一線(xiàn)工程師→技術(shù)經(jīng)理→技術(shù)VP→CTO，是不少技術(shù)從業(yè)者為自己規(guī)劃的理想職業(yè)路徑。

然而，CTO 在公司中到底承擔(dān)著怎樣的角色？從一線(xiàn)工程師一步步進(jìn)階到 CTO 之前，又有哪些關(guān)鍵的職業(yè)技能和工具需要掌握？

光憑站在起點(diǎn)的空想，很難支撐你順利走向職業(yè)規(guī)劃的終點(diǎn)，此時(shí)過(guò)來(lái)人的親身經(jīng)驗(yàn)就尤其重要。

自如 CTO 王迪分享了他從小白到 CTO 的 15 年職場(chǎng)路、CTO 的角色定位、所需技能，以及他在自如的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

從小白到 CTO 的 15 年職場(chǎng)路

學(xué)生時(shí)代的第一份工作，親歷精益創(chuàng)業(yè)

我本科和研究生在清華讀計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)讀了七年。2003 年，我正好遇到了幾個(gè)在學(xué)校邊開(kāi)公司做網(wǎng)絡(luò)安全的師兄，就去他們的公司兼職做軟件研發(fā)。

從兼職到畢業(yè)后正式入職，一不小心就在這里工作了四年。我逐漸從基層的程序員，寫(xiě)安全產(chǎn)品服務(wù)器、客戶(hù)端代碼，做企業(yè)集成，到慢慢開(kāi)始帶團(tuán)隊(duì)。

公司發(fā)展也不錯(cuò)， 雖然也就是二三十人的一個(gè)軟件開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)，但我一路做下來(lái)，算是里頭資歷最深的技術(shù)負(fù)責(zé)人，期間也經(jīng)歷了售前售后各個(gè)方面的鍛煉。

那時(shí)我也不懂「精益創(chuàng)業(yè)」和「敏捷開(kāi)發(fā)」，但卻在事實(shí)上經(jīng)歷了整個(gè)過(guò)程——從 0 到 1，完整走過(guò)從 MVP 到實(shí)驗(yàn)室到最終產(chǎn)品的每一步；再把它銷(xiāo)售出去，從 1 個(gè)客戶(hù)到 10 個(gè)、100 個(gè)客戶(hù)，迭代地驗(yàn)證產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值。

初次試水互聯(lián)網(wǎng)，從一線(xiàn)員工到總經(jīng)理

2007 年，我感受到自己在這家小公司能積累的東西已經(jīng)到了一定程度，希望有進(jìn)一步提升；另一方面，創(chuàng)業(yè)中我踩了很多坑，也想學(xué)學(xué)正規(guī)的公司到底是如何運(yùn)作的。

于是，我給自己立了兩個(gè)短期職業(yè)目標(biāo)：

• 去互聯(lián)網(wǎng)公司，互聯(lián)網(wǎng)是未來(lái)的發(fā)展方向。
• 去一家硅谷公司，畢竟那里是科技公司的發(fā)源地。

在這樣的樸素理念下，我就進(jìn)入了第二家公司：FreeWheel。

FreeWheel 在 2007 年才剛成立，三位創(chuàng)始人都是 Double Click 的前高管——這是一家當(dāng)年被 Google 收購(gòu)的、美國(guó)領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)廣告公司。

這個(gè)公司很神奇的一點(diǎn)在于，它從最初起，所有的研發(fā)崗就 Base 在北京，我老板就是從美國(guó)回國(guó)來(lái)建立研發(fā)中心的，我是 FreeWheel 在北京招的第一個(gè)人。

接下來(lái)，我在 FreeWheel 又一口氣待了七年半。這場(chǎng) 7 年半的長(zhǎng)跑里，我確實(shí)學(xué)到了很多：我觀察到了創(chuàng)始人前輩們是怎么做事情，怎么思考商業(yè)，怎么設(shè)計(jì)產(chǎn)品的。

美國(guó)公司真的是在創(chuàng)業(yè)之初規(guī)模還很小的時(shí)候，就抱有改變行業(yè)、改變世界的雄心壯志。

我和團(tuán)隊(duì)一起設(shè)計(jì)產(chǎn)品、招聘團(tuán)隊(duì)、做編碼、做開(kāi)發(fā)……

剛加入公司時(shí)我是技術(shù)經(jīng)理，一步步做到了整個(gè)公司主管技術(shù)的 SVP 兼中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，基本上也做到頭了。這時(shí)，新的機(jī)會(huì)正好又來(lái)敲門(mén)了。

在 LinkedIn，打造本土職場(chǎng)社交平臺(tái)

2015 年初 LinkedIn 入華不到一年時(shí)間，中國(guó)區(qū)總經(jīng)理 Derek Shen 找到我，提出了他的想法：用全新的架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)和產(chǎn)品策略做本土創(chuàng)業(yè)的新產(chǎn)品，打破跨國(guó)公司在華發(fā)展的魔咒。

為此，他希望找一個(gè)既有海外公司經(jīng)驗(yàn)（畢竟要跟美國(guó)人打交道），還具備創(chuàng)業(yè)激情和經(jīng)驗(yàn)的人。正好我的經(jīng)歷符合他的標(biāo)準(zhǔn)，就這么加入了領(lǐng)英中國(guó)。

我加入領(lǐng)英中國(guó)時(shí)，公司在國(guó)內(nèi)還沒(méi)有任何產(chǎn)品、技術(shù)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)，產(chǎn)品的基礎(chǔ)架構(gòu)和設(shè)計(jì)也全都沒(méi)有。

在五個(gè)月內(nèi)，我們又是從 0 到 1 的招聘團(tuán)隊(duì)、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、搭建基礎(chǔ)設(shè)施，開(kāi)發(fā)測(cè)試到最后上線(xiàn)，做出了一款本土職場(chǎng)社交產(chǎn)品：赤兔。

在 LinkedIn 的這 3 年，我收獲了：

• 第一次嘗試 To C 產(chǎn)品。
• 研發(fā)的是針對(duì)本土用戶(hù)的產(chǎn)品。這是我當(dāng)時(shí)職業(yè)規(guī)劃里非常確定的一步，希望做跟本土市場(chǎng)相關(guān)的事。

加盟獨(dú)角獸，成為 CTO

2018 年初，本圖民營(yíng)企業(yè)自如宣布完成了 40 億人民幣的 A 輪融資，全面發(fā)力產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)，并開(kāi)始尋找一位 CTO。

經(jīng)人推薦，我有機(jī)會(huì)和 CEO 熊林做了深入交流，在理念、愿景高度一致的情況下，最終決定加盟自如。因此今年 5 月，我終于回到了本土民營(yíng)企業(yè)。

CTO 到底要做些啥？聊聊 CTO 的角色定位

我們來(lái)看看企業(yè)中的 CTO 是一個(gè)什么樣的角色，給有志于此的同學(xué)一些啟示：

產(chǎn)品技術(shù)專(zhuān)家

首先 CTO 得在某些領(lǐng)域（最好不止一個(gè)）有特長(zhǎng)。既然已經(jīng)到了 CTO 這個(gè)位置，遇到的問(wèn)題往往不止一類(lèi)，對(duì)要處理的問(wèn)題要有基本的判斷能力。

研發(fā)戰(zhàn)略的決策者

或者叫決策發(fā)起者。開(kāi)始可以帶領(lǐng)大家一起 Brain Storming，但是最后要 CTO 做決定。這一點(diǎn)在創(chuàng)業(yè)型公司尤為重要。

當(dāng)年我做赤兔的時(shí)候，最難的事情不是在那五個(gè)月里面加了多少班，封閉開(kāi)發(fā)，或者帶團(tuán)隊(duì)。最難的是，在時(shí)間有限的情況下做決策。

很多時(shí)候我面臨的情況是，幾種選擇都不能保證正確，但是時(shí)間有限，大家等不了。這種時(shí)刻 CTO 就必須決定，產(chǎn)品向哪個(gè)方向發(fā)展，把資源投向哪里。

而決策的依據(jù)，有些是需要經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的積累和思考獲得的，另一些則需要通過(guò)讀書(shū)、和人交流去積累。

研發(fā)團(tuán)隊(duì)的 Leader

任何項(xiàng)目都不是一帆風(fēng)順的。在團(tuán)隊(duì)面臨壓力，產(chǎn)品出現(xiàn)波動(dòng)的時(shí)候，需要有 Leader 帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)往前走。這件事會(huì)占據(jù) CTO 日常工作的很大部分。

比如，我多年來(lái)都堅(jiān)持和向下兩級(jí)的下屬保持定期的 One-One（一對(duì)一面談），一般是 45 分鐘到一個(gè)小時(shí)，至少每個(gè)月一次。

公司產(chǎn)品技術(shù)的代言人

作為 CTO，當(dāng)別人問(wèn)到公司有關(guān)產(chǎn)品的技術(shù)問(wèn)題時(shí)，不管了解到什么程度，都得去講。無(wú)論對(duì)內(nèi)對(duì)外都是如此，可能對(duì)內(nèi)的溝通更重要。

因?yàn)橐话慵夹g(shù)團(tuán)隊(duì)相對(duì)偏后臺(tái)，很多業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)都在面對(duì)用戶(hù)，CTO 需要用產(chǎn)品和技術(shù)的知識(shí)去賦能他們，幫助他們拓展市場(chǎng)。

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CTO 的使命

現(xiàn)在來(lái)說(shuō)說(shuō) CTO 的使命，我認(rèn)為主要有以下幾點(diǎn)。

開(kāi)發(fā)好的產(chǎn)品

每個(gè)人對(duì)「好的產(chǎn)品」的定義可能都不同。我認(rèn)為，好產(chǎn)品首先要有價(jià)值，無(wú)論它的目標(biāo)用戶(hù)是內(nèi)部員工還是外部客戶(hù)。

當(dāng)然任何產(chǎn)品都不是第一天就能“好”的，都需要細(xì)細(xì)打磨，所以 CTO 在產(chǎn)品日常開(kāi)發(fā)方面要投入較多精力，參加產(chǎn)品的討論。

推進(jìn)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)與應(yīng)用

作為技術(shù)企業(yè)，我們都希望自己的產(chǎn)品和技術(shù)能夠與時(shí)俱進(jìn)。這就要緊跟新技術(shù)并應(yīng)用到產(chǎn)品、項(xiàng)目中去，這是需要 CTO 來(lái)推動(dòng)的。

其中的挑戰(zhàn)是，如何把握新技術(shù)的成熟度、風(fēng)險(xiǎn)以及應(yīng)用之后可能獲取的收益。這里舉個(gè)我的親身經(jīng)歷。

2007 年下半年我在 FreeWheel，我們開(kāi)發(fā)第一版數(shù)據(jù)后臺(tái)時(shí)，就用到了剛剛發(fā)布的 Hadoop 0.1 版。

當(dāng)時(shí) Hadoop 剛從雅虎開(kāi)源社區(qū)分離出來(lái)，還很不穩(wěn)定，但是我們還是大膽采用了這個(gè)框架，基于它開(kāi)發(fā)了第一版的 MapReduce ETL 系統(tǒng)。

后來(lái)過(guò)了大概一年半，我們用自研的 C++ MapReduce 系統(tǒng)替換了 Hadoop，主要是因?yàn)槲覀兊臉I(yè)務(wù)發(fā)展到了一定規(guī)模后對(duì)性能的要求提升了，而當(dāng)時(shí) Hadoop 的性能不夠好。

技術(shù)采用中經(jīng)常會(huì)有這種現(xiàn)象，架構(gòu)要因時(shí)而用，因時(shí)而適應(yīng)。

有意思的是，我離開(kāi) FreeWheel 兩年后，我原來(lái)的團(tuán)隊(duì)又著手用新的 Hadoop 系統(tǒng)替換了自己研發(fā)的 C++ 版本。

技術(shù)變遷的過(guò)程，就是不斷地?fù)肀ё兓?，拋棄和接受的過(guò)程。

吸引和培養(yǎng)優(yōu)秀的人才

怎么把各種各樣的人用好，如何吸引大家優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是挺有意思的一件事。大家可以在這方面去做一些思考和練習(xí)。

有本書(shū)叫《現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)勢(shì)》，英文叫《Strengths Finder》，里面有個(gè)測(cè)試可以測(cè)每個(gè)人最大的 5 個(gè)優(yōu)勢(shì)（西方講究要用人所長(zhǎng)，而不是補(bǔ)他的短處）。

這些年我在公司里，都會(huì)讓直接匯報(bào)給我的同學(xué)去測(cè)他們各自的優(yōu)勢(shì)，這也是一個(gè)有意思的一對(duì)一討論話(huà)題。

有一種特殊的人才，可能有某一個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)非常厲害，但是 ta 也有非常明顯的缺陷。

這樣的人才你敢不敢用，能不能用好？曾經(jīng)有句話(huà)講「偏執(zhí)狂才能生存」。我經(jīng)歷的團(tuán)隊(duì)里都有這類(lèi)人才。

打造高效的組織，營(yíng)造研發(fā)文化

每個(gè)企業(yè)都在講「企業(yè)文化」，但真正讓人感覺(jué)有文化特色的企業(yè)并不多。很多企業(yè)要不就是散養(yǎng)，要不就是管得太嚴(yán)。

團(tuán)隊(duì)的文化和組織的效率之間有一定的聯(lián)系。打造一個(gè)什么樣文化的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，是 CTO 要思考的。

我個(gè)人的體會(huì)是：研發(fā)團(tuán)隊(duì)需要建立相對(duì)獨(dú)立的文化，可以和公司其他團(tuán)隊(duì)稍有區(qū)別，但是大方向上還是要一致的。不能太特殊，但是又要有一定的特殊。

從人力資源管理的角度上來(lái)說(shuō)，要讓員工高效工作，首先要解決意愿的問(wèn)題，其次是能力的問(wèn)題。

以我所在的團(tuán)隊(duì)為例，不論是之前的外企還是現(xiàn)在的自如，我們都在廣泛使用 OKR（Object Key Results）績(jī)效管理工具。

每個(gè)季度，團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都需要設(shè)定清晰的目標(biāo)，當(dāng)然這個(gè)目標(biāo) Leader 一定要跟員工本人商量。

目標(biāo)的設(shè)定至關(guān)重要，直接關(guān)系到意愿和方向的問(wèn)題。目標(biāo)管好了，后期再輔以激勵(lì)，或者管控的措施，最后做績(jī)效評(píng)估的時(shí)候才有據(jù)可循，大家才會(huì)覺(jué)得公平。所以我們會(huì)花相當(dāng)多的時(shí)間去討論目標(biāo)。

在 OKR 的制定當(dāng)中要運(yùn)用 SMART 原則：

• 具體(Specific)、定量可衡量(Measurable)。
• 夠一夠能夠得著的(Attainable)，不能太高，也不能太容易達(dá)到。
• 相關(guān)的(Relevant)，跟個(gè)人和公司目標(biāo)相關(guān)。
• 最后要有時(shí)間限制(Time-bound)。

發(fā)動(dòng)團(tuán)隊(duì)破解難題

每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到急難險(xiǎn)重的問(wèn)題，這時(shí)候 CTO 作為技術(shù)團(tuán)隊(duì)的 Leader，要第一時(shí)間帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)去解決。

這里分享一個(gè)例子，是在我的第一份工作——網(wǎng)絡(luò)安全創(chuàng)業(yè)公司的時(shí)候發(fā)生的。

因?yàn)楫?dāng)時(shí)開(kāi)發(fā)的安全產(chǎn)品是涉及到保密系統(tǒng)和單位使用的，對(duì)質(zhì)量的要求非常高，而且當(dāng)時(shí)軟件安裝的環(huán)境是不能連接公共互聯(lián)網(wǎng)的。

當(dāng)出現(xiàn)問(wèn)題后，只能通過(guò)電話(huà)和客戶(hù)聯(lián)絡(luò)，客戶(hù)用自然語(yǔ)言去描述出了什么問(wèn)題，連截圖都沒(méi)有。所以破解這類(lèi)技術(shù)支持難題還是挺難的。

有些可以遠(yuǎn)程電話(huà)解決，有些可能要去現(xiàn)場(chǎng)，有些可能要想辦法重現(xiàn)環(huán)境。我有很多次都是帶著團(tuán)隊(duì)一起沖過(guò)去解決這類(lèi)問(wèn)題。這其實(shí)是團(tuán)隊(duì)成員所希望看到的。

CTO 的技能包

我們?cè)賮?lái)看看作為 CTO 需要的技能：

技術(shù)的寬度和深度

CTO 應(yīng)該是「T字型」人才。技術(shù)寬度上，前端、后端、數(shù)據(jù)庫(kù)、移動(dòng)端的各種問(wèn)題多少要聽(tīng)說(shuō)過(guò)；深度則是需要在某些（最好不止一個(gè)）領(lǐng)域有比較權(quán)威的知識(shí)，在團(tuán)隊(duì)里應(yīng)該是技術(shù)最好或者經(jīng)驗(yàn)最豐富的。

比如我，我感覺(jué)我有兩點(diǎn)吸引了自如 CEO：

• 我做過(guò)媒體廣告管理，本質(zhì)是一個(gè) ERP 系統(tǒng)。雖然當(dāng)時(shí)管理的是數(shù)字資產(chǎn)，但和自如管理實(shí)體資產(chǎn)的 ERP 在本質(zhì)上還挺像的，也就是說(shuō)這種復(fù)雜的 To B 商業(yè)流程我是有深度經(jīng)驗(yàn)的。
• 我做過(guò) To C 的移動(dòng)端產(chǎn)品、社交平臺(tái)。這又和自如現(xiàn)在 To C 的客戶(hù)端，以及在嘗試中的社區(qū)產(chǎn)品不謀而合。

從 0 到 1 的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)

成為技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者之后，我特別感謝第一份工作——那個(gè)非常小的民營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司——它使我在職業(yè)生涯剛開(kāi)始的時(shí)候就有機(jī)會(huì)親手操刀從 0 到 1 做一個(gè)產(chǎn)品。這和中間去接一個(gè)項(xiàng)目，做迭代式更新的挑戰(zhàn)是不一樣的。

從長(zhǎng)期職業(yè)發(fā)展來(lái)看，我非常推薦大家至少有一次這樣的產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，它帶給你的收獲和做從 10 到 100 會(huì)非常不同。

解決復(fù)雜問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)

讀研的時(shí)候?qū)W過(guò)一門(mén)課叫「最優(yōu)化算法」，那個(gè)時(shí)候就給我建立起這樣的概念：世界是復(fù)雜的，有時(shí)候要做出局部犧牲，放棄局部最優(yōu)解，才有可能找到全局最優(yōu)解。

還有的時(shí)候，全局最優(yōu)解你可能永遠(yuǎn)都找不到。這和我們的人生，包括創(chuàng)業(yè)有些相似之處。

復(fù)雜系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的好處是：如果有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)復(fù)雜系統(tǒng)，之后你看問(wèn)題的視角、解決問(wèn)題的經(jīng)驗(yàn)會(huì)提高一個(gè)檔次——這也是大型科技公司看重的地方。如果從來(lái)沒(méi)有解決過(guò)復(fù)雜的問(wèn)題，在這方面是有所欠缺的。

理解業(yè)務(wù)

做技術(shù)的人大部分是學(xué)工科的，缺少人文社會(huì)、商業(yè)等方面的科班訓(xùn)練。

我也是學(xué)工科的，但是現(xiàn)在越來(lái)越感覺(jué)到人文、商業(yè)知識(shí)的重要。世界變化這么快，光靠努力是不夠的，很多時(shí)候要做選擇。

而選擇其實(shí)是基于對(duì)商業(yè)模式的理解和思考的。既要看得遠(yuǎn)又要腳踏實(shí)地，腳下帶泥。

管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力

管理沒(méi)有對(duì)和錯(cuò)，只有適合或不適合。這種能力是要慢慢修煉的。經(jīng)歷了這些年的經(jīng)驗(yàn)，我有一個(gè)簡(jiǎn)單的總結(jié)：管理一定是可學(xué)的，同時(shí)就像德魯克講的，管理的核心不在于知，而在于行，唯一衡量它結(jié)果的就是績(jī)效。

對(duì)研發(fā)流程和工具的掌握

現(xiàn)在除了特別小型的公司，大家都會(huì)用敏捷開(kāi)發(fā)方法，用這樣那樣的流程框架管理項(xiàng)目，推進(jìn)研發(fā)。工具化、流程化的普及水平已經(jīng)非常高了。

這和十年前的 IT 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、軟件行業(yè)的現(xiàn)狀很不一樣。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，一定要知道這些。

創(chuàng)新思維和方法論

現(xiàn)在越來(lái)越多技術(shù)的基本開(kāi)發(fā)門(mén)檻降低了，包括 AI 未來(lái)可能都會(huì)平臺(tái)化。但是有些東西很難被替代，會(huì)形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘，創(chuàng)新思維就是其中之一。

創(chuàng)新是有方法（套路）的，也可以叫做工具箱。創(chuàng)新思維和方法，比較有名的就是克里斯坦森寫(xiě)的幾本書(shū)：《創(chuàng)新者的窘境》、《創(chuàng)新者的解答》，里面對(duì)創(chuàng)業(yè)包括創(chuàng)新有些系統(tǒng)的描述。

《精益創(chuàng)業(yè)》、《創(chuàng)業(yè)維艱》等書(shū)里面也都提到了許多創(chuàng)新企業(yè)探索的方法。

原來(lái)迅雷的創(chuàng)始人程浩最近在 36 氪和混沌大學(xué)上分享他的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的方法論，大家也可以找來(lái)看一看。

職場(chǎng)人脈

隨著社交網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，職場(chǎng)人脈在未來(lái)會(huì)越來(lái)越重要。這方面的工具和平臺(tái)都是現(xiàn)成的，微信、領(lǐng)英、脈脈之類(lèi)，都可以去用。

但是工具只是工具，我們需要把握職場(chǎng)人脈建立的核心：職場(chǎng)社交是一種價(jià)值型社交，大家需要提供互相價(jià)值。畢竟都是陌生人，你到底能幫助別人做什么？

所以在拓展職場(chǎng)人脈的時(shí)候，你先要思索「我能帶給對(duì)方的價(jià)值是什么」，然后再來(lái)開(kāi)啟對(duì)話(huà)。

工程師的個(gè)人成長(zhǎng)

在此分享一些我的工程師生涯中的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)：

從工程師到管理者的角色轉(zhuǎn)變

很多工程師從技術(shù)專(zhuān)家變成技術(shù)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候，都會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題：突然不知道該干什么了。

Ta 感到驚慌失措：「我原來(lái)把自己的事做好就行了，現(xiàn)在突然有了 10 個(gè) 20 個(gè)人要管，都不知道每天時(shí)間該怎么分配」。這種惶恐和彷徨我也經(jīng)歷過(guò)，現(xiàn)在回頭想想，其實(shí)也是有套路的。

管理學(xué)家亨利·明茨伯格有一本經(jīng)典著作《管理工作的本質(zhì)》中講過(guò)的管理者角色理論——管理者兼顧三個(gè)方面的十種角色（見(jiàn)下圖），只要安排好自己在這十件事情上該花的精力就好。

把該做的事情有計(jì)劃地管理起來(lái)，就不會(huì)覺(jué)得慌，然后用 OKR 去考核，就會(huì)看到實(shí)際效果。

很多人因?yàn)闆](méi)有經(jīng)過(guò)這種訓(xùn)練，只好本色出演——自己覺(jué)得該干什么就干什么，結(jié)果還是干以前當(dāng)工程師的那些事兒。

成為好的領(lǐng)導(dǎo)者，是要從本色出演變成專(zhuān)業(yè)出演，明確自己作為管理者的職責(zé)，清楚組織出現(xiàn)了什么問(wèn)題，并知道這時(shí)候需要自己扮演什么角色。逐漸訓(xùn)練自己往職業(yè)化方向去發(fā)展。

可以從一些小事做起，最簡(jiǎn)單的：學(xué)會(huì)組織會(huì)議，什么是有效的會(huì)議；學(xué)會(huì)寫(xiě)郵件，什么是好的電子郵件，如何有效地去撰寫(xiě)等等。

這方面網(wǎng)上都有很多總結(jié)，還有書(shū)籍專(zhuān)門(mén)講解，大家可以去看。

日程的管理

要成為優(yōu)秀人才，就要保持一個(gè)好的工作習(xí)慣，用日歷管理時(shí)間。

我現(xiàn)在時(shí)間管理以半小時(shí)為單位，把每一項(xiàng)工作管到半小時(shí)的時(shí)間粒度，可以比較有效地利用時(shí)間。

社交媒體禮儀

社交媒體禮儀其實(shí)也是職業(yè)化的一個(gè)體現(xiàn)，雖然很多人還沒(méi)意識(shí)到這一點(diǎn)。

比如說(shuō)用微信和別人發(fā)消息，我找比較忙的人幫我的時(shí)候，會(huì)用簡(jiǎn)短的文字，一句話(huà)告訴 Ta，我想求他做的事情。而不會(huì)先寒暄一番，發(fā)個(gè)「Hi」，「在嘛」之類(lèi)的。

人家正在忙的時(shí)候，可能很窘迫，Ta 想知道你到底要問(wèn)什么，這就是社交媒體禮儀。

尊重不同

不同，又稱(chēng)多樣性（Diversity）。事實(shí)有真假，觀點(diǎn)無(wú)對(duì)錯(cuò)。美國(guó)尤其是硅谷的公司特別強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)。

慢慢地，越來(lái)越多 90 后，95 后的小朋友加入團(tuán)隊(duì)，真的不能再用過(guò)去傳統(tǒng)的方式來(lái)管理。尊重不同其實(shí)也是一種職業(yè)化的體現(xiàn)。

重視細(xì)節(jié)

有些小失誤在工作中一定要避免，比如失信、遲到、打擾等等。把小節(jié)做好，對(duì)于職業(yè)發(fā)展也是很有用處的。

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王迪，現(xiàn)任自如 CTO，曾任領(lǐng)英（LinkedIn）副總裁、赤兔技術(shù)創(chuàng)始人、FreeWheel 高級(jí)副總裁及中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。清華大學(xué)計(jì)算機(jī)碩士，持續(xù)創(chuàng)業(yè)者，天文發(fā)燒友，長(zhǎng)跑達(dá)人。