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為了應(yīng)對經(jīng)濟(jì)全球化所帶來的***的激烈競爭，近年來國際鋼鐵業(yè)的兼并重組愈演愈烈。鋼鐵企業(yè)都力圖迅速做大做強(qiáng)，以便在世界舞臺上占據(jù)一席之地。中國鋼鐵企業(yè)也不可避免地卷入到了這場較量中。并購、聯(lián)合、擴(kuò)大產(chǎn)能等一系列應(yīng)對方案成為這幾年業(yè)界的工作重點(diǎn)。與之相適應(yīng)，為了管好不斷壯大中的越來越復(fù)雜的企業(yè)，中國鋼鐵企業(yè)引入并實(shí)施了各種新的管理理念和體系。ERP、6西格瑪、精益生產(chǎn)、ISO9001、ISO14000、ISO18000、平衡計(jì)分卡、全面風(fēng)險(xiǎn)管理等一個(gè)個(gè)管理體系在企業(yè)內(nèi)部建立起來。然而，問題也隨之而來了。這么多的管理理念和體系，在轟轟烈烈的項(xiàng)目過后，有多少是真正被落實(shí)到日常工作中去并真正被持續(xù)改進(jìn)呢?

我們不妨設(shè)想這樣一個(gè)場景，如果我們到企業(yè)中隨便找一個(gè)崗位的工作人員，然后問他企業(yè)所實(shí)施過的各種管理體系對他的日常工作究竟有什么具體要求，這個(gè)工作人員會(huì)有什么樣的反應(yīng)。我們可以想象出這樣兩種情景，一種情況是他會(huì)拿出ISO的程序文件、ERP的操作手冊、6西格瑪?shù)墓ぷ髦笇?dǎo)、平衡計(jì)分卡的行動(dòng)計(jì)劃、全面風(fēng)險(xiǎn)管理的風(fēng)險(xiǎn)控制文檔、BPR的流程手冊等各種管理制度和文件，然后告訴我們，要求都在里面了。

另外一種情況是，他會(huì)告訴我們搞不清楚那么多管理理念和方法，反正領(lǐng)導(dǎo)讓怎么干就怎么干。事實(shí)上，上述情況在目前的企業(yè)內(nèi)是普遍存在的。有一家鋼鐵企業(yè)的企管部領(lǐng)導(dǎo)曾給筆者展示了上百套的管理制度和管理手冊，這是企業(yè)在不同的時(shí)期基于不同的管理主題所建立的各種不同的管理體系。由于這些制度和體系間相互割裂，自成一體，有時(shí)甚至還有相互矛盾之處，因此對于實(shí)際工作人員來說就常常覺得無所適從了。那么，既然做事的人都講不能清晰和完整地講清楚該怎么做事，我們又怎么能相信投入這么多人力和資金所建立起來的各種管理體系是真正被落到實(shí)處并切實(shí)執(zhí)發(fā)揮了作用呢?

問題的癥結(jié)不在于各種管理體系本身，而是在于缺乏一個(gè)整合這些管理理念和體系的方法及手段。企業(yè)的管理是復(fù)雜的，同時(shí)也是簡單的。對于具體的工作人員來說，他們需要清晰地知道什么時(shí)候該做什么事?該怎么做這些事?他們需要有一套綜合各種管理體系要求的“崗位操作說明手冊”，這在管理上被稱為“綜合崗位操作卡”即IMS卡(Intergrated Management Systems Card)。這樣一套管理文檔與傳統(tǒng)的“崗位職責(zé)書”的概念是完全不一樣的，要出具這樣一套管理文檔，其關(guān)鍵在于如何將各種管理體系整合起來。所謂“整合”就不是簡單疊加，而是有機(jī)的結(jié)合。要實(shí)現(xiàn)管理體系的真正意義上的“整合”，有兩點(diǎn)非常關(guān)鍵，即“業(yè)務(wù)流程”和“統(tǒng)一的信息化流程管理平臺”。

所謂“業(yè)務(wù)流程”是一組有目的、前后相關(guān)的企業(yè)活動(dòng)。業(yè)務(wù)流程的出發(fā)點(diǎn)和結(jié)果均是一種由內(nèi)部或外部客戶所要求和被接受的產(chǎn)品或服務(wù)。而從實(shí)際業(yè)務(wù)角度來看，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程應(yīng)該只有一套。比如企業(yè)有一套采購流程，然后按業(yè)務(wù)場景又可分為備品備件的采購流程、大宗原燃料的采購流程、低值易耗品的采購流程等等。

企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不可能按管理主題來分類，比如不可能分為ISO9001要求的采購流程、全面風(fēng)險(xiǎn)管理要求的采購流程、SAP內(nèi)的采購流程等等，如果這樣分，采購員就不知道該如何干活了。這就意味著，業(yè)務(wù)流程是整合所有管理體系的***載體。所有的管理體系要落實(shí)下去，就要落實(shí)到每一個(gè)做事的環(huán)節(jié)，而業(yè)務(wù)流程正是這些做事環(huán)節(jié)的邏輯相連。對于具體的工作人員來說，理論上應(yīng)該只要按照業(yè)務(wù)流程手冊所規(guī)定的要求做事就能滿足所有管理體系的要求。也就說，通過業(yè)務(wù)流程來整合管理體系，從而化繁為簡，可以讓每個(gè)崗位的工作人員有一套唯一的工作規(guī)范。

第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是“統(tǒng)一的信息化流程管理平臺”。不管是否認(rèn)識到了業(yè)務(wù)流程管理的意義和價(jià)值，每個(gè)企業(yè)都會(huì)建立自已的業(yè)務(wù)流程管理體系，因?yàn)檫@是企業(yè)內(nèi)部管理體系自身發(fā)展的客觀需要。目前，絕大部分企業(yè)實(shí)施流程管理的技術(shù)手段主要還是靠文檔加表單的形式，只不過從以往的書面文檔和表單，變成了電了文檔和表單。比如，先創(chuàng)建一個(gè)電子文件夾表示是一個(gè)流程，然后畫一張流程圖，隨后再寫一份流程說明文檔來描述這張流程圖，***再將相關(guān)的表單收集后附在流程圖中。這樣算是設(shè)計(jì)或梳理了一個(gè)流程。目前這種技術(shù)手段，存在著一系列的缺陷，主要表現(xiàn)為以個(gè)方面：

1)一個(gè)流程的信息多次描述，相互割裂

流程圖、流程手冊、表單這三份文檔描述的是同一個(gè)流程。流程圖和流程手冊中所描述的內(nèi)容是一樣的，用到的表單也在流程圖和流程手冊中加以說明了。但是，這三份文檔之間并沒有任何技術(shù)上的關(guān)聯(lián)。具體來說，如果改動(dòng)了流程圖中的某一個(gè)節(jié)點(diǎn)的內(nèi)容，流程手冊并不會(huì)自動(dòng)更新，也需要人再去做相應(yīng)的改動(dòng)。這就是所謂的信息多次描述且相互割裂。而“統(tǒng)一的信息化流程管理平臺”，可以實(shí)現(xiàn)信息的“一次錄入，全程共享”。

2)流程描述語言不統(tǒng)一，容易引起混淆

同一個(gè)流程節(jié)點(diǎn)，比如“供應(yīng)商詢價(jià)”，在A流程中可能被指定由“采購助理”完成，在B流程中可能被描述成由“采購業(yè)務(wù)助理”完成。而事實(shí)上，所謂的“采購助理”和“采購業(yè)務(wù)助理”可能是同一個(gè)崗位。也就是說，現(xiàn)行的流程描述技術(shù)手段，很難定義一套可以強(qiáng)制執(zhí)行的企業(yè)內(nèi)部流程描述的“普通話”。這對于流程管理的深入展開會(huì)帶來很大的困難。而一個(gè)“統(tǒng)一的信息化的流程管理平臺”可以事先定義好一套標(biāo)準(zhǔn)的流程建模語言，從而在企業(yè)內(nèi)部強(qiáng)制實(shí)現(xiàn)“普通話”的推廣。

3)流程描述的細(xì)度不夠，信息不夠精準(zhǔn)

我們畫一張流程圖，感覺上是畫到了流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，但事實(shí)上我們的流程設(shè)計(jì)和梳理只是精確到一個(gè)流程而并沒有細(xì)化到流程的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)。比如，利用現(xiàn)有的技術(shù)手段梳理完一套流程后，我們并不能馬上得到如下信息，某一個(gè)崗位究竟涉及多少個(gè)流程?某一個(gè)ERP的功能比如“采購訂單錄入”究竟在多少個(gè)流程內(nèi)被設(shè)計(jì)成一個(gè)流程環(huán)節(jié)?如果我們改動(dòng)這個(gè)功能，究竟會(huì)影響到多少流程、多少部門和崗位?而一個(gè)“統(tǒng)一的信息化的流程管理平臺”，可以實(shí)現(xiàn)流程要素的精細(xì)化建模，從而將流程設(shè)計(jì)的細(xì)度精確到每個(gè)流程結(jié)點(diǎn)。

4)大量的流程沒有一個(gè)很好的分類管理體系

一些企業(yè)描述了大量的企業(yè)流程，形成了幾千個(gè)電子文檔。但這些流程文檔沒有一個(gè)很好的分類管理體系，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)際業(yè)務(wù)操作間的銜接，不能滿足企業(yè)中高層的業(yè)務(wù)分析需求，并且使這些文檔的管理、維護(hù)、查閱非常困難，同時(shí)也很難實(shí)現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程變動(dòng)的有效管控。而一個(gè)“統(tǒng)一的信息化的流程管理平臺”，可以利用信息技術(shù)強(qiáng)大的建模和索引功幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)對流程的清晰分類和有效管控。

總之，如果在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)筑了一個(gè)“統(tǒng)一的信息化流程管理平臺”，企業(yè)所有的業(yè)務(wù)流程都在此統(tǒng)一的平臺上用統(tǒng)一的流程建模語言進(jìn)行流程描述和流程發(fā)布，就可以有效地避免不同管理項(xiàng)目所建立的管理體系之間的不協(xié)調(diào)和沖突。這里的技術(shù)關(guān)鍵是用統(tǒng)一的“語言”進(jìn)行描述后應(yīng)能自動(dòng)轉(zhuǎn)換成各管理體系所需要的文檔。

比如，ISO9001項(xiàng)目組和企業(yè)內(nèi)控體系項(xiàng)目組用統(tǒng)一的“語言”描述了同一個(gè)供應(yīng)商評審流程后，信息化的流程管理平臺應(yīng)能自動(dòng)根據(jù)同一個(gè)流程導(dǎo)出ISO9001所需的程序文件和內(nèi)控體系所需的內(nèi)控手冊。如果還需要各項(xiàng)目組成員手工轉(zhuǎn)換各自所需的管理文件，不但又有可能出現(xiàn)“幾張皮”即統(tǒng)一平臺上的流程與各自手工所描述的流程不一致的情況，同時(shí)也會(huì)大大影響工作效率。這些管理文檔是為各自管理體系所服務(wù)的。

同時(shí)，這個(gè)平臺還應(yīng)能自動(dòng)出具一套“綜合崗位操作卡”即IMS卡(Intergrated Management Systems Card)。對于每個(gè)崗位的具體工作人員來說，他們只要按照這份管理文檔所描述的規(guī)范工作，就能滿足所有管理體系的要求。與之相適應(yīng)，對于這樣一個(gè)全企業(yè)的信息化管理平臺來說，還需要有一個(gè)站在企業(yè)全局角度進(jìn)行維護(hù)的部門，比如當(dāng)供應(yīng)鏈流程改進(jìn)項(xiàng)目組試圖改變發(fā)貨流程時(shí)，就應(yīng)向此部門申請?jiān)诮y(tǒng)一的流程管理平臺上進(jìn)行流程的改動(dòng)，而此部門則應(yīng)召集此流程所牽涉到的所有相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)商，以避免顧此失彼。

事實(shí)上，當(dāng)這樣一個(gè)流程管理平臺真正建立起來后，可以基于這個(gè)企業(yè)管理體系的“沙盤模型”對企業(yè)的現(xiàn)有流程進(jìn)行深入的量化的分析、模擬和仿真，從而找出流程優(yōu)化的方案。此時(shí)所得到的流程優(yōu)化方案將是基于一個(gè)扎實(shí)的管理基礎(chǔ)和科學(xué)分析的優(yōu)化方案。而這些本質(zhì)上正是信息技術(shù)平臺最為擅長的。要做到這一點(diǎn)的前提條件是，有一套完整的企業(yè)流程體系模型，這套體系是被真正執(zhí)行的體系。并且，可以獲取在這些流程體系中運(yùn)行的真實(shí)數(shù)據(jù)。因此，當(dāng)流程管理平臺與ERP/MES平臺實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通時(shí)，這個(gè)平臺對于提升企業(yè)的管理水平，不斷優(yōu)化流程將有極大的參考價(jià)值。

目前，中國鋼鐵企業(yè)管理信息化的重心仍然集中于OA、ERP、MES和自動(dòng)化。這是業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的信息化管理，是信息化管理的執(zhí)行平臺。這些信息化管理系統(tǒng)對于提升企業(yè)的管理水平有巨大的價(jià)值。但是，如果中國鋼鐵企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)管理水平的再次提升，并且讓在各類管理項(xiàng)目上的投入真正發(fā)揮出價(jià)值，建設(shè)一個(gè)統(tǒng)一的、信息化的流程管理平臺已經(jīng)需要提上議事日程了!