Mekka Okereke 是谷歌的一名工程總監(jiān)，主要負責(zé) Google Play 在線商店的經(jīng)營工作。不久前，他在個人推特上分享了關(guān)于技術(shù)人員應(yīng)對公司工作考察的建議——從培養(yǎng)一個能夠公正評價自己的「盟友」開始。

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　　技術(shù)人員的績效考核季即將到來，我想花點時間提供你一些實用的技巧，以便你在日后的工作考核中被公平對待。這個技巧我稱之為「難度錨」，無論你是剛?cè)肼毜能浖こ處熯€是工作已久的高級總監(jiān)，它都可以成為您被公平評價的重要工具。接下來我所分享的內(nèi)容很多時候看起來像是常識，而實際上它就是！你可能在過去以不同的名義掌握了這個實用的技巧。

　　首先，我要告訴 URM 們一個壞消息：這個領(lǐng)域的多數(shù)研究表明，你將因為晉升緩慢或者遭遇不公平的考核而感到沮喪。此時一些「樂于助人」的人就會告訴你，沒必要過分關(guān)注考核以及晉升結(jié)果，就像農(nóng)場里的狗告訴雞只們沒必要過分擔(dān)心防狐貍圍欄上出現(xiàn)的破洞。

　　另外一個壞消息是：人性在很大程度上是一致的。這也意味著，過去所持有并成就當(dāng)下的偏見，不會因為是考核季就神奇地消失（無論我們?yōu)榇瞬扇《嗌俚呐硐姡?/p>

　　再來一個壞消息：「做好本份工作，進而獲得認可！」可能并不適合你，因為你的情況與其他人并不同。換句話說，人們無法準(zhǔn)確判斷你的工作能力，因為來自同事的質(zhì)疑會降低他們對你產(chǎn)出價值的判斷，然后就會導(dǎo)致這種結(jié)果：

　　1）人們認為你并沒那么好。

　　2）實際上你做得很好，并取得了令人印象深刻的成就！你給他們看了！? 

　　3）經(jīng)過同事的追溯后，他們降低對這一成就的評價！?

　　即便你做出一些令人矚目的成就，同事還是可能通過以下兩種方式使其偏見合理化： 

　　a）承認他們錯了，并且誤判了你。然而要做到內(nèi)省真的很難！

　　b）說服自己，你的成就可能并不像所看起來的那么令人印象深刻。要做到這個比較簡單！

　　如果遇到「討厭與自己不一致」的人，結(jié)果就會是這樣。可實際上如果你并「沒那么好」，又是怎么達到那些難以企及的成就呢？對于那些帶有質(zhì)疑心理的同事而言，貶低你的工作價值是他們恢復(fù)心理一致性最快的方法。我發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)象在整個行業(yè)很普遍，也許當(dāng)事人并不是故意的，然而它還是發(fā)生了，更重要的是，它將影響你的職業(yè)生涯。

　　這些人會通過很多方式對你的工作進行貶低，例如：

　　1）削弱你的信用：「那些非常聰明的人（tm）也在這件事情上與 Karen 合作。所以我很確定 VSP 處于領(lǐng)先位置?！?/p>

　　2）給出過時的結(jié)論：「當(dāng)然我們對此非常擅長！我們的公司本來在這個領(lǐng)域就是出類拔萃的。而 Karen 所做的只不過是將所有元素結(jié)合到一起?！?/p>

　　那么，在無法改變?nèi)诵缘幕A(chǔ)上，我們應(yīng)該怎樣對此進行反擊呢？對我而言，一個有用的技巧就是被我稱為「難度錨」的方法，它一共可以分為三個階段：項目處理之前、項目處理期間和項目完成之后。

　　項目處理之前

　　我會先找到一個非常聰明的人（tm），眾所周知，他既是一個既勤奮又對目標(biāo)有正確認知的人。是的，我們都很聰明。從 VSP 的角度而言，這是一個具有組織可信度的人選。吊詭的地方在于，這個人往往并不認為自己是 D＆I 的倡導(dǎo)者，他們甚至認為自己并非友善或平易近人的人。想想那些繁忙得沒時間提供 BS、可操作設(shè)計評審反饋的技術(shù)組長和技術(shù)人員。

　　這個具有組織可信度的人選將成為我的「錨」。我會在項目啟動前向他們提出大量新手問題，其中大部分問題是我心中早已經(jīng)有答案的，比如：

• 為什么說這個項目很難？

• 為什么這個項目上一次會失敗？

• 我們難道不能采取 [天真的解決方案]？

　　這些「錨」的思想往往非常銳利，因此他們可以很快發(fā)現(xiàn)我正在做些什么。有些人就會選擇長話短說：「Mekka 你廢話少說，我都清楚你所要表達的，這件事情確實很難，所以你的計劃是什么？」至此，我將向他詳細解釋我的計劃。我和「錨」都了解這個問題究竟有多復(fù)雜，接下來，我們要做的就是給復(fù)雜的問題找到簡單的解決方案。

　　項目處理期間

　　我將詳細記錄在此期間我的具體貢獻。對我而言，這需要大量關(guān)于大規(guī)模商業(yè)系統(tǒng)的非傳統(tǒng)智慧。我需要從中找到當(dāng)中真正重要的那 1 到 2 件事情（tm），并有意識忽略其中 98 或 99 個干擾因素?？偠灾瑩碛幸粋€記錄我的決策與設(shè)計過程的文件是非常重要的，這里需要強調(diào)的是：

• 不要省略這個步驟！

• 只有 Pull request 評論是不夠的。

• 不要省略這個步驟！

• 只有郵件 threads 是不夠的。

• 不要省略!!!

　　這是主要用來應(yīng)付信用削弱的攻擊。

　　然后便是這個環(huán)節(jié)最重要的部分： 把工作做到最好。這意味著協(xié)作和溝通，以及適應(yīng)不斷變化的條件。同時也意味著產(chǎn)品卓越，以及在 UX，TPM，SRE 或 Eng Prod 環(huán)節(jié)中不傷害到你的朋友。在這過程中，我會保證「錨」了解項目的所有進展，無論是好的還是壞的。記住，透明度是關(guān)鍵，它決定著信任的程度，所以不要刻意隱瞞壞消息。

　　項目完成之后

　　項目發(fā)布后，很多事情會不斷重演：一開始會有很多的慶祝活動，后來又會出現(xiàn)貶低工作價值的情況。此時，我不可能為我的貢獻辯護，因此我需要一個盟友「放棄特權(quán)」。有了這個「盟友」，對于項目難度和影響的感知不會在后來起變化，而是固定的。我甚至都不需要要求「錨」為項目的復(fù)雜或價值提供辯護理由。

　　回到人類討厭與自己不一致的問題上，即便「錨」信誓旦旦表示這個項目在啟動以前已經(jīng)很復(fù)雜，且影響很大，但那幫烏合之眾還是會說這個項目其實很簡單......

　　這時候「錨」將通過以下兩種方式來說服自己使這種不一致合理化： 

　　a）承認之前對于項目的難度、我的貢獻或項目影響的印象都是錯誤的。

　　b）意識到其他人都是不客觀的，并將之指出。

　　要想讓一個人做出 a）的選擇是一件很困難的事情！這也是為什么我們在一開始要選擇那些以勤奮和冷靜聞名的人來當(dāng)我們的「錨」。正常來說，如果一個人的自我不是那么強大，他們就不會承認自己是錯誤的。

　　你希望同事們都知道「錨」可以隨意做出 a）的選擇。然而他們一般都不會做這個選擇，如果你的工作真的很出色。對于這些「錨」而言，更好的選擇應(yīng)該是 b）。他們通常會不請自來，排除萬難以抵抗任何試圖貶低你工作價值的噪音。

　　這是我想分享關(guān)于 PITA 的內(nèi)容，這是一個我目前發(fā)現(xiàn)能夠有效解決該問題的方法。