截止 2019 年底，GitHub 匯聚了全球超過(guò) 4000 萬(wàn)用戶，倉(cāng)庫(kù)數(shù)量早已破億。無(wú)論是個(gè)人、組織還是企業(yè)開(kāi)發(fā)者，都把這里當(dāng)做技術(shù)的圣地，交流的殿堂。對(duì)于開(kāi)發(fā)者而言，GitHub 是一個(gè)涉及 IT 技術(shù)方方面面的平臺(tái)，我們不禁好奇，在 GitHub 做工程師乃至 CTO 是一種怎樣的體驗(yàn)？本文由 GitHub CTO Jason Warner 的一次演講整理而成，Jason Warner 主要負(fù)責(zé) GitHub 的產(chǎn)品、工程、支持和安全部門(mén)。在加入 GitHub 之前，Warner 曾擔(dān)任云計(jì)算供應(yīng)商 Heroku 的工程副總裁、也曾在 Canonical 公司負(fù)責(zé) Ubuntu 桌面和 Ubuntu 手機(jī)的產(chǎn)品工程。

[[312068]]

GitHub CTO Jason Warner

如果說(shuō)，建立起一支強(qiáng)大的工程團(tuán)隊(duì)是一樁難事，那么，要通過(guò)高速增長(zhǎng)來(lái)成功地?cái)U(kuò)大團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，就幾乎是一件不可能的事了。Warner 在 FirstMark 年度首席技術(shù)官峰會(huì)上會(huì)上分享了十幾條關(guān)于如何擴(kuò)大工程團(tuán)隊(duì)規(guī)模的秘訣。

1. 了解文化的真正含義

對(duì)許多高管來(lái)說(shuō)，培養(yǎng)一種高生產(chǎn)力的企業(yè)文化是頭等大事，但企業(yè)文化的概念常常被誤解。人們經(jīng)常簡(jiǎn)單地認(rèn)為，所謂文化，就是：公司冰箱里面有為員工準(zhǔn)備的飲料，或者為員工提供一張桌上足球桌以供娛樂(lè)，等等。為了讓員工們感到舒適，企業(yè)最終都會(huì)花錢(qián)的。但實(shí)際上，這樣的做法并沒(méi)有什么用。因?yàn)槲幕粌H關(guān)乎于“感覺(jué)”，還關(guān)乎于責(zé)任和行為。作為領(lǐng)導(dǎo)者，你所做的任何事情以及可以容忍的一切，都將成為整個(gè)組織的標(biāo)準(zhǔn)。

2. 不要為技術(shù)所困

技術(shù)可以是一種不可思議的工具，能夠?yàn)槟愕钠髽I(yè)助力，但它永遠(yuǎn)不應(yīng)該阻礙你，或阻止你做某些事。技術(shù)要做的是為你服務(wù)，而不是相反。

Warner 稱，“如果你發(fā)現(xiàn)自己受制于你所寫(xiě)的技術(shù)，那么在接下來(lái)的 18 個(gè)月里，你將會(huì)陷入痛苦的漩渦中。如果技術(shù)層面出了問(wèn)題，你就會(huì)無(wú)法按照自己的意愿組織團(tuán)隊(duì)。”

3. 確立使命與愿景

領(lǐng)導(dǎo)層首先要做的事情之一是，為公司確立使命和愿景，然后將其傳達(dá)給全體員工。在企業(yè)中的每個(gè)人，都應(yīng)該知曉他們?yōu)槭裁磿?huì)在這家公司，他們?cè)诮ㄔO(shè)什么，以及為誰(shuí)服務(wù)；他們應(yīng)該能夠理解并以一致的方式來(lái)講述這個(gè)使命和愿景。

4. 創(chuàng)建原則和實(shí)踐

Warner 將原則和實(shí)踐列入他的“不容協(xié)商”的清單中，堅(jiān)持要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須花時(shí)間將這些原則和實(shí)踐落實(shí)到位，以建立一支成功的團(tuán)隊(duì)。

“當(dāng)我進(jìn)入一家沒(méi)有這些標(biāo)準(zhǔn)的組織時(shí)，我就會(huì)問(wèn)他們，如果人們不知道自己應(yīng)遵循什么標(biāo)準(zhǔn)，那他們?cè)趺磿?huì)有這些標(biāo)準(zhǔn)呢？你公司的原則表達(dá)了你的價(jià)值觀，而實(shí)踐正是這些原則的戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)。如果你能把這些寫(xiě)下來(lái)，你就等于給了人們一個(gè)錨點(diǎn)，讓他們可以圍繞這個(gè)錨點(diǎn)去開(kāi)展工作。”

5. 了解背景

當(dāng)談到創(chuàng)建原則和實(shí)踐時(shí)，Warner 建議，要?jiǎng)?chuàng)建足夠的流程來(lái)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化的組織，而又不會(huì)造成太多的限制。但他又補(bǔ)充說(shuō)，還要注意了解背景。當(dāng)你考察有關(guān)其他組織成功的最佳實(shí)踐和方法時(shí)，請(qǐng)注意該組織的規(guī)模、有多新以及運(yùn)作方式。要知道，對(duì)一家公司有效的方法，對(duì)你的公司來(lái)說(shuō)可能未必管用。

6. 為員工設(shè)定期望

不要將期望看成是員工需要遵循的規(guī)則，而是要把期望視為文化和實(shí)現(xiàn)的契合點(diǎn)。

Warner 解釋道，“如果我說(shuō)，‘我們要在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)交付某個(gè)產(chǎn)品，但我們要竭盡全力去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)’，這對(duì)我的員工來(lái)說(shuō)很重要，但是，如果我們不想讓員工們因?yàn)榫ＡΡM而永遠(yuǎn)無(wú)法完成任務(wù)，而這對(duì)我的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也很重要。你要做的就是，在你所做的事情和如何做這件事情上，找到一個(gè)適當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，這樣，才能讓你的員工長(zhǎng)久留在你的身邊工作。”

7. 衡量一切

除非你真正去衡量，否則，你永遠(yuǎn)不會(huì)在某件事上做得更好。更重要的是，如果你什么都不衡量的話，你永遠(yuǎn)也不會(huì)知道自己究竟是否成功。而這正是技術(shù)和數(shù)據(jù)成為你得力助手的地方。

“這是一個(gè)非常重要的部分，但大多數(shù)組織，特別是早期組織都錯(cuò)過(guò)了，”Warner 指出，“他們并不知道自己是否成功了，很多人之所以不知道，是因?yàn)樗麄儧](méi)有衡量任何事物的標(biāo)準(zhǔn)。因此，他們也就不知道如何識(shí)別是否成功，以及如何糾正。你應(yīng)該進(jìn)行幾分鐘、幾小時(shí)或幾天的實(shí)驗(yàn)，這樣，你就會(huì)得到信息和知識(shí)來(lái)幫助你糾正錯(cuò)誤。”

8. 做你自己

作為領(lǐng)導(dǎo)者，建立信任的最有效的方法之一，就是學(xué)會(huì)真誠(chéng)和示弱。承認(rèn)自己有困難、擔(dān)憂和恐懼，你將會(huì)從團(tuán)隊(duì)和同事那里得到更多的回旋余地和信任。但是，如果一個(gè)人試圖達(dá)到完美或堅(jiān)不可摧的境界，那么，只需一次小小的失誤，一切都會(huì)崩潰。

9. 在員工和組織之間找到平衡點(diǎn)

Warner 指出，如果領(lǐng)導(dǎo)者只能做一件事，那就應(yīng)該是確切地了解他們希望從組織中得到什么，并確保他們?cè)趩T工和交付方面都能夠保持高度警惕。在日常工作中，領(lǐng)導(dǎo)者需要采用以下兩種模式之一：

社會(huì)學(xué)家模式： 當(dāng)需要為公司作出最佳決策時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取社會(huì)學(xué)家模式。

心理學(xué)家模式： 當(dāng)與員工一對(duì)一解決問(wèn)題時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采取心理學(xué)家模式。

“要尋求一個(gè)持續(xù)的平衡，你應(yīng)該明確你在任何給定的時(shí)刻應(yīng)該處于這些模式中的哪一種，”Warner 說(shuō)，“我經(jīng)常發(fā)現(xiàn)那些大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者并不知道他們應(yīng)該采用哪種模式，而這種困惑會(huì)影響到員工。”

10. 做出針對(duì)性的招聘選擇

如果你打算為公司做點(diǎn)什么，你要明白，有些事會(huì)被擱置一邊，無(wú)論是心照不宣的，還是明確地放棄。如果你引進(jìn)更多的人，責(zé)任就會(huì)分散。所以，如果你要引進(jìn)某個(gè)人的話，一定要有充分的理由。

Warner 還認(rèn)為，大多數(shù)組織都應(yīng)該將重點(diǎn)放在招聘雷厲風(fēng)行的員工上。這意味著你應(yīng)該尋找的是能夠向你請(qǐng)教的人，“我今天要怎樣才能做得更好呢？”——而不是整天坐在那里等著別人告訴自己該做什么的人。

11. 現(xiàn)在就為自己找到合適的組織結(jié)構(gòu)

任何組織結(jié)構(gòu)都不可能百分之百有效。在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，你需要考慮的是，你正在優(yōu)化的是什么，以及下一組可交付的成果。然后圍繞這些進(jìn)行組織。但完美的組織結(jié)構(gòu)是可望而不可即的，總會(huì)有些什么東西會(huì)讓你感到不很穩(wěn)定，你必須接受這一點(diǎn)。

12. 相信你的直覺(jué)

盡管有這么多的數(shù)據(jù)和分析，但大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)造成功的產(chǎn)品都是一門(mén)藝術(shù)。要做出正確的決定，在很大程度上依賴于直覺(jué)。你的經(jīng)驗(yàn)越多，你就越有可能做出正確的決定，因此，要相信你的直覺(jué)。

13. 注意事項(xiàng)提示

Warner 在談到打造一支可擴(kuò)大規(guī)模的工程團(tuán)隊(duì)時(shí)，提出了幾個(gè)關(guān)鍵的注意事項(xiàng)。

應(yīng)該做什么

不要使用太多的編程語(yǔ)言和框架。使用多個(gè)語(yǔ)言和框架來(lái)構(gòu)建系統(tǒng)不是不可以，然而你并不需要 14 種不同的編程語(yǔ)言。選擇一種編譯語(yǔ)言和一種動(dòng)態(tài)語(yǔ)言，然后堅(jiān)持使用它們。

考慮公司的市場(chǎng)聲譽(yù)。Warner 表示，他喜歡和人事部門(mén)交談，因?yàn)樗麄兺人私夤镜穆曌u(yù)。他們知道應(yīng)聘者在說(shuō)什么，也清楚哪些員工要離職，以及離職的原因。

將投訴轉(zhuǎn)化為解決方案。每當(dāng)你收到反饋時(shí)，一定要問(wèn)一些關(guān)于如何才能做得更好的問(wèn)題。將反饋和批評(píng)轉(zhuǎn)變成學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

每天都要將進(jìn)步作為一個(gè)目標(biāo)。在一天開(kāi)始的時(shí)候，挑一件你想推進(jìn)的事情，把它寫(xiě)下來(lái)。然后在一天中努力去分享并完成這個(gè)目標(biāo)。

對(duì)同事要以人為本。每個(gè)人都有辦法更有效地與他人打交道。如果你正在和某人打交道，這要么是一次完全積極的交談，要么是完全消極的交談，但不太可能會(huì)是一次中立的交流。即使你在某些事情上存在分歧，也要盡量讓每一次交談都是積極、友好的。

不應(yīng)該做什么

擔(dān)心工具重復(fù)使用。這一問(wèn)題你可以在以后予以糾正。

卷入炒作。要不惜一切的代價(jià)避開(kāi)成熟度曲線（hype cycles），了解你的“北極星”，并忠于它。

讓員工有“這不是我的工作”的想法。如果有人看到一列火車開(kāi)過(guò)來(lái)將要撞到某人，他說(shuō)“讓別人來(lái)處理吧”，這樣他們就失敗了。如果你看到有什么事情將要發(fā)生，就要采取行動(dòng)去處理。