顧問、老師及教練
由于工作的原因，這些年接觸了很多的公司和團隊，大家對我的稱呼也各不相同。有叫肖顧問的，有叫肖教練的，還有叫肖老師的。最近一直合作的一個企業(yè)舉辦了規(guī)模不小的教練大會，引起了我的一些反思，于是想撰文跟大家分享一下在教練、顧問和老師這三個頭銜上的認知，不一定正確，權且寫出來跟大家切磋。也希望能喚起正處于數(shù)字化轉型時代企業(yè)對自身教練力量建設的關注。
解決問題的顧問
實際上我的工作多是顧問，邀請我的企業(yè)或團隊一般都希望我能夠帶領他們解決某些“問題”。為什么問題要用引號呢?原因是很多企業(yè)和團隊初始描述的要求其實不是問題，比如“我們沒有單元測試，幫我們搞TDD吧”。作為顧問，我要做的***步是發(fā)現(xiàn)真正的問題，當然這個過程中有很多技巧，并不是本文的重點，按下不表。
作為顧問的一個基本要求是很了解自己的行業(yè)，并且有不少的相關經(jīng)驗，比如企業(yè)請我去一般都是做軟件產(chǎn)業(yè)相關的工作，決然不會請我去做投資管理顧問(顯然我自己也錯過了比特幣)。原則上顧問工作是給出客戶面臨的客觀問題和挑戰(zhàn)(也包含組織及團隊的賦能問題)的解決方案。
從純粹意義上講如果已經(jīng)給出了詳細可落地的解決方案，顧問的工作就完成了?？赡苡捎谖覀€人資歷尚淺，解決方案即使得到認可也還是被要求必須負責落地執(zhí)行(至少一個試點團隊是必須的)。我也見過不少銀發(fā)顧問給了一個PPT就能夠贏得客戶最終認可的。當然在軟件行業(yè)可能這樣的情況會越來越少。
所以顧問這個頭銜在我的認知里就是一位能夠幫助企業(yè)和團隊發(fā)現(xiàn)自身問題根源，并設計解決方案的人。
推動改進的教練
為什么不少項目上也有人叫我肖教練呢?想想大抵是因為不僅僅給出了一個自認為合理的解決方案，并且需要帶著核心人員實施。為了能夠落地解決方案，一般我會要求客戶團隊成立教練組，和我一起來承擔改進任務的執(zhí)行和反饋調(diào)整。這個時候大家自然也開始叫我教練。
教練這個頭銜比較有意思，一般客戶方負責人都會問我咋選教練，經(jīng)過這兩年的揣摩，我個人比較認可兩點：***、主動交流溝通好的;第二、自我驅(qū)動推動能力強的。注意這里我并沒有要求專業(yè)能力，比如需求管理改進并不一定是一位資深的BA來作為教練。
為什么這樣要求呢?因為改進工作無疑是破舊立新的一個過程，無論是煙斗曲線還是U型理論實際都告訴我們這是一個先抑后揚的過程。即使咨詢顧問給出的解決方案是***正確的，也可能因為下挫的過程中無人扶正而被團隊所放棄。
(圖：著名的改變煙斗曲線，每個改變都要經(jīng)歷一定時期的痛苦Frustration和掙扎Depression。而這個下挫的過程是最需要關注和扶正的。)
一些組織確實能夠通過行政手段保證下挫的過程中也可以“削足適履”的落地，但確實極其少見，也不建議效仿。大多數(shù)組織都需要一幫專注改進方向、持續(xù)鼓勵團隊的教練。而且很多時候這些教練還需要專職專用，把推動團隊改進、掃除改進障礙做為自己的工作目標。
有人會說“程序員激勵師”就是教練了!如果你的改進目標是讓幾個開發(fā)人員自信心爆棚，多寫兩三個功能，確實也可以算。但改進工作其實是很嚴肅的，事關一個組織未來的存活，目標也是全組織共享的，涉及整個組織各個角色和部門。這個時候不是簡單讓幾個員工“high”兩天就能轉型的。所以教練也是一個長期工作，需要卷起袖子和團隊一起實干落地。
那如果沒有相關的專業(yè)能力，怎么能夠落地呢?不少同事和客戶都知道我也經(jīng)常調(diào)侃高談類似打坐參禪的業(yè)內(nèi)“教練”為“走心流”。原因當然不是我想用“你會寫Scala嗎?”這樣的問題去懟人，而是教練的核心工作是去務實的影響一個正在改進道路上下挫的團隊，讓他們堅定信心和方向。在這點上不是教練個人的修為重要，而是如何影響團隊重要。如果參禪打坐能夠感染團隊，提升士氣，實際上也無妨。但咱們這個行業(yè)畢竟有很強的工程學基因，恐難完全從悟道的角度去解決問題。
然而這并不是說教練一定要是某個改進領域的技術專家，而應當是一個引導者：這個引導者能夠幫助團隊建立改進的共識，持續(xù)反思改進過程中的問題;同時又是一個催化者：像催化劑一樣讓團隊能力得到放大。催化劑這個說法《人件》中早有論述，我認為應該是一個教練的***目標!
比爾蓋茨在自己的TED演講上說“所有人都需要教練”，論述了包括老師在內(nèi)的每個人都需要一面會說話的鏡子，才能夠持續(xù)提升。良好的教練可以根據(jù)團隊或個體希望改善的具體領域提供可行的見解和發(fā)展機會。這個改進的過程中目標必須清楚，成功標準必須明確。 但不管是改進目標還是成功標準，都不是教練制定的，而是改進團隊或個體在教練的引導下完成的。
傳授技藝的老師
老師也許是我最早的一個工作頭銜，大學勤工儉學的時候，助教是我最喜歡的一份工作，每次上完一堂輔導課總是感覺一天十分充實。然而經(jīng)常的困擾是學生們提交上來的作業(yè)五花八門，看得哭笑不得的也不在少數(shù)。
從那個時候到現(xiàn)在我都還是比較相信“沒有不愿學習的學生，只有不會授課的老師”。當然老師并非是越資深就越會授課，比如我敬愛的博導一輩子都不喜歡授課，反而每年給了我很多機會去體會怎樣做一個好老師。一個好的老師能夠把一個知識點用不同的形式演繹給學生，讓整個課堂的氛圍變得活躍，有時候甚至是學生們自己在推著課程一步步深入。
對于我的導師來說講課是痛苦的，因為總是要求他年復一年重復類似傅里葉變化這樣的公式，但對于好的老師來說，每年可能都會有新的角度來講授看似死板的公式。某種意義上這是對技術知識點認知的一種深入，把認知本身做為了一種匠藝來追求。正是在這方面的興趣，促成了教學上的熱情，把認知的傳遞作為了工作的回報。當然這樣的人其實并不多，也是非常難堅持的，如《中國合伙人》中的主角成東青把終身熱情奉獻給講臺的老師是值得尊敬的。
不同的勝任力要求
回想自己的工作，其實即使在一個項目上也可能隨時切換角色，比如調(diào)研分析時我是一名顧問，試點項目上我是一個教練，規(guī)模推廣時我成了一名老師。但既然分析，就希望能夠看看這三個角色有啥不同。我首先想到的是各個角色在勝任力方面可能要求不同。
嘗試著列舉出了一系列勝任力，發(fā)現(xiàn)其實重疊的不少，附件中也有一個小調(diào)研(金數(shù)據(jù)表)，很想聽聽大家的意見。為了找到不同，迫使自己用單一指標的方法來“區(qū)分”到底這三個頭銜有什么不同，于是產(chǎn)生了下面針對每個角色我認為最重要的勝任力。(記住單一意味著我只給自己一個選項，類似“交流溝通”這樣的共性能力都只能被“無情”地去除了。)
選擇勝任力時我采用了Workitect公布出來的通用的勝任力字典。我的選擇如下：
- 顧問：概念思維(Conceptual Thinking)—— 從一個整體視角，一定抽象層面或理論高度來尋找有效的解決方案。
- 教練：賦能他人(Empowering Others)—— 表達對團隊取得成功能力的信心，特別是在挑戰(zhàn)新的任務方面。 委托重大責任和權力，讓團隊自主決定如何實現(xiàn)目標并解決問題。
- 老師：技術專業(yè)(Technical Expertise)—— 在技術領域的知識和技能的深度。
【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創(chuàng)稿件，微信公眾號：思特沃克，轉載請聯(lián)系原作者】
