覺學(xué)習(xí)，有些人善于利用聽覺學(xué)習(xí)一樣。比如有些組織具有很強(qiáng)的艱苦奮斗的文化，在很多場合下便具有很強(qiáng)的執(zhí)行力。我們需要對客戶的個(gè)性進(jìn)行識(shí)別與分析，并能夠借助其組織文化的特點(diǎn)進(jìn)行教練工作。
第三頂帽子：教師，關(guān)注能力。
教師這個(gè)帽子與教練的不同，教練更關(guān)注客戶對特定動(dòng)作的掌握，而教師卻需要幫助客戶理解更多的基礎(chǔ)性理論與思考技巧。在我的經(jīng)驗(yàn)里，服務(wù)初期，客戶動(dòng)作往往可以照作，但也只是形式上的照做，知其然而不知其所以然，有形無神。這其中的關(guān)鍵便是沒有理論基礎(chǔ)的掌握，人的理念沒有發(fā)生根本性變化。
敏捷的管理方法與傳統(tǒng)的管理方法***的不同就是，它不僅僅是一些***實(shí)踐的集合，而是靠價(jià)值觀與原則來驅(qū)動(dòng)的方法論。如果打個(gè)比喻，某些單純實(shí)踐集合的方法論便是套路型武學(xué)，而敏捷就是內(nèi)功心法加上簡單招式的武學(xué)。前者的學(xué)習(xí)是對千招百式的練習(xí)***達(dá)到融匯貫通，而后者的學(xué)習(xí)則是利用內(nèi)功心法牽引簡單招式，以神馭形，以簡化繁。如果只學(xué)了簡單招式，而沒有理解其背后的思想，運(yùn)作上便是有形無神，就會(huì)出現(xiàn)“晨會(huì)變成了匯報(bào)會(huì)，計(jì)劃會(huì)成了吵架會(huì)”的情況。 所以，教練還需要讓團(tuán)隊(duì)明白動(dòng)作背后的意義是什么，讓他們學(xué)會(huì)在不同的情形之下對自己的行為進(jìn)行調(diào)整。
第四頂帽子：導(dǎo)師，關(guān)注價(jià)值觀與信念。
“導(dǎo)師”的概念源于希臘神話，有一個(gè)名字叫“門特”(Mentor)的人，他是英雄額底修斯智慧與忠誠的顧問。導(dǎo)師與教師、教練有重疊的地方，但卻是不一樣的概念。為了幫助客戶成長，教練會(huì)指導(dǎo)客戶的具體行為，教師會(huì)開發(fā)客戶的潛力，而導(dǎo)師更像顧問那樣，幫助客戶建立明確的價(jià)值觀與信念，并以導(dǎo)師自己為榜樣。
沙因曾用鉆石模型描述組織文化的三個(gè)層次，分別是：人造物品和行為，規(guī)范和價(jià)值觀，以及基本隱性假設(shè)。后兩層就是組織的價(jià)值觀與信念。也是精益企業(yè)中“生機(jī)型文化”所展現(xiàn)的內(nèi)容。比如成效導(dǎo)向、高度合作、鼓勵(lì)聯(lián)結(jié)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、采納新事物、失敗產(chǎn)生根因調(diào)查等特征。我們需要讓客戶深刻理解使命原則勝過命令與控制，實(shí)驗(yàn)、持續(xù)改善勝過遵循規(guī)范。我們還需要關(guān)注如自組織團(tuán)隊(duì)、跨職能團(tuán)隊(duì)、持續(xù)改善、內(nèi)在激勵(lì)、適應(yīng)性領(lǐng)導(dǎo)力等實(shí)踐，它們都需要集體價(jià)值觀的支撐才能更好的在組織中落地。
另外，更具體的實(shí)踐，在運(yùn)作自組織小團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，為了讓自組織成員更高效的合作，我們就需要幫助團(tuán)隊(duì)建立共同的愿景與集體價(jià)值觀。我們也要幫助每個(gè)成員成長并實(shí)現(xiàn)價(jià)值。鼓勵(lì)成員們表現(xiàn)出尊重、平等、信賴與紀(jì)律。當(dāng)然，教練自己必須樹立榜樣，激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員積極主動(dòng)的思維方式。幫助管理人員學(xué)會(huì)如何用使命式指揮替代命令和控制指揮，建立信任的團(tuán)隊(duì)文化。
第五頂帽子：伙伴，關(guān)注支持與使命。
伙伴關(guān)系帶來的常常是支持。支持過程的不同在于不需要成為角色模范，而需要提供氛圍、鼓勵(lì)和資源，讓客戶能夠完全專注于如何發(fā)展自己獨(dú)特的能力與技巧，明確自己的使命。
我們要了解、觀察并保護(hù)客戶的核心品質(zhì)，創(chuàng)造一個(gè)支持氛圍，讓客戶在其中明確自己的使命，變得更加卓越。有時(shí)候敏捷教練容易走入一個(gè)誤區(qū)：誤認(rèn)為自己是英雄、客戶是受害者，常常為了拯救客戶而改變客戶的核心特質(zhì)。敏捷教練需要注意的是，客戶才是英雄，敏捷教練只是支持與守護(hù)英雄的伙伴。
我們可以在不同的層面上建立伙伴關(guān)系，創(chuàng)造支持的氛圍。比如，如果團(tuán)隊(duì)遇到困境，我們一般可以通過談話鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，充分肯定與聆聽每個(gè)成員的重要性，以知人善任和肯定的態(tài)度鼓舞、支持每個(gè)成員，使其能夠全力以赴地投入到后續(xù)行為中。我們也可以幫助客戶培養(yǎng)組織內(nèi)部敏捷教練，能夠讓內(nèi)部敏捷教練在組織中形成更大范圍的支持關(guān)系，從而激發(fā)組織成員的積極性與使命感。
支持關(guān)系并不一定來源于個(gè)體支持者，事實(shí)上，當(dāng)被整個(gè)小組或團(tuán)隊(duì)支持時(shí)，效果會(huì)更加強(qiáng)烈。羅伯特迪爾茨提出并運(yùn)用過集體智慧的概念，認(rèn)為兩個(gè)不同的個(gè)體在保持自己獨(dú)特性的前提下，只要滿足特定的條件和方法，在一起互動(dòng)交流，就能產(chǎn)生生生不息的創(chuàng)造力。吉利根博士也說，智慧和創(chuàng)造力不在我身上，也不在你身上，而是在我們彼此的對話中，在我們共同創(chuàng)造的場域中。建立更多這種小組支持關(guān)系，將能夠加強(qiáng)組織的內(nèi)在動(dòng)力。
第六頂帽子：喚醒者，關(guān)注認(rèn)知與變革。
做為喚醒者，我們需要幫助客戶進(jìn)行成長與進(jìn)化。影響客戶從Doing Agile走向Being Agile，使其能夠不斷地實(shí)踐、打破舊習(xí)慣與認(rèn)知方式，采用創(chuàng)新思維，打造新型的學(xué)習(xí)型組織。
很多類似《黑天鵝》的暢銷書不斷地告訴我們，我們不得不面對很多的不確定性。在很多場景下，傳統(tǒng)的管理方式正在失效，我們不得不仔細(xì)審視世界正在發(fā)生的變化。借《三體》中的說法，地球的科技發(fā)展正以連外星人都無法想像的加速度進(jìn)行中。我們已經(jīng)意識(shí)到，很多復(fù)雜系統(tǒng)在我們身邊，我們不能簡單地用線性的思維方式去應(yīng)對這些復(fù)雜性。所以我們就需要與客戶一起不斷地在探索中學(xué)習(xí)新的認(rèn)知方式，不斷地突破自己的舒適區(qū)，從而來適應(yīng)這個(gè)不斷變化的復(fù)雜世界。
新的認(rèn)知必將帶來組織的變革，我們需要幫助客戶正確地面對改變。組織的改變過程通常包括封閉的系統(tǒng)、外來因素、打開系統(tǒng)、轉(zhuǎn)變、整合、練習(xí)，以及新的狀態(tài)等幾個(gè)階段。我們需要幫助客戶了解自已正處在哪個(gè)階段，未來將走向什么階段，幫助客戶正確地應(yīng)對每個(gè)階段，最終讓團(tuán)隊(duì)體驗(yàn)到改變給整個(gè)組織和個(gè)體帶來的價(jià)值。
以上，便是我認(rèn)為的敏捷教練的六頂帽子。希望能夠?qū)Υ蠹矣兴鶈l(fā)。
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