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【51CTO.com原創(chuàng)稿件】工作的原因，總是有CEO托付幫忙尋找CTO或者技術(shù)負責人，他們尋找CTO的原因不外乎兩個：

1. 找不到CTO或者無法判斷好的CTO

畫外音：通常是早期企業(yè)，缺乏品牌吸引力，技術(shù)負責人的招聘特別難

2. 對現(xiàn)有的CTO不滿意

畫外音：80%的CEO對CTO不滿意，但也有80%的CTO認為CEO根本不懂技術(shù)

印象最深刻的一次，是一個專程從上海趕來的、做電商的CEO，他希望我們幫他物色一位更好的CTO人選。

說起當時的CTO，CEO也是很兩難：共事時間三個多月，完全陌生的行業(yè)領(lǐng)域，努力協(xié)調(diào)各種突發(fā)問題，帶領(lǐng)團隊加班加點，雖然延期上線，但也克服了產(chǎn)品早期的各種困難。老板不滿的地方就在于，行業(yè)背景單薄，每次的產(chǎn)品上線，都是一次技術(shù)攻關(guān)，反復折騰。

所以很想問問，是不是有更好的人選。

創(chuàng)業(yè)早期，團隊里大部分人其實都是只懂皮毛，如何在高壓、高強度、高不確定性下試錯前行，這才是早期企業(yè)最重要的用人目標。

人員的一步到位，對早期企業(yè)具有挑戰(zhàn)性。謹慎起見，詢問了CEO三個問題：

1. CTO人品如何？不錯。

2. 學習能力如何？不錯，博士畢業(yè)。

3. 團隊對他如何評價？很好。

可以說已經(jīng)是個很不錯的CTO了，但是他的短板是對行業(yè)的不熟悉，或者是不能快速招募一批對行業(yè)熟悉的關(guān)鍵人才，所以最終給的建議是補充一個熟悉行業(yè)的技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)經(jīng)理級別人才。

老板聽了我們對CTO的評價和認知非常高興，回去之后就跟CTO深入溝通了，在關(guān)鍵人才的補充上達成一致，后面有機會也希望給CTO升為合伙人。

結(jié)果皆大歡喜。

拋開CEO對CTO的不合理期待，本質(zhì)上還是希望CTO更好的解決技術(shù)問題，包括兩個層面：

1. 帶領(lǐng)團隊解決產(chǎn)品研發(fā)的問題。

這里所謂產(chǎn)品研發(fā)的問題，通常是可以憑借技術(shù)負責人或者團隊經(jīng)驗就可以解決的問題，技術(shù)負責人在其中應(yīng)該擔任好的角色是：技術(shù)方案的選擇、團隊成員的分工協(xié)作、項目進度的把控、公司內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)。難倒一個技術(shù)管理者的往往不是這個層面，這是“知道我知道“的層面。

2. 獨立或者找到關(guān)鍵性資源攻克技術(shù)難點。

技術(shù)人的特質(zhì)：聰明、專注，使得他們可以在技術(shù)的縱深面很深，但是技術(shù)的涉及面太多，注定每個技術(shù)人只能在2-3個技術(shù)領(lǐng)域更加精通。

那對于其他他并不擅長的技術(shù)方面，他不必去學習、親自去解決，你遇到的技術(shù)問題98%的概率有其他人遇到過，只需要能找到擅長的人來解決就可以。這可能會屬于“不知道我不知道“的部分，也可能屬于“知道我不知道，但又不知道如何解決”的層面。

很多技術(shù)人會認為“尋找外部資源“來解決問題可能要比“自己解決“更難，導致很多問題只能自己踩坑嘗試。

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在CTO訓練營里面，你會發(fā)現(xiàn)從導師到學生，不乏大量的優(yōu)秀CTO，他們的共性：具有開放的心態(tài)和前沿的視野，擅長協(xié)調(diào)外部的資源去解決內(nèi)部的問題。

從0開始搭建一個新的技術(shù)團隊的時候，他可以快速的招兵買馬；

遇到難以攻克的技術(shù)難點，可以快速的從外部請到技術(shù)專家；

新的架構(gòu)選型，能夠找到踩過坑的人給出實際意見；

如果他們所在的公司是技術(shù)驅(qū)動的公司，他們甚至可以幫公司找到投資人

……

總之更有能力的人，一定不是只會低頭做事，保持開放平和的心態(tài)，思考技術(shù)以外的更多內(nèi)容，你會發(fā)現(xiàn)視野也會開闊很多。不謀全局，難謀一隅，只用技術(shù)思維來考慮問題的人，最終也會把自己未來的道路走的越來越窄，也許你以為CEO對你的期待是第一條，其實他真實的期待可能是第二條，千萬不要陷入到“不知道我不知道”的層面。

歡迎這樣的你，在CTO訓練營遇到更多的未來同行者。

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