俗話說“好的開始是成功的一半”，管理一個項目也是這樣，項目運行中遇到的問題往往就是在填項目啟動時所埋的坑。

一個好的項目啟動能極大地提高項目成功的概率，避免項目過程中的很多風(fēng)險。

今天，阿里巴巴項目專家鹿迦總結(jié)了一般項目啟動的過程，希望能給需要的同學(xué)一點參考。

項目啟動的構(gòu)成

首先，我們看下項目啟動在整個項目管理過程中的位置?；?PMP 的框架，一般我們把項目管理分成了五個過程組，***個過程組就是項目啟動。

對于項目啟動的環(huán)節(jié)，又可以分出三個部分：

• 項目價值研究
• 項目啟動準(zhǔn)備
• 項目的啟動會

價值研究是整個項目的***步，是從一個想法到一個項目的孵化過程，這個階段的主要目的是證明把想法變成項目是否有價值、是否符合我們現(xiàn)階段戰(zhàn)略的方向、是否有足夠的 ROI 等。

這個工作往往是業(yè)務(wù)和產(chǎn)品同學(xué)參與的，價值研究的一個明確的輸出就是 MRD，只要通過了 MRD 評審的項目，我們才可能進(jìn)入項目的啟動準(zhǔn)備階段。

啟動準(zhǔn)備階段是我們整個項目啟動過程中最重要和最花時間的部分，作為一個 PM(項目經(jīng)理)，需要花最多最密集的時間在這個階段，這個階段也是本文的重點介紹部分。

項目啟動會是項目啟動階段的一個高潮，也是一個終點，所有啟動準(zhǔn)備的付出就是要在這個會上做一個整體的亮相，在項目啟動會之后項目正式進(jìn)入規(guī)劃和執(zhí)行階段。

啟動準(zhǔn)備

對于項目的啟動準(zhǔn)備，核心是要澄清幾個問題：

• 項目目標(biāo)是什么?
• 項目包含的內(nèi)容(范圍)是哪些?
• 項目的關(guān)鍵里程碑怎么確定?
• 項目的人員組織架構(gòu)是什么樣的?
• 項目的信息怎么做同步?

項目目標(biāo)

大家都知道愛麗絲夢游仙境的故事，里面有一個場景：愛麗絲跟著一個兔子掉進(jìn)了井里，從而到了一個神奇的世界，在這個世界里，她迷路了并遇到了笑臉貓。

愛麗絲問這只貓：“請你告訴我，我該走哪條路?”

貓說：“那要看你想去哪兒?”

愛麗絲說：“我不知道要去哪兒。”

貓說，“那么走哪條路也無所謂了。”

——愛麗絲夢游仙境記

忽視目標(biāo)是項目管理中一個比較常見但又非常致命的問題，俗話說“不忘初心”、“以終為始”就是常見的針對這個問題的提醒。

項目目標(biāo)一個重要的要求就是必須滿足 SMART 原則，我們千萬要記住項目結(jié)束的時候就是要用這個目標(biāo)來衡量我們項目的成敗，如果是一個不能用來清晰指導(dǎo)我們判斷項目成敗的目標(biāo)一定不是一個好的目標(biāo)。

項目目標(biāo)一定要清晰地寫出來，并獲得項目發(fā)起人和主要干系人的確認(rèn)，有了項目目標(biāo)，后面的工作才能有據(jù)可尋。

項目范圍

項目范圍是確定在項目里要做什么和不做什么。項目范圍是逐步細(xì)化的，在啟動階段不強(qiáng)求細(xì)化到具體的需求粒度，但必須確定范圍和邊界，這樣才能確定干系人，框定投入項目的人力資源。

確定項目范圍的過程可以理解成是一個先發(fā)散再收斂的過程：

• 在開始的時候要 Involve 更多的項目關(guān)系人參與到項目范圍的收集和討論中來，目標(biāo)是防止重要的項目范圍被遺漏。

常見的情況是只關(guān)注了功能性的需求，而遺漏了性能、可測性、運營支持類的需求，導(dǎo)致項目進(jìn)行中才發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致項目范圍擴(kuò)大，項目交付時間不可控。

• 為了保證項目效率和 ROI，我們肯定不能接受包羅萬象的項目范圍。當(dāng)經(jīng)過充分的項目范圍發(fā)散之后，就要開始項目范圍的收斂了。

項目收斂的方法有很多：

• 需求和項目目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度
• 項目時間和項目資源投入的限制
• ROI(投入產(chǎn)出比分析)
• 需求是否可驗收可度量

項目關(guān)鍵里程碑

項目啟動準(zhǔn)備的第三個非常重要的事就是確定項目的關(guān)鍵里程碑。

里程碑是項目組根據(jù)歷史的項目經(jīng)驗或者參照其他項目，團(tuán)隊做的水平，制定的里程碑，是大家達(dá)成一致的結(jié)果，是項目的內(nèi)部基準(zhǔn)，大家都按照這個做事。這種里程碑由于是柔性的影響項目，更加能夠體現(xiàn)項目管理水品。

里程碑不等于期限：期限(Deadline)其實沒有什么可講的，那是強(qiáng)制性的約束條件，你必須遵守。但是里程碑不是，它充其量在約束方面算是參照系，而不是強(qiáng)制約束。

而期限或者 Deadline 是強(qiáng)制性的約束，不是項目組能左右得了的。比如商務(wù)合同，訂單，備忘錄中書面或者口頭承諾。這種里程碑是外部的。

如果你不執(zhí)行，就要準(zhǔn)備承擔(dān)相應(yīng)的后果。考慮到后果和商譽(yù)的影響，這些是強(qiáng)制性的，都是要做的。如果變更，就準(zhǔn)備好承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

在不同的項目情景里，我們可能會用到不同的項目關(guān)鍵里程碑劃分的方式，最常見的兩種方式有：

• 強(qiáng)調(diào)過程的按階段拆分
• 強(qiáng)調(diào)結(jié)果的按迭代拆分

在軟件項目管理中，前者在瀑布模型中比較常見，比如拆成需求分析、設(shè)計、編碼、測試、上線等階段。

后者在敏捷模型中比較常見，比如拆成用戶支付、用戶下單等功能點。這個都需要基于你的項目特點和環(huán)境慎重的判斷和選擇。

其次，在軟件開發(fā)中錯誤發(fā)現(xiàn)得越晚，對于開發(fā)造成的損失越大。里程碑式開發(fā)模式可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認(rèn)成果，避免血本無歸。

通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，降低后期修改和返工的可能性。

例如，在需求分析階段發(fā)生的錯誤，那么最多就是把需求分析寫一遍，損失的是一個人的勞動;而到了測試階段發(fā)現(xiàn)了需求錯誤，再回去重新做需求分析，那么損失可能是致命的。

而且一般人在工作時都有前松后緊的習(xí)慣，里程碑強(qiáng)制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理分配工作，細(xì)化管理粒度。

對復(fù)雜的軟件開發(fā)項目而言，每一階段的進(jìn)度都需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中途想知道“現(xiàn)在進(jìn)度做得怎么樣了”則是很困難的事。

項目人員組織架構(gòu)

確定項目人員組織架構(gòu)按 PMP 的說法也叫識別項目干系人，這個是項目管理中一個非常關(guān)鍵的事情。

項目干系人我們可以從這兩個維度來識別：

• 參與項目的人：項目直接關(guān)系人包含：項目團(tuán)隊、項目經(jīng)理、職能經(jīng)理等;項目發(fā)起人;業(yè)務(wù)伙伴、合作廠商、第三方資源等等。
• 受項目影響和影響項目的人：客戶/用戶;政府或社會團(tuán)體機(jī)構(gòu);普通公眾。

識別干系人我們不是把干系人找出來就可以了，還需要識別每個干系人對項目的需求和期望、對項目的貢獻(xiàn)、影響及其制約作用等這些都是要整理記錄下來，準(zhǔn)備后續(xù)的管理。

對于不同的項目關(guān)系人，我們在項目管理的時候應(yīng)該采用不同的管理策略：

• 權(quán)力大且項目相關(guān)利益大的要重點管理：他們有很高的權(quán)力，也很關(guān)注項目的結(jié)果，項目經(jīng)理應(yīng)該“重點管理”，跟他們明確項目目標(biāo)，使其積極的參與到項目中來。

頻繁地與這區(qū)域的干系人溝通，并聽取他們的反饋建議，讓他們滿意。項目的客戶、主管領(lǐng)導(dǎo)就是這塊區(qū)域的人。

• 權(quán)力大但項目相關(guān)利益不大的要令其滿意：他們有很高的權(quán)力，但對項目的相關(guān)性不是很大，這一區(qū)域的人項目經(jīng)理應(yīng)該定期向他們匯報項目的進(jìn)展結(jié)果，這一部分人更關(guān)注結(jié)果，不需要了解細(xì)節(jié)。我們要保證這一部分人滿意，盡量不要讓他們影響項目的正常進(jìn)展。
• 權(quán)力小但項目相關(guān)利益大的要隨時告知：項目結(jié)果會直接影響到這一部分人，所以項目的進(jìn)展、變更等等一系列的事情，都應(yīng)該隨時告知這部分人。
• 權(quán)力小且項目相關(guān)利益也小的要最小關(guān)注：利益低權(quán)力也低，花很少的精力關(guān)注下即可。

識別出項目關(guān)系人是***步，下一步我們要梳理出項目的關(guān)系人組織架構(gòu)，理清關(guān)系人之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。

最常見的我們有兩種干系人組織架構(gòu)圖：

• 基于項目組織相關(guān)方的梳理方式，如把項目核心工作團(tuán)隊和周邊相關(guān)組織分離出來，明確項目核心工作團(tuán)隊和上層管理決策團(tuán)隊、兄弟依賴團(tuán)隊、行業(yè)運營團(tuán)隊等部門之間的關(guān)系。目標(biāo)是明確在項目中各個組織的定位和職責(zé)。
• 基于項目任務(wù)的拆分，明確各個子系統(tǒng)、模塊的負(fù)責(zé)人，這樣的好處是確定每個干系人的職責(zé)范圍和項目工作匯報關(guān)系。

但要強(qiáng)調(diào)的一點是識別干系人是需要持續(xù)識別并貫穿項目的始終的事情：

• 干系人識別不可能一步到位一下子就全部識別出來，雖然在啟動階段識別全部的干系人一般會作為目標(biāo)，但是這是一個幾乎不可能完成的任務(wù)。因為不同的項目階段，項目的干系人會不同。
• 項目在運行過程當(dāng)中，干系人也是會發(fā)生變化的，當(dāng)干系人發(fā)生變動時，要重新對干系人進(jìn)行識別和評估，并主動投入精力進(jìn)行溝通和交流，力爭新的項目干系人是為項目服務(wù)的。
• 干系人對項目的態(tài)度也會發(fā)生變化，開始時支持項目的干系人，如果在執(zhí)行過程中干系人發(fā)現(xiàn)項目已經(jīng)不再符合他的利益，甚至損害他的利益，則可能會從支持者的角色轉(zhuǎn)變到反對者的角色，這種態(tài)度上的變化，我們也要隨時關(guān)注和識別，不斷更新這些信息。

項目管理要求盡早地識別和面對負(fù)面干系人，并且一視同仁，如同對待正面干系人一樣，力爭將負(fù)面影響轉(zhuǎn)換為正面支持，忽視和冷漠負(fù)面干系人會一定程度提高項目失敗的可能性。

項目信息同步機(jī)制

項目信息同步機(jī)制的確定是項目啟動準(zhǔn)備中非常重要的一環(huán)，讓項目中的信息做到快速平穩(wěn)的流動，做到項目信息對項目干系人公開透明是降低項目風(fēng)險、推動項目進(jìn)展的重要手段。

下面是常見的項目中信息同步的方式，基于不同類型和特點的項目，我們可能會有針對性地進(jìn)行一些調(diào)整，但基本套路比較類似。

項目啟動會(Kickoff Meeting)

如果完成了上面這么多的項目啟動準(zhǔn)備工作，那后面我們就準(zhǔn)備好可以進(jìn)行項目管理中***個非常關(guān)鍵的項目儀式，也是整個項目啟動階段的高潮：項目啟動會，也常叫做項目 Kickoff。

現(xiàn)在都流行說生活不能缺少儀式感，項目更是如此，所以設(shè)計一個高效、有儀式感的項目啟動會就至關(guān)重要了。

首先，我們要澄清項目啟動會的目標(biāo)和價值。一般來說我們項目啟動會有下面幾個目標(biāo)：

• 拉齊參與人對項目的認(rèn)知
• 項目經(jīng)理獲得項目管理授權(quán)
• 取得管理者對項目投入承諾
• 明確項目管理機(jī)制
• 鼓舞項目成員士氣

基于上面這些 KO 的目標(biāo)，我們就有了指導(dǎo)原則：怎么開展 KO 的準(zhǔn)備和會議議程的設(shè)計。

我們基于一個普通的產(chǎn)品型的項目做一個列子，一般這種項目我們推薦的 KO 流程為：

• 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人(老板)介紹項目的背景和價值
• 業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人(老板)介紹項目 PM 和主要職能接口
• 業(yè)務(wù)和產(chǎn)品介紹項目目標(biāo)和范圍
• 技術(shù)接口人介紹開發(fā)任務(wù)的劃分和團(tuán)隊組成
• PM 介紹項目關(guān)鍵里程碑和溝通方式
• PM 介紹項目近期的行動計劃
• 項目啟動儀式及全員合影留念

一般稍微正式的項目 KO，我們都會有一些儀式環(huán)節(jié)，通過這些象征性的儀式，增強(qiáng)項目中各個關(guān)鍵參與人的參與感和對項目的承諾。

常見的儀式有：授旗、統(tǒng)一著裝、砸金蛋、放飛氣球、定制可樂罐、目標(biāo)板簽名等等。

需要注意的事項：

• KO 會議時間要短，太長的會不利于激勵士氣，大家的注意力集中的時間有限。
• 會議室盡量是一個適合演講類型的地方，而不是一個適合討論的地方;不確定的地方需要在 KO 前對好。
• 相關(guān)干系人和參與者都應(yīng)該到場，提前溝通好會議時間安排。

***

做好項目啟動對管理好一個項目至關(guān)重要，雖然好的項目啟動并不真的能讓你的項目就完成了一半，但一個失敗的項目啟動絕對會讓你的項目一開始就陷入泥潭，舉步維艱。

這里有個小工具：“項目章程”模板，簡單一點的話，你可以通過填寫這個項目章程模板幫你梳理清楚當(dāng)前項目啟動準(zhǔn)備的情況。