[[213651]]

大家好，非常榮幸能夠有機(jī)會(huì)和大家一起分享，我叫陳斌。The Art of Scalability 的作者 Martin Abbott，是我在 eBay 工作時(shí)認(rèn)識(shí)的。去年，我將這本書翻譯成了中文，名叫《架構(gòu)即未來》。

我在 1993 年出國(guó)去到新加坡，擔(dān)任新加坡航空公司的高級(jí)系統(tǒng)分析員。之后到硅谷，在硅谷參加了各種創(chuàng)業(yè)的活動(dòng)，在不少公司做過技術(shù)工作。

2001 年，我在日立美國(guó)擔(dān)任系統(tǒng)集成總監(jiān)。隨后在 Abacus 擔(dān)任***架構(gòu)師。2008 年，我在 eBay 和 PayPal 從事高級(jí)架構(gòu)工作。在這段時(shí)間里，我有幸參與了 eBay 在架構(gòu)方面的很多實(shí)踐，也就是這本書—— The Art of Scalability 中講的很多故事。

這本書是由兩位作者完成的，一位是 Martin，另一位是 Michael。

他們寫的***本書 The Art of Scalability，我翻譯后取名為《架構(gòu)即未來》，第二本書在今年四月份出版的，書名為 Scalability Rules，中文譯名為《架構(gòu)真經(jīng)》。

這兩本書分別從互聯(lián)網(wǎng)管理實(shí)踐，架構(gòu)和技術(shù)方面，做了很多非常好的總結(jié)。這本書非常出名，可能有的同學(xué)已經(jīng)了解了部分內(nèi)容，下面我將會(huì)和大家分享。

CTO 必備的管理能力：人員、組織、過程 

首先，我想從管理的角度和大家分享，主要涉及人員、組織和過程三個(gè)方面。

這三個(gè)方面在《架構(gòu)即未來》書中，基本通過兩個(gè)循環(huán)作講解，分別是向上的正向循環(huán)和向下的負(fù)面循環(huán)。

所謂良性的循環(huán)（向上的循環(huán)），是指合適的人員在合適的組織方式的組織下，通過合適的流程所規(guī)定的活動(dòng)，使項(xiàng)目和系統(tǒng)不斷地優(yōu)化，不斷地向前發(fā)展。

向下的過程是指與此相反，過程不合理架構(gòu)不合適。當(dāng)處在這些不合適的情況下，各種活動(dòng)及項(xiàng)目就會(huì)出現(xiàn)完成后成員互相埋怨對(duì)方?jīng)]有做好，導(dǎo)致越做越差的負(fù)面效果，而這種效應(yīng)就會(huì)疊加。

所以我們希望我們的組織和團(tuán)隊(duì)都有正向的良性的循環(huán)，不斷地從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功，越做越輕松，越做越簡(jiǎn)單。這就是人員組織過程主要講的內(nèi)容的邏輯。

人員

這里要和大家分享的是書中提到的：領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力的問題。

這也是我回到中國(guó)之后發(fā)現(xiàn)的，不僅僅互聯(lián)網(wǎng)而是很多企業(yè)都存在的共性問題：大家不區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力和管理能力。

領(lǐng)導(dǎo)能力是指如何帶動(dòng)一個(gè)企業(yè)不斷地向前走，靠的是***個(gè)人的魅力，***對(duì)理念目標(biāo)和使命的引導(dǎo)，去激勵(lì)大家。而管理能力是指把一個(gè)大的目標(biāo)分解成小的目標(biāo)，小的目標(biāo)進(jìn)一步分解，讓員工高效率地實(shí)現(xiàn)。

領(lǐng)導(dǎo)能力和管理能力的主要區(qū)別在于力量的方向。領(lǐng)導(dǎo)力是像火車頭一樣牽引團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力。管理力是在團(tuán)隊(duì)后面推動(dòng)的力量，讓團(tuán)隊(duì)向前走。

兩者所需要的技能是不一樣的。領(lǐng)導(dǎo)力需要以身作則，有自知之明，或很謙虛，使命為先。更多的是一種天賦，領(lǐng)導(dǎo)精神和犧牲精神。

而管理的能力呢，更多的是關(guān)注細(xì)節(jié)分解任務(wù)，要善于溝通，善解人意，能夠有很強(qiáng)的執(zhí)行力。這是兩者的不同點(diǎn)。

本書還強(qiáng)調(diào)了企業(yè)及企業(yè)文化。他用一個(gè)花園來比喻企業(yè)，花園里的土壤就像企業(yè)的文化。我們談起企業(yè)文化，總認(rèn)為只有中國(guó)才講究的話，其實(shí)到了美國(guó)更加講究企業(yè)文化。

良好的企業(yè)文化，就像花園土壤的土質(zhì)很好，可以長(zhǎng)出很多好的花花草草。那這些花草就是企業(yè)的員工。

當(dāng)然有很漂亮的花也會(huì)有奇葩。奇葩或者不合適的草，即不合適的員工。而管理者就是企業(yè)這座花園里的園丁。園丁的責(zé)任：施肥除草，淘汰不合適的花草，進(jìn)行選材。

我從硅谷剛回來的時(shí)候，很多人問我：能不能幫忙介紹一個(gè)硅谷的大牛，我們公司上市就差這么一位大牛了，或者是有了這位大牛，公司才能如何如何……

我們認(rèn)為人員是組織過程中的首要元素，但人員沒有***，只有最合適。

我經(jīng)常用 Steve Jobs 的例子來說明這個(gè)問題：Steve Jobs 在三十歲的時(shí)候呢，是一個(gè)很自負(fù)，孩子氣的一個(gè)人，不負(fù)責(zé)任，缺乏團(tuán)隊(duì)精神，很多項(xiàng)目朝令夕改。

結(jié)果，員工和企業(yè)不歡迎他，被迫離開了蘋果。而當(dāng)他四十一歲重返蘋果的時(shí)候，他變得很負(fù)責(zé)，很自律，不僅保持了自己的創(chuàng)新精神，還加強(qiáng)了產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)。

那么同樣一個(gè) Steve Jobs，為什么在十年前被企業(yè)掃地出門，十年后成為天才，帶領(lǐng)蘋果騰飛，使蘋果有了今天的成就？

原因就在于十年前他不是一個(gè)合適的人，并不是說他不是一個(gè)牛人，不能打造***的產(chǎn)品。但是十年后，經(jīng)過歷練，他變得更適合團(tuán)隊(duì)，也更適合環(huán)境，所以才會(huì)有他和蘋果當(dāng)年的成功。

關(guān)于人員，要和大家分享的是，如何像園丁一樣對(duì)花園里的花花草草進(jìn)行區(qū)別考評(píng)，優(yōu)勝劣汰。這就是這本書里特別講到的 BP 模型。B 指 behavior，指員工是否符合企業(yè)文化，P 指 Performance，指員工是否具有能力創(chuàng)造業(yè)績(jī)。

那么公司管理者最喜歡的是既符合企業(yè)文化又有能力的人，即處于***象限，要保留的精英。相反，如果是對(duì)企業(yè)文化不認(rèn)同，技術(shù)的能力又差的員工，就是需要淘汰的人。

而第二象限代表的員工，是管理者需要培養(yǎng)的員工。這類員工有專業(yè)的能力，是不同領(lǐng)域內(nèi)的專才，但是企業(yè)文化方面比較差，這樣的員工可以通過培養(yǎng)讓他成為精英。

關(guān)于人員，還有一件事要和大家分享：如何使我們的人員能夠在一個(gè)企業(yè)里留得住，發(fā)展好。我從美國(guó)回到易寶支付之后有一點(diǎn)感觸非常深刻，就是這么多人，卻連一個(gè)架構(gòu)師都沒有。

一個(gè)總監(jiān)領(lǐng)著大家做，可能會(huì)有一些初級(jí)研發(fā)啊、中級(jí)研發(fā)、高級(jí)研發(fā)，但是沒有架構(gòu)師，大家做的事都是一樣的。

***我們做了一些改變，我們有研發(fā)架構(gòu)、測(cè)試架構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)、安全架構(gòu)、配置架構(gòu)、系統(tǒng)架構(gòu)和數(shù)據(jù)架構(gòu)。

那這些架構(gòu)師是怎么培養(yǎng)呢？首先，工作經(jīng)驗(yàn)很關(guān)鍵，因?yàn)榧軜?gòu)師需要一定的經(jīng)驗(yàn)積累。我們認(rèn)為七年以上的工作經(jīng)驗(yàn)足以勝任一個(gè)架構(gòu)師，從而給員工成長(zhǎng)的空間。

組織

《架構(gòu)即未來》這本書里還提到了一個(gè)非常有價(jià)值的概念，也是我觀察到的，硅谷的企業(yè)和國(guó)內(nèi)的企業(yè)之間的一個(gè)差別：即在業(yè)務(wù)和技術(shù)之間溝通上的問題。特別是主管一級(jí)人員溝通的問題。

比如說業(yè)務(wù)主管會(huì)強(qiáng)調(diào)要完成什么業(yè)績(jī)；而技術(shù)主管在討論的時(shí)候經(jīng)常強(qiáng)調(diào)有什么問題，什么技術(shù)細(xì)節(jié)，什么 Bug，什么無法解決的問題，這兩者很難溝通到一起。

原因是很清楚的：因?yàn)闃I(yè)務(wù)主管和技術(shù)主管在教育背景、經(jīng)驗(yàn)背景和性格特質(zhì)上差別很大。一個(gè)內(nèi)向，一個(gè)外向；一個(gè)是學(xué)理工的，一個(gè)是學(xué)經(jīng)濟(jì)和管理的。

特別是他們成長(zhǎng)的路徑，業(yè)務(wù)主管往往是業(yè)績(jī)做得好，技術(shù)主管往往是項(xiàng)目做得好研發(fā)做得好。

組織內(nèi)的沖突，是我們探討人員的時(shí)候必須要強(qiáng)調(diào)的。

組織內(nèi)的沖突：一種是認(rèn)知型沖突，一種是感情型沖突。當(dāng)我們?cè)谧鲆粋€(gè)項(xiàng)目的時(shí)候經(jīng)常有疑問：誰(shuí)來干這件事？這就是一種感情型沖突。

人作為一種高級(jí)動(dòng)物，我們都會(huì)有保護(hù)自己的本能，而這樣的情況往往在我們做項(xiàng)目的過程中是存在一定破壞性的。

作為一個(gè)架構(gòu)師，應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)這種沖突，制止這種沖突。我們?cè)陧?xiàng)目進(jìn)行的過程中需要沖突，但不是感情型沖突，而是認(rèn)知型沖突。

那什么是認(rèn)知型沖突？認(rèn)知型沖突是指在決定要做某個(gè)項(xiàng)目，對(duì)執(zhí)行方案有不同意見時(shí)，我們要從中選出一種***方案。

所以當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)在討論什么是***方案的時(shí)候，***的組織方式是討論時(shí)，參與人員有年齡差異，也有崗位和職能差異，能從各個(gè)不同的角度對(duì)方案提供不同的意見。

我們?cè)購(gòu)闹羞x取一個(gè)***的方案，這是保證項(xiàng)目或研發(fā)走向成功的基礎(chǔ)。只有當(dāng)選擇的方案和策略是對(duì)的時(shí)，結(jié)果才有可能是正確的。

還有一件讓我印象深刻的事：在我們的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，特別是國(guó)有企業(yè)或者是大型的傳統(tǒng)型企業(yè)中，常常分成兩種思維模式：

• IT 思維模式。
• 產(chǎn)品思維模式。

所謂 IT 模式，指的是 IT 部門往往服務(wù)的是企業(yè)內(nèi)部客戶。比如說公司的 IT 部門，其提供的服務(wù)可能是 CRM 系統(tǒng)或某種業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

那么在工作過程中，這個(gè)部門主要考慮的是成本，因?yàn)?IT 部門的成本是直接計(jì)入公司成本，需要盡量節(jié)省成本。

還有一個(gè)要考慮的因素，是公司內(nèi)部的客戶的滿意度。在這種情況下，產(chǎn)品做出來后，如果內(nèi)部客戶反饋不好，常常是采取企業(yè)內(nèi)培訓(xùn)的方式，培訓(xùn)到用戶會(huì)用為止，可能產(chǎn)品很差，但是培訓(xùn)跟得上，這就是 IT 思維。

而產(chǎn)品思維，特別是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品思維呢，他不知道他的用戶是誰(shuí)，在哪里，或僅知道用戶某種類型，但不具體。

那么這個(gè)時(shí)候就會(huì)采取試錯(cuò)的辦法，做出一個(gè)產(chǎn)品后投放到市場(chǎng)上，根據(jù)市場(chǎng)反饋，作相應(yīng)的修改。而關(guān)于成本，產(chǎn)品人員更多考慮的是產(chǎn)品能賺回多少錢，而不是花掉多少。

我們?cè)賮硖接懡M織，人員都是要靠組織組成起來的，那什么樣的組織最合理？

《架構(gòu)即未來》書中講了一個(gè)兩張披薩的故事。亞馬遜 CEO Bezos 曾提到，溝通是很可怕的事情。他要求亞馬遜的團(tuán)隊(duì)規(guī)模不能超過兩張比薩餅?zāi)芪癸柕娜藬?shù)。兩個(gè)披薩能喂飽多少人呢？

我們簡(jiǎn)單計(jì)算一下：八寸的這種披薩大概兩張能喂飽八個(gè)人左右。所以團(tuán)隊(duì)的規(guī)模不能太大，過大的團(tuán)隊(duì)會(huì)造成噪音的存在。規(guī)模***是七到八個(gè)人，其中有主管、架構(gòu)、項(xiàng)目管理、研發(fā)和測(cè)試。

說完了組織規(guī)模，還要考慮組織的結(jié)構(gòu)。大家都知道我們現(xiàn)代社會(huì)的工業(yè)或企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是按照軍隊(duì)的線性結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的：騎兵在一起，步兵在一起，通訊兵在一起，炮兵在一起。各兵種之間有縱向的領(lǐng)導(dǎo)和橫向的合作關(guān)系。

隨著工業(yè)發(fā)展，當(dāng)我們提供軟件服務(wù)，這就需要研發(fā)人員、測(cè)試人員、運(yùn)維人員、項(xiàng)目管理人員和產(chǎn)品人員，大家天天在一起去討論問題、解決問題。當(dāng)項(xiàng)目結(jié)束，軟件研發(fā)成功后，團(tuán)隊(duì)解散。這就是矩陣型結(jié)構(gòu)，非常適合軟件行開發(fā)企業(yè)。

第三種情況，是指將所有項(xiàng)目人員放在一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，即敏捷型組織。這種敏捷型組織呢，所有的人在一個(gè)團(tuán)隊(duì)，溝通更順暢，更容易形成合力解決問題。

這種方式最適合 SAS 服務(wù)，即對(duì)外提供的是軟件為基礎(chǔ)的服務(wù)。我們可以根據(jù)自己企業(yè)所處的不同階段，所提供的不同產(chǎn)品和服務(wù)，選擇合適的組織機(jī)構(gòu)。

過程

除了人員和把人員合理地組織起來工作以外，還有一個(gè)重要的事情是過程。過程是指將所有人組織起來的活動(dòng)中，大家按什么邏輯和方向來走。

很多公司，包括易寶支付，我都發(fā)現(xiàn)這樣的問題：一個(gè)公司，特別是運(yùn)維系統(tǒng)發(fā)生一些問題，管理人員會(huì)怎么辦？

大家往往會(huì)追究是誰(shuí)的責(zé)任，然后處理責(zé)任人，如扣獎(jiǎng)金、記過處分、甚至開除。往往把處理人作為主要的目標(biāo)和主要的手段。

這里有張伯克利一位教授的圖，借用他的圖，我們來說明上面這個(gè)問題：一個(gè)系統(tǒng)由軟件硬件測(cè)試、腳本、網(wǎng)絡(luò)等很多要素構(gòu)成，圖中每個(gè)紅點(diǎn)代表的是軟件中的 fault 或 Bug。

平常的它們相安無事，當(dāng)外界用戶的輸入進(jìn)入，如某種輸入情況、某種流量或某種 profile，可能會(huì)引發(fā)這些 fault 或 Bug 出現(xiàn)問題。

如果你的系統(tǒng)有合理的監(jiān)控，能觀察到這些蛛絲馬跡，系統(tǒng)就可以避免出現(xiàn)大的問題。相反如果觀察不到，系統(tǒng)就會(huì)失去目標(biāo)從而出現(xiàn)大的問題。

所以，當(dāng)我們?cè)诳紤]過程中所出現(xiàn)的問題時(shí)，我們應(yīng)該聚焦在系統(tǒng)，也就是軟件硬件網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的 fault 上。一定要在每件事情發(fā)生之后聚焦為什么會(huì)發(fā)生這種問題，其根源在哪里，而不是聚焦在人上。

當(dāng)我們把這些紅點(diǎn)，fault 都解決掉，那么系統(tǒng)就不會(huì)在同一個(gè)地方栽兩次跟頭。這就是我們強(qiáng)調(diào)的，要聚焦優(yōu)化過程和優(yōu)化架構(gòu)，而不是聚焦人。

除了優(yōu)化架構(gòu)、優(yōu)化過程以外呢，《架構(gòu)即未來》書中還多次強(qiáng)調(diào)了 CMMI。CMMI 是由美國(guó)某大學(xué)同國(guó)防部在承包項(xiàng)目過程中制定的一種流程管控的辦法。

這種辦法認(rèn)為，無法度量的流程是差的流程，而好的流程不僅可度量，還能很細(xì)致的度量，***的情況則是流程擁有一個(gè)成熟度模型，能夠分級(jí)評(píng)估。

即使企業(yè)不提供外包服務(wù)，我們也需要優(yōu)化流程：有合適的人員、合適的組織方式、合適的流程、合適的決策使項(xiàng)目不斷地從一個(gè)成功走向另一個(gè)成功。這部分就是我跟大家分享的《架構(gòu)即未來》書中提到的關(guān)于管理的內(nèi)容。

架構(gòu)設(shè)計(jì)理念

關(guān)于架構(gòu)設(shè)計(jì)的理念，其中提到的時(shí)間，均在《架構(gòu)即未來》和《架構(gòu)真經(jīng)》中有提及，讓大家了解架構(gòu)師如何做設(shè)計(jì)。

今天要講的理念是：非技術(shù)設(shè)計(jì)。所謂非技術(shù)設(shè)計(jì)是指在設(shè)計(jì)互聯(lián)網(wǎng)或信息系統(tǒng)架構(gòu)的時(shí)候，要像建筑師一樣去考慮問題：設(shè)計(jì)一座房子時(shí)，我們要考慮房子的結(jié)構(gòu)，承重強(qiáng)度等。

當(dāng)我們?cè)谧黾軜?gòu)設(shè)計(jì)時(shí)往往考慮的是：前端用 Java 語(yǔ)言、Tomcat，然后通過 MySQL 放在某某服務(wù)器上、某某存儲(chǔ)上，然后由某某路由器來負(fù)責(zé)完成。

如果不知道的人看到這種設(shè)計(jì)一定會(huì)說架構(gòu)師是收了人家錢在打廣告吧。實(shí)際上，真正的架構(gòu)設(shè)計(jì)是不應(yīng)該考慮任何產(chǎn)品的，而是為了滿足用戶的需求，選取最合適的手段和方式來完成。

架構(gòu)設(shè)計(jì)要回歸事情的本源，這里講一個(gè)故事：當(dāng)年美國(guó)和蘇聯(lián)太空競(jìng)賽，雙方遇到在太空無重力狀態(tài)下無法寫字的問題。美國(guó)的做法是花巨資研發(fā)一種新的太空筆，當(dāng)這種筆研發(fā)出來后，他們發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘇聯(lián)卻一直在用鉛筆寫字。

這里是想告訴大家，我們?cè)谠O(shè)計(jì)系統(tǒng)時(shí)，必須要從事情本源出發(fā)，而不能只考慮用什么系統(tǒng)、什么技術(shù)，因此歸納出這個(gè)概念：非技術(shù)設(shè)計(jì)。

在設(shè)計(jì)的時(shí)候從非技術(shù)角度考慮，不要一開始就給出技術(shù)解決方案，或許要解決的問題因?yàn)槟硞€(gè)業(yè)務(wù)上的改動(dòng)或者某個(gè)流程上的變化，就不需要幾個(gè)月的開發(fā)工作了。

這里有兩個(gè)過度設(shè)計(jì)的例子：設(shè)計(jì)一個(gè)空調(diào)。如果設(shè)計(jì)一種空調(diào)在絕對(duì)零度到零上三百度都可以用，你也許能夠?qū)崿F(xiàn)，但需要耗費(fèi)大量資源，卻完成了一件沒有必要的事情，就如同美國(guó)太空筆一樣。絕大多數(shù)人不需要在這樣極端的環(huán)境中使用空調(diào)。

過度設(shè)計(jì)不僅指超出實(shí)際需求的設(shè)計(jì)，還包括過度復(fù)雜的設(shè)計(jì)。比如你要求你的助理把附近某便利店中的所有商品一種買一樣，卻只用其中一樣，然后把剩下的商品都送回去。

這樣的做法聽上去很愚昧，但實(shí)際上，我們?cè)诩軜?gòu)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)施過程中經(jīng)常會(huì)發(fā)生類似問題：我們?cè)谡{(diào)取一個(gè)數(shù)據(jù)的過程中，經(jīng)常會(huì)把數(shù)據(jù)庫(kù)中的所有數(shù)據(jù)都搬出來，卻只找其中的一個(gè)記錄。

這兩個(gè)例子啟發(fā)我們：在架構(gòu)設(shè)計(jì)的過程中，不要過早考慮技術(shù)因素，而是脫離技術(shù)，回歸到事情本源去解決問題。