2017中國企業(yè)敏捷實(shí)施調(diào)查：總結(jié)與反思
在這瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)的生存與發(fā)展?fàn)顩r取決于其快速響應(yīng)變化的能力，而敏捷運(yùn)作是構(gòu)建該能力的核心。
敏捷和其他創(chuàng)新思想一樣，需要時(shí)間傳播。全世界不少企業(yè)都已邁向敏捷的運(yùn)作模式，也有很多傳統(tǒng)企業(yè)，還沒有嘗試敏捷，處于觀望評估的階段。從2001年公布敏捷宣言至今，經(jīng)過十來年的時(shí)間，敏捷在中國可以算是已經(jīng)跨越了鴻溝，逐漸成為主流。這些企業(yè)在實(shí)施敏捷的過程中獲得了明顯的改進(jìn)，也遇到不少困難。
與其獨(dú)自探索，不如向行業(yè)的先行者學(xué)習(xí)。在敏捷逐漸成為主流的這十幾年間，行業(yè)也一定為后來者積累了可參考的經(jīng)驗(yàn)，這對于還在觀望評估的企業(yè)來說，無疑會(huì)是寶貴的財(cái)富。ThoughtWorks在2017年6月至7月期間進(jìn)行了一項(xiàng)針對中國企業(yè)的敏捷實(shí)施調(diào)查，了解這些早期采納敏捷的企業(yè)：
- 為什么要實(shí)施敏捷?
- 面臨哪些挑戰(zhàn)，經(jīng)歷了哪些困難?
- 采用了哪些敏捷實(shí)踐?
- 采取了哪些實(shí)施措施應(yīng)對那些挑戰(zhàn)和困難?
希望通過這個(gè)調(diào)查的結(jié)果，能為后來者提供有價(jià)值的參考。
當(dāng)前實(shí)施敏捷企業(yè)的特征
本次調(diào)查的范圍主要是敏捷在中國的早期實(shí)施者。調(diào)查參與者總共229名。調(diào)查參與者來自全國各地，40%北京、9%上海、17%深圳廣州、19%成都杭州武漢西安。調(diào)查不可避免有局限性，但我們?nèi)韵嘈沤Y(jié)果具有一定代表性。
受訪者來自不同行業(yè)，其中來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的26%、信息科技21%、通信16%、金融17%。這些行業(yè)面臨激烈的市場競爭和技術(shù)變革，必須走向更敏捷的運(yùn)作方式，很自然地就會(huì)實(shí)施敏捷。
調(diào)查的參與者主要是敏捷教練(25%)和項(xiàng)目經(jīng)理(17.6%)。這些角色都有提升開發(fā)團(tuán)隊(duì)交付能力的職責(zé)。調(diào)查參與者也包括開發(fā)(15%)、測試(14%)、產(chǎn)品經(jīng)理(7%)、需求分析師(4%)。也有不少中層與高管參與調(diào)查，其中部門經(jīng)理占10%，高管占4%。非研發(fā)人士也逐漸認(rèn)識到敏捷的意義，參與了我們的調(diào)查。
敏捷實(shí)施規(guī)模大部分在100人以內(nèi)
企業(yè)敏捷實(shí)施的團(tuán)隊(duì)規(guī)模大部分(79%)在100人以內(nèi)。其實(shí)，這是一個(gè)趨勢，隨著技術(shù)和工具的發(fā)達(dá)，一個(gè)人能做的事越來越多，所以團(tuán)隊(duì)規(guī)模也自然變小。更重要的是，自主小團(tuán)隊(duì)和網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu)，更靈活、更能夠產(chǎn)出成績。這也符合敏捷理念。只有特別復(fù)雜的系統(tǒng)，才需要大規(guī)模100人以上的團(tuán)隊(duì)。我們仔細(xì)分析了500人以上的敏捷實(shí)施團(tuán)隊(duì)，他們大部分實(shí)際上是多個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品線并行交付。單產(chǎn)品的交付，大部分還是100人以內(nèi)。
敏捷實(shí)施的主要目的： 縮短周期、提高質(zhì)量和滿意度
企業(yè)實(shí)施敏捷不是為了敏捷，而是要達(dá)到效果。
有69%的受訪者表示他們企業(yè)實(shí)施敏捷最主要的目的是縮短開發(fā)周期。這是通過更快的迭代節(jié)奏來達(dá)成的。貫徹和運(yùn)作精益思想、減少浪費(fèi)、解除瓶頸也是重要手段。所以，很多企業(yè)會(huì)同時(shí)實(shí)施敏捷和精益。有些人誤以為敏捷會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量下降。其實(shí)，敏捷是有保障質(zhì)量的理念和實(shí)踐，有60%的受訪者認(rèn)為“提升質(zhì)量”也是實(shí)施敏捷的目的，49%的受訪者把“客戶滿意度”也設(shè)為重要改進(jìn)目標(biāo)。
其他實(shí)施敏捷的目的如下：
- 縮短開發(fā)周期(69%)
- 提高質(zhì)量(60%)
- 提升用戶滿意度(49%)
- 提高人員的能力(30%)
- 增強(qiáng)協(xié)作(43%)
- 減少工作量，提高產(chǎn)能(32%)
- 產(chǎn)品創(chuàng)新(17%)
- 改變管理方式，讓成員更有參與感(34%)
- 其他(4%)
敏捷實(shí)施周期與效果：堅(jiān)持6個(gè)月，必有效果
大部分(56%)受訪者回復(fù)他們企業(yè)實(shí)施敏捷不到一年。這可能是受訪者范圍的局限性——敏捷在中國的推廣已經(jīng)有10年了，那些前幾年實(shí)施敏捷的企業(yè)應(yīng)該是早期領(lǐng)先者，敏捷已經(jīng)逐漸受到認(rèn)可，這是再次崛起的一波新浪潮。實(shí)施敏捷的企業(yè)，不管是剛起步還是實(shí)施多年，43%表示有所改進(jìn)，18%表示獲得了顯著的改進(jìn)。敏捷實(shí)施就是持續(xù)改進(jìn)、系統(tǒng)性地解決問題，如果能夠堅(jiān)持半年以上，效果必然大增。
敏捷實(shí)施要解決的問題
實(shí)施敏捷是一個(gè)富有挑戰(zhàn)的變革。敏捷本身要解決的也是個(gè)復(fù)雜問題。我們向受訪者詢問了這些挑戰(zhàn)的影響程度：
- 不涉及
- 沒有遇到這個(gè)問題
- 偶爾遇到這個(gè)問題，沒有影響
- 偶爾遇到這個(gè)問題，影響不大
- 遇到這個(gè)問題，對我們有影響
- 經(jīng)常遇到，影響很大
- 就是它搞得我們特別累
我們按照挑戰(zhàn)的影響程度分為三大組。每個(gè)企業(yè)的成長旅途都不同，所以它們面臨的挑戰(zhàn)也不同。然而這其中存在著規(guī)律，它們所面臨的挑戰(zhàn)的影響程度或許能夠被粗略的歸納為“需求與架構(gòu)、流程治理、以及企業(yè)文化”三大組。
***組挑戰(zhàn)：需求與架構(gòu)不良
***組挑戰(zhàn)對企業(yè)影響***。這些基本都是和需求、產(chǎn)品相關(guān)的問題，也包括架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)能力的問題。具體包括：
- 需求變化多、工作量過載、需求工作拆分不夠細(xì)
- 需求不合理、定位不穩(wěn)定、架構(gòu)不良、團(tuán)隊(duì)能力不足
敏捷體系當(dāng)中有不少實(shí)踐都是為了解決這些問題。需求流程前端的實(shí)踐，如設(shè)計(jì)思維、產(chǎn)品畫布、用戶故事等都是為了讓開發(fā)團(tuán)隊(duì)更聚焦在有價(jià)值的需求上，以最少的投入快速產(chǎn)生價(jià)值。然而，敏捷雖然可以提供快速驗(yàn)證產(chǎn)品的機(jī)制，但是并不能指定產(chǎn)品方向。這還是依賴于有智慧、有眼光的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人。有能力的產(chǎn)品經(jīng)理，加上一個(gè)有效的敏捷運(yùn)作機(jī)制是一個(gè)***的組合。
關(guān)于架構(gòu)問題，組織需要有策略地進(jìn)行優(yōu)化或改造遺留系統(tǒng)，清除過去的技術(shù)債務(wù)。這不是一夜之間能夠解決的事，不是喊著敏捷的口號就能解決的，解決是需要規(guī)劃和投入的。敏捷設(shè)計(jì)方法，例如領(lǐng)域設(shè)計(jì)、持續(xù)重構(gòu)、結(jié)對編程、自動(dòng)化測試，能夠防止后續(xù)的腐化。不管是需求還是架構(gòu)，這都是軟件工程師本身該有的專業(yè)能力。系統(tǒng)快速增量的演進(jìn)，暴露了這些能力的缺失。企業(yè)必須有系統(tǒng)性的能力培養(yǎng)和人才的引入。
第二組挑戰(zhàn)：笨重的流程治理
第二組挑戰(zhàn)對企業(yè)有不少影響。這些大部分是流程治理的問題。具體包括：
- 治理不敏捷、團(tuán)隊(duì)之間協(xié)作、流程笨重
- 涉眾意見不合、績效考核不敏捷、第三方合作
這些問題不是純軟件工程的問題。任何行業(yè)的企業(yè)在敏捷實(shí)施的過程中都可能遇到。實(shí)施敏捷的企業(yè)應(yīng)該投入時(shí)間來分析已有的流程并進(jìn)行簡化。在這方面，精益思想非常重要。通過對精益價(jià)值流的分析，重新梳理團(tuán)隊(duì)職責(zé)、其貢獻(xiàn)的價(jià)值和績效導(dǎo)向的關(guān)系，就能夠很快識別問題的根因。但是如果要徹底解決問題，還是需要上下的合作，制定新的流程。
第三組挑戰(zhàn)：企業(yè)文化
第三組挑戰(zhàn)的影響程度在不同企業(yè)中的表現(xiàn)并不集中，因?yàn)槲覀兊膯栴}是通過印象程度組合的，而不是它們所屬的領(lǐng)域。然而，我們發(fā)現(xiàn)這大部分都是與人相關(guān)的問題。敏捷實(shí)施的持續(xù)性，最終必須要考慮人性。
- 團(tuán)隊(duì)不愿意學(xué)習(xí)新東西、公司文化不敏捷
- 開發(fā)測試和開發(fā)運(yùn)維協(xié)作不好、需求實(shí)現(xiàn)復(fù)雜、團(tuán)隊(duì)分散
就像第二組問題一樣，大部分問題不是跟軟件工程有關(guān)，而在于文化和協(xié)作。有效協(xié)作的動(dòng)力來自兩方面：首先是成員本身的態(tài)度，有些成員本來就熱愛學(xué)習(xí)，愿意為企業(yè)的長期利益著想。有些成員更多的考慮個(gè)體的利益，很難跳出舒適區(qū)。要改變企業(yè)文化是不簡單的。所以，實(shí)施敏捷的時(shí)候，首先要先從一批意愿比較強(qiáng)的成員入手，同時(shí)也要考慮當(dāng)前的績效管理體系是否會(huì)促進(jìn)或阻礙協(xié)作。領(lǐng)導(dǎo)的積極參與、以身作則，也是非常重要的。如前所述，敏捷實(shí)施是一項(xiàng)長期的變革，是需要堅(jiān)持的。
敏捷實(shí)踐落地步伐：團(tuán)隊(duì)、端到端、企業(yè)
企業(yè)要實(shí)施敏捷時(shí)，需要考慮實(shí)施的范圍和要引入的敏捷實(shí)踐。以及如何把這些改變有效的落地和生根。在我們的經(jīng)驗(yàn)中，企業(yè)通常會(huì)先從小范圍做起，有了一些成果之后再逐漸鋪開到整個(gè)交付流程，從需求到交付上線，然后再考慮如何將敏捷精神擴(kuò)散到整個(gè)組織。此次調(diào)查結(jié)果確認(rèn)了我們的觀點(diǎn)。我們向受調(diào)查者詢問他們敏捷實(shí)踐的落地情況：
- 已決定不會(huì)嘗試
- 不知道這是什么
- 還沒開始嘗試
- 剛開始嘗試(3個(gè)月以內(nèi))
- 已實(shí)施一段時(shí)間，有挑戰(zhàn)但是會(huì)堅(jiān)持
- 實(shí)施成功了，已經(jīng)是習(xí)慣性的做法
我們按照他們有意愿嘗試的實(shí)踐進(jìn)行了排序，并將其劃分為三個(gè)組合。所謂“有意愿”就是包括他們認(rèn)為自己還沒開始嘗試、剛開始嘗試、已實(shí)施一段時(shí)間、以及實(shí)施成功的實(shí)踐。
我們發(fā)現(xiàn)，這些實(shí)踐組合正好和我們之前建議的開發(fā)測試敏捷、端到端需求交付敏捷、以及企業(yè)級敏捷，這三個(gè)實(shí)踐組合一致。
***組實(shí)踐組合：開發(fā)測試敏捷
***組實(shí)踐組合包含最普遍的基礎(chǔ)敏捷實(shí)踐，包括Scrum和看板，也包含一系列的自動(dòng)化實(shí)踐，如自動(dòng)化測試、持續(xù)集成、持續(xù)發(fā)布、以及敏捷管理工具(例如JIRA)。 團(tuán)隊(duì)如果不實(shí)施這些實(shí)踐，就不能說他們是敏捷的。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)說他們很敏捷，但是沒有站會(huì)，沒有工作跟蹤，沒有自動(dòng)化測試，更沒有持續(xù)集成，你覺得他們能夠敏捷起來嗎?這些都是必備因素。然而，即使有了這些實(shí)踐也可能只是流于形式。更重要的是團(tuán)隊(duì)有敏捷的學(xué)習(xí)心態(tài)。
第二組實(shí)踐組合：端到端敏捷
第二組實(shí)踐組合包含的都是開發(fā)團(tuán)隊(duì)以外和周邊的協(xié)作，包括開發(fā)運(yùn)維、業(yè)務(wù)人員、團(tuán)隊(duì)各角色的協(xié)作。它們存在于需求從概念形成到完成交付的各個(gè)環(huán)節(jié)，包括：設(shè)計(jì)思維、前期需求管理、微服務(wù)、特性團(tuán)隊(duì)、測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)、驗(yàn)收測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)、DevOps。有效協(xié)作的前提是開發(fā)測試的實(shí)踐已經(jīng)有效落地。如果稍微一動(dòng)代碼就崩潰，開發(fā)測試不能夠迭代交付，那么就談不上什么端到端的敏捷。
第二組實(shí)踐組合本身不是特別難，但是一旦牽扯到不同職能，就難免有利益沖突。教練可以采用邏輯一個(gè)個(gè)地說服各職能的成員。一個(gè)行之有效的辦法就是在各職責(zé)成員中共享產(chǎn)品愿景和目標(biāo)。產(chǎn)品一旦能夠有明確的發(fā)展發(fā)向，并且能有效的傳達(dá)到每個(gè)成員，每個(gè)成員理解他對產(chǎn)品成功的貢獻(xiàn)，那么各職能成員的參與度就更有可能提高。敏捷是一個(gè)很好的工具，但它的有效落地還是需要方向的。
第三組實(shí)踐組合：企業(yè)敏捷
第三組實(shí)踐組合包括：項(xiàng)目組合管理、預(yù)算與績效管理、其他職能的敏捷、大規(guī)模敏捷、精益創(chuàng)業(yè)。
這些實(shí)踐大部份都是軟件交付以外的實(shí)踐，是一系列很不同的專業(yè)。這里有財(cái)務(wù)人員、有人力資源、有企業(yè)戰(zhàn)略、有業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人等。要有效的開展敏捷協(xié)作，首先必須理解他們的觀點(diǎn)以及他們面臨的挑戰(zhàn)和矛盾。他們大部分都不是IT出身，不理解IT的術(shù)語。傳統(tǒng)敏捷實(shí)踐和術(shù)語不能夠解決他們的問題。
企業(yè)治理需要另一套嶄新的實(shí)踐。其中，超越預(yù)算是一個(gè)開始受人關(guān)注的體系。它提供了一套財(cái)務(wù)辦公室、人力資源辦公室、以及戰(zhàn)略辦公室的協(xié)作理念和機(jī)制。有不少企業(yè)開始在這方面進(jìn)行嘗試。企業(yè)治理的敏捷事關(guān)重大。領(lǐng)導(dǎo)層，以及這層職能的敏捷，完全決定了企業(yè)上下的敏捷。企業(yè)級的敏捷實(shí)踐還是在演化中。我們期待這方面的發(fā)展。
不要忘記代碼質(zhì)量
我們也發(fā)現(xiàn)，受調(diào)查的企業(yè)對代碼設(shè)計(jì)方面的關(guān)注比較缺失，這包括領(lǐng)域設(shè)計(jì)、UML、結(jié)對編程。其中最有爭議的實(shí)踐就是測試驅(qū)動(dòng)開發(fā)(TDD)以及結(jié)對編程。有不少企業(yè)決定不嘗試這些實(shí)踐，對它們的效果有所懷疑。這或許是由于受訪者對這些實(shí)踐的理解不足，或者是他們的落地比較困難。我們的觀點(diǎn)是這些實(shí)踐都是非常重要的。代碼質(zhì)量決定系統(tǒng)的質(zhì)量。即使實(shí)施有所困難，企業(yè)應(yīng)該在這方面更加專注。
敏捷實(shí)施措施：流程、自動(dòng)化、領(lǐng)導(dǎo)力、組織文化
企業(yè)敏捷實(shí)施基本上是一個(gè)組織的變革，所以必須按照變革項(xiàng)目來對待。變革項(xiàng)目必須要有全面的考慮。如果不夠全面的話，實(shí)施會(huì)受到一些阻礙。我們將敏捷實(shí)施措施按照它們的必要性和投入排序。
***組措施：流程變更，自動(dòng)化投入
這些措施都是企業(yè)覺得有必要并進(jìn)行了合適的投入、是大家默認(rèn)最基本的事實(shí)策略。首先，必須要建立一個(gè)敏捷實(shí)施工作組、調(diào)整運(yùn)作流程。另外，自動(dòng)化這方面是需要有額外的人力投入的，否則會(huì)對研發(fā)團(tuán)隊(duì)的交付速度有所沖擊。
- 調(diào)整運(yùn)作流程、敏捷實(shí)施工作組
- 建立內(nèi)部自動(dòng)化測試、持續(xù)集成、持續(xù)交付能力
第二組措施：領(lǐng)導(dǎo)參與，建立改進(jìn)目標(biāo)
敏捷變革基本上是一個(gè)組織發(fā)展工作。必須有領(lǐng)導(dǎo)以及外部顧問的積極參與。顧問會(huì)帶來他們的經(jīng)驗(yàn)，避免團(tuán)隊(duì)走冤枉路。另外，企業(yè)必須例行跟進(jìn)和分享，確保實(shí)施敏捷的團(tuán)隊(duì)受到關(guān)注。敏捷的實(shí)施也必須敏捷。
- 領(lǐng)導(dǎo)積極參與、雇傭外部教練
- 把敏捷改進(jìn)作為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
- 例行敏捷實(shí)施會(huì)議、組織敏捷相關(guān)的分享
第三組措施：組織文化、績效管理
這些措施是受訪者覺得必要、但是沒足夠投入的。如果要有效可持續(xù)的敏捷落地，不僅僅要考慮團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo)，也要考慮其他方面。這或許會(huì)涉及到系統(tǒng)架構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的演進(jìn)。一般來說，遺留系統(tǒng)是妨礙企業(yè)敏捷的原因。除此之外，也要建立內(nèi)部教練機(jī)制、實(shí)踐社區(qū)，要讓員工持續(xù)的學(xué)習(xí)。最重要的，也要考慮企業(yè)的績效管理。已有的績效考核是否正在阻礙敏捷文化的推進(jìn)，還是能夠促進(jìn)敏捷文化的建立。
- 系統(tǒng)架構(gòu)改造
- 實(shí)踐社區(qū)、內(nèi)部教練
- 改造績效管理制度
敏捷實(shí)施有套路
敏捷已經(jīng)擁有將近20年的歷史。對于軟件開發(fā)這樣一個(gè)迅速發(fā)展的領(lǐng)域來說，這是一個(gè)很長的時(shí)期，在這個(gè)時(shí)期中，敏捷有了很大的進(jìn)步。事實(shí)上，企業(yè)可能面臨的任何問題似乎都與敏捷相關(guān)。問題不在于解決方案不存在，而在于企業(yè)采用這樣的解決方案的態(tài)度過于謹(jǐn)慎和保守。企業(yè)害怕實(shí)施敏捷時(shí)所帶來的變化對組織的沖擊太大。企業(yè)需要系統(tǒng)地將敏捷整合到他們的工作方式中，并轉(zhuǎn)向敏捷的思維方式。
企業(yè)在這敏捷實(shí)施旅程中并不孤單。有很多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)可以參考，而我們這次的調(diào)查就系統(tǒng)地收集了許多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了一些通用可借鑒的實(shí)施措施。首先，企業(yè)必須克服以下幾個(gè)方面的挑戰(zhàn)：需求和架構(gòu)、笨重的流程、以及企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)采用的步伐通常都是先實(shí)施團(tuán)隊(duì)級的敏捷，然后端到端交付敏捷，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)級敏捷 。
***，敏捷企業(yè)應(yīng)考慮采取以下措施：
- 簡化流程
- 投入自動(dòng)化
- 確保領(lǐng)導(dǎo)參與
- 建立改進(jìn)目標(biāo)
- 讓組織文化和績效管理更符合敏捷理念
在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，不敏捷的工作方式已經(jīng)不再是企業(yè)的選擇。實(shí)施敏捷不是為了時(shí)尚，不是為了跟上“***和最偉大”的潮流。“企業(yè)不實(shí)施敏捷是等死，錯(cuò)誤實(shí)施敏捷是找死。” 實(shí)施敏捷是一個(gè)生存的根本動(dòng)作。沒有敏捷，就難以執(zhí)行任何其他戰(zhàn)略舉措，例如數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
希望我們的這些總結(jié)和反思，能給正在實(shí)施敏捷或?qū)⒁獙?shí)施敏捷的企業(yè)，提供有價(jià)值的參考和指導(dǎo)，讓大家少走一些彎路，早日實(shí)現(xiàn)企業(yè)級敏捷。也期待大家留言分享各自的觀察和思考。
【本文是51CTO專欄作者“ThoughtWorks”的原創(chuàng)稿件，微信公眾號：思特沃克，轉(zhuǎn)載請聯(lián)系原作者】
